案例中存在的问题很明显，所以必须寻找办法使得公司做到“薪”平“企”和。制定相对完善的薪酬制度，并逐渐改善公司文化，让公司员工在健康的文化氛围中不但为公司的发展贡献力量，同时也实现自己的人生目标，达到公司与个人目标双赢。
（一）“基本工资 团队工资 公司奖励”的薪酬制度
案例中出现的各种问题说到底均产生于工资制度不合理，为此需要从根本上完善工资制度设计。笔者认为应该实行“基本工资 团队工资 企业奖励”的薪酬制度即“三组合”工资制度，这种由基本工资、团队工资和企业奖励三部分组合在一起的工资新模式基本可以消除基于工资制度不合理而产生的诸多问题。“三组合”工资制度中，三部分工资可以发挥不同的作用。
1.基本工资层面。按照员工的工作年限和职称进行发放，这部分工资不具有竞争性，如果说存在竞争，则竞争导源于职称评定，如果职称评定工作不合理，则会影响到基本工资的分配公平性。工资发放遵循的原则是：只要员工到达了相应的年限并且具备相应的职称就可以拿到相应的工资。该部分工资总体水平虽然不高，但能够保障员工的基本生活。由于其中很大程度上体现员工的工作年限，所以一般而言年轻员工工资低，年长员工工资高。工资由公司统一发放，与年度内员工的工作业绩无直接关系，并且工资每年对基本工资做小幅度地向上调整，以便让员工感觉到员工的个人基本收益与公司的发展状况有直接关系。
2.团队工资层面。团队工资是给作为一个团队的小组发放的工资，其数额按照一定期间内产品的销售额的比例提取，与案例中的做法不同的是，销售额的提成不是奖励给某个员工，而是奖给做研究开发的小组群体。由小组的负责人在小组内部进行二次分配。当然如果二次分配不合理，同样会在小组内部引起纷争。为了避免此类情况，需要在公司层面进行薪酬设计的同时对小组内部奖金的分配方式进行设计，只有制度在先分配在后才能在很大程度上体现分配的公平性。为此在小组内部首先确定组长和副组长人选，组长和副组长就是工作中带领全体组员进行项目攻关的负责人，需要具备的条件是：具有专业技术精湛；创新精神；作风正派；无私奉献；敢于挑战风险。小组的科研状况在很大程度上取决于组长的全方位素质。组长就是小组的领头羊，小组的发展状况完全取决于小组长。所以作为组员或者公司都希望能够评选出真正能够胜任并且乐于胜任组长的技术骨干，组长评选出来后具有分配团队工资的权力，由于组长在小组中发挥了重要作用，组长和副组长自然在分配中可以得到较多的份额，具体分配方案可以通过小组讨论后确定，公司层面不加干涉，各个小组的分配方法可以有差别，根据小组的具体情况而定。团队工资的发放方式具有重要意义：①首先是增加了团队的凝聚力。前文述及，无论是小组层面还是公司层面都希望小组内能够推选出能够作为小组领头羊的人，一方面可以为小组的所有成员带来经济实惠，其次可以为拉动公司发展起到支撑作用，公司和小组在双方的利益层面达成了一致。②其次是公司层面可以最大限度地分权。将分配工资的权力由传统理念下工资由公司统一分配的模式转变为小组二次分配，即将工资分配权下放到小组层是对管理制度的创新。这不但会增加小组的团队凝聚力，而且使公司的工作容易展开。公司的重大科研任务只要分配给组长并责其拿出方案即可，小组长由于具有工资分配权，在小组内部很容易展开工作。小组长非常清楚小组成员中不同员工在集体中的贡献，分配工资的合理程度最高。从根本避免了公司统一制定工资分配制度情况下由于信息不对称而出现的“多劳者不多得，少劳者不少得”情况的发生。工资发放制度的创新也会最大限度地发挥激励作用，而这种激励也才会从根本上激励先进和约束后进。