第42章 案例：A公司五“重”五“不重”考核措施

A公司在国内同行业具有很好的竞争力归功于长期以来为公司领导所称道的绩效考核制度。为尽最大限度地激烈员工的工作积极性，公司对原先的考核制度进行了完善并制定了一套认为相对更加可行的绩效考核体系。新的考核体系的内容包括平时考核和年终考核两部分，实行打分方式进行测评，设计为100分。考虑到平时测评和年终测评分数的差别，规定员工的总测评成绩中平时和年终分数分别占70%和30%。平时测评每个月进行一次，考核内容主要包括：员工在上一月度内完成工作的情况，包括员工的任务量、完成任务的效率、工作成效、同事的认可程度、管理者的评价等。整个考核实行上级对下级考核的方式，分为对管理者的考核和对普通员工的考核两个层次。公司总裁对各副总裁考核，各副总裁对分管的事业部部长考核，事业部部长对本事业部各部门经理进行考核，部门经理对其所在部门员工进行考核。公司领导认为这种考核最为科学的，原因是只有相应部门的直线领导对其下属最了解，这样的考核结果不会出现信息失真。员工是公司中接受考核的最底层。年终综合测评主要以员工在每月的工作记录为依据，重点考核内容为员工年度工作任务的完成情况和工作效果。考核中员工不仅要总结其优点，还要总结缺点和不足，并提出改进办法和努力方向。考核制度规定考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等次，其中优秀和不称职的人数按照公司员工总数的比例确定。考核结果作为调整职务、确定工资级别、奖惩、培训、辞退的依据，整个考核施行末位淘汰制。年度考核为优秀、称职的员工具在晋职、晋级、方面具有优先权，并颁发发给年终一次性奖金和全年目标考核奖。年度考核被确定为不称职的员工将被辞退。但每次考核结束后都没有出现被辞退的人并且所有员工都还像以前的老样子工作。这样的考核有实质性的更新吗？