通过以团队工资发放机制为契机带动了公司内部一系列状况的改变。公司也达到了留住贤人、赶走闲人、提高效益的目的。③再次是团队工资可以最大限度地克服员工层面的利己动机。团队工资使得所有团队成员都成为绑在一条线上的蚂蚱，为了获得较高的工资，团队中的每个成员都成为其他成员的监督者（传统思维下只有管理者是监督者）。同时因为团队工资并非总是数额固定，其数额要随团队业绩的跌涨而有相应幅度的变化，所以优秀团队能够得到较高数额的团队工资。为了得到高水平的团队工资，小组成员就需要竭力合作。包括组长在内的经验丰富的优秀员工就会主动将其宝贵经验奉献给组员，组员也会尽力在最短时间内掌握这些技巧。在这种情况下，利己与利他在很高的层次上达成了一致。互帮互敬、健康竞争的学习型团队由此形成。
3.公司奖励层面。公司奖励既要奖励集体也要奖励个人。公司每年度要对所有的小组进行评比，按照一定的名额限制评选出对公司发展做出突出贡献的小组。奖金同样由小组长负责在小组内分配。同时每个得到奖励的小组和所有没有得到奖励的小组又小组长报送一定名额的小组成员在公司层面给予奖励，奖金直接发放到小组成员个人。公司层面规定，曾经得到奖励的小组与没有得到奖励的小组在向公司层面推荐受奖励的小组成员候选人的数额是有差别的，曾经得到团队奖励的小组长有权从本小组推荐更多的小组成员数额作为公司层面的受奖候选人。这方面制度规定的目的在于鼓励小组多出成果，优秀的小组得到公司层面的奖励的机会会更多。这不但会使小组长在自己的组员面前更有面子，而且回在组员面前强化自己的威信，以利其日后更好地开展工作。未完成任务的小组不但不具有向公司推荐受奖成员的权力，而且公司要考虑撤换组长。完成公司任务的小组最多可以推荐一名受奖成员。所有推荐人之间不再具有竞争性。
（二）设计适度惩罚公司领导的管理制度
正人先正己是管理学中要求管理者的基本原则。案例中当新产品推到市场上遇到风险时其责任全部由研发者承担自然是没有道理的。员工认为管理者应该承担主要责任甚至是全部责任是有根据的。为了让管理者精于管理并且不能将研发项目失败的责任推卸到员工身上，需要在公司内部设计公司领导问责的管理制度。这样的管理制度的推出既是约束管理者也是安慰员工。约束管理者的目的在于让管理者感觉到虽然自己在公司里面是最高统帅，但仍然有制度对其进行约束，但自己决策失误时仍然会受到公司相应制度的制裁。让员工感到安慰的是当研发出了问题时员工的行为可以得到公正的对待，优秀的员工可以安心跟着管理者进行研发工作，员工的任务就是发挥自身的全部潜质做好研究工作，领导是自己的坚强后盾。公司领导在工作出错时都能受到制裁的制度规定也会使员工惊醒，即员工必须精于本职工作，在其懈怠工作而导致工作出差错时就可能受到更加严厉的制裁。公司管理者责任问责的制度不能流于形式，严格的公司领导责任问责制度可以消灭公司内存存在的另外一个利己，即管理者将项目失败的责任全部推卸到员工身上的利己。这种制度规定也是公司健康向上文化的开始。
（三）弹性制度与刚性薪酬制度相结合
案例中的A公司在发展初期非常注重管理规范的建设，已经建立的管理制度曾经发挥了很好的作用，但随着公司规模的扩大不但业务量在变化而且工资的职工数量也在增长。一味地沿袭传统的制度设计不能再发挥原有的效率。由于公司员工首先是既定制度的接受者，在管理者未曾感觉到制度设计的不合理时，员工已经具有让公司改革既定制度的强烈愿望，只是没有提到公司管理高度而已。公司制度是在长期发展中形成的，尤其是薪酬制度不能随意变动，必须保持相对稳定性才能让所有员工具有安全感。但工资制度的相对稳定并不意味着永久不变，公司领导正是在这样的思维前提下以至公司各方面都发生了很大变化时还是不肯改革既有的制度。为了保证公司制度的持续性同时又要保证其合理性，就必须执行弹性与刚性相结合的制度设计。只设置了连续两年的情况，还可以设计连续三年及以上的情况，这是可以将相应两年的提成额度提高五个百分点，并且推荐受奖的的数额相应提高一个名额，公司在硬性制度规定的基础上可以在每年初做相应的完善，体现弹性也体现刚性。制度设计的刚性原则可以保证公司制度的连续性，制度设计的弹性原则可以保证公司制度适度变化。每类人员的工资水平要根据变化了的工资制度也做相应变化，从而达到鼓励良性竞争和团队竞争的目的，强化公司发展的后劲。
思考与练习
1.为什么“薪酬”引发了“心愁”？
2.试述案例分析中阐述的“三组合”对策的内涵。
3.你认为“设计适度惩罚公司领导的管理制度”是否可行？怎样才能可行？
4.团队工资的基本内涵是什么？团队工资的实现有何意义？
5.对于A公司人力资源管理中存在的问题你有何其他好的建议？
管理花边：分粥中的公平与效率
有这样一个故事，有七个人在一起生活，共同创造和享受劳动成果。由于大家共同付出劳动，所以都有公平地享受劳动成果的愿望，大家想用一种公平的方法来解决每天的吃饭问题：在没有称量器具和刻度容器的情况下分食一锅粥。于是每位成员开始冥思苦想，力求找到一种最完善的制度，大家想出的方法可以归纳为以下几种：选出一个负责人分粥，但大家很快发现这个人总是给自己分的粥最多，于是又换了一个人，不久同样的事情又发生；大家轮流分粥，这种情况下每周每个人都有一次主持分粥的权利，但每个人都感觉到一周中只有一次多吃些粥的机会；选出一个耿直有威信的人分粥，不久发现其他成员会为在分粥时多分得一些而谄媚这个分粥人，耿直有威信的人也抵挡不住妩媚小人贿赂的诱惑；成立分粥委员会分粥，虽然可以达到一定程度上的监督和制约，但在每次分粥之前长时间的议案讨论使得成员不能分到热粥可食；分粥者最后领粥，这次大家发现7个碗里的粥每次都一样多，于是分粥作到了公平。
这个简单的故事实际上阐述了一个非常深刻的道理：公平的分配依托于合理的制度，合理的制度在选择中成长。社会发展中，一个组织在既定财富总量前提下人们总是在寻找一种能够实现公平分配的制度，在公平的分配制度下可以使组织成员保持平静心态且富有高效率。如果没有公平的分配制度，最终会导致组织的无效率：不公平分配制度下分配大家共同创造的劳动成果时会将效率高的生产者的部分劳动成果无偿的转移给效率低的劳动者，效率高的劳动者会因为没有得到自己应得的全部报酬而缺乏工作兴趣，效率低的劳动者也会因为无成本地得到了额外的“报酬”而“守株待兔”，形成懒于创造而坐享其成的心理，组织中的所有成员都想多索取而少付出。故事中，七个人在找到第五种分粥方法之前，一定会将其注意力主要集中在分粥制度的设计上，在如何创造更多粥的问题上谁也不会多考虑，人们不会花心思考虑这样一个问题：如果粥多了，即使分得不平均，每个人也有可能比绝对平均分配时分得的粥要多。这时大家关注的不是粥有多少而是自己能得到多少，组织成长因而被忘却，组织的未来当然就没有希望。这时公平比效率更重要，公平与否决定了效率能否存在。如何实现组织内部成员分配的公平是组织成长中制度建设的共同追求。但在制度建设中经常会有阻碍：其一是制度的选择不合理，大家不知道选择一种什么制度才能实现公平分配；其二是既得利益者对既定制度的抱残守缺，从成规制度中已经得到好处的成员不情愿放弃旧制度。这个故事中的七个人成了一个组织，大家在一起生活过程中不免要面临分配问题，在共同创造劳动成果的前提下有共同享受劳动成果的愿望，于是探索如何分粥才能让大家都较公平地分享劳动成果就成为大家十分关心的问题。故事中大家想出了五种分粥机制，只有第五种取得了比较好的效果，其他几种机制都没有得到相应效果的原因就在于制度设计的不合理导致不同程度的制度损失。前四种制度设计都是想尽量用外力来约束分粥者，而分粥者本身却没有抵制自己多分粥的愿望。最后一种分粥制度的好处就在于不是用外力来约束分粥者，而是分粥者自己约束自己。故事里分粥制度的探索中逐渐寻找到了用分粥者的经济心理来自发约束自身行为的一个巧妙方法。在这个组织中，粥的多少关切自身利益，根据传统思维，无其他约束下在既定数量的粥面前每个拥有分粥权利的人都会想尽一切办法让自己分得的粥多一点。所以无论通过什么样的途径，只要自己掌握了分粥的权利后就会首先满足其贪欲，在这一点上即使道德非常高尚的人也无法避免。由此可以想到，在选择分粥方法时，其实有过这样的假设：分粥者能够用道德的力量来约束自己。但故事中更换分粥者的结果表明，无论谁作为分粥者都会发生同样的事情。所以每次淘汰以前的分粥方法而选择一种新方法时都是对效率更高的分粥机制的一种靠近，直到寻找到效果较好的第五种方式时为止。这表明，组织内每次寻找具有更进步意义分配机制的时候都逐渐放松了先前道德约束行为的假设，而是在寻找一种用经济的方法制约经济人行为的药方。因此很多时候制约人的行为从而使组织高效率前进的多种制约方法中道德的方法并不能产生预期效果，而充分利用经济心理制约经济行为人本身反而有效。
故事中很好地利用了经济原则来自发的约束经济人自身的行为，最后的分粥规则使得分粥人为了不让自己比别人少得而必须将粥尽量地分均，以便自己最后领粥时不至于很少。故事是通过经济人本身对经济利益追逐的规律来巧妙地支配了分粥者的分粥行为。分粥完成后分粥者的目的达到了组织的目的也达到了。由此可以说明，组织成长中一定要尽快找到合理的制度设计，不然大家都会成为制度的受害者。设想第二种分粥制度，由于每个人都会具有分粥的权利，所以都盼望着轮到自己分粥时会更多地分给自己一部分，这种分粥制度会促成利己的组织文化，从而严重破坏了团队精神，人们的精力就会主要用在治人上而不是组织的进步上。通过努力一旦形成了合理的制度，就必须保障其连续性，假想第五种分粥制度实施一段时间后，怀念就制度的成员一朝又将分粥制度回归到了先前，于是组织就会陷入迷茫。当然，故事中的第五中分粥方法也不尽完美，因为这种分粥方法实际上是平均主义的做法，因为所有成员虽然共同创造财富但不一定付出的一样多，所以分配也不应该是平均主义的，故事中将公平等价为平均有一定局限性。至于怎样完善还需进一步探索。
现实中五种分粥制度随处可见，但社会发展对制度建设的要求至少要达到第五种分粥制度的水平，即使是在第五种分粥层次上，一些管理者也并没有很好地体会并实践这一点，更多的是单单注重制度建设，不注重制度的成长和滋养，制度建设中大多注重的是外在强制，而制度建设过程中有没有违背经济规律在多数情况下很少顾及，把制度当成了一个产品。应该说，制度像生物一样是有生命的，有生命的东西就需要呵护。如果制度建设与经济人的行为规律相吻合，像故事中分粥人越为自己着想就越对他人有好处，从而潜在地用经济规律支配自律其行为，制度因而会表现为高效率；反之就会效果很差。组织成长需要制度维系，而合理制度选择的任务非常艰巨，好的制度的目标在于：公平分粥和分更多粥。
