张赢对F集团公司两个事业部的激励措施没有产生预期效果，这并不表明其措施完全不可行，应该说张赢的措施虽然在一定程度上受挫，但毕竟使得组织中的部分成员得到实惠，并且也使其他成员看到了对集团公司有贡献必有重奖的激励发展走向。根据前文分析，笔者认为只要张赢在策略实施过程中稍微注意一下细节问题就可以得到非常好的收效。
1.员工分层——断面切入激励模式：激励措施产生的激励作用与激励目标的设定有关系，管理理论认为，在目标设定的过程中要注意以下几个问题：目标要略高于企业当前的经营能力，保证企业经过努力能够实现，目标过高或过低都不会达到预期作用，过高会因无法完成任务而使职工丧失信心，过低则失去了激发工作热情的意义。除此之外，激励措施实施时还要对员工个体进行分析，如果将某种激励手段无差别地应用在所有员工身上，造成的结果是同一激励措施对所有员工的激励效果不同。假设一个组织中员工可以分成三个群体，在同一的激励水平L作用下只有员工群2能够产生响应，员工群3觉得没有达到自己预期的水平而不能产生激励作用，员工群1因为激励水平已经远远超过自己的能力所及而感觉即使尽自己全力也无法达到而失去对其激励的作用。所以使激励措施有效的关键在于对员工进行分层，首先将员工分成三个群体：员工群1、员工群2和员工群3，然后针对每个群体施以不同水平的激励措施：激励水平1、激励水平2和激励水平3，让不同的员工群都觉得激励措施是针对自己而设置的，并且通过自己的努力是有可能实现的。笔者将这种激励称为断面切入激励模式。案例中C事业部的激励措施没有奏效的关键原因就是没有对员工进行分层。不同员工群体对同一激励措施的反应程度不同正好说明阐明的断面切入激励模式。对于C事业部，要将工人根据工作类型和任务难度进行划分，然后制定相应的工作定额，针对不同的群体制定相应的高一级的工作标准，让员工感觉到同工种的纵向竞争而不是不同工种的横向竞争，这样在员工内部就会消除由于不同工种员工的同一激励方式而抹杀其工作难度和其对团队贡献份额的心理障碍。N事业部虽然与C事业部的工作性质有所不同，但也可以通过制定工作定额的方式来绝对地衡量（而不是在员工间进行相对地衡量）员工的业绩水平，在此基础上根据各自完成工作的情况施以分房、奖车、提升等激励，有何种需要的员工就会向能够实现其需要的标准工作。这样的激励方式使得员工知道通过自己努力可以得到什么，是员工掌握是否受奖的主动权而不是张赢。
2.激励对称——将激励兑现到具体员工：管理理论认为，薪酬制度是对员工的付出与回报之间关系的规定，这种规定不仅是物质的计量，而且是社会对其付出与取得成绩认可程度的表征。所以对员工实施相应的付酬是激励措施高效的基础，笔者称之为激励对称。员工从激励实施中得到的不仅有经济报酬，而且包括非经济报酬，不同员工以及同一员工在不同时期对两个层面的看法会有所侧重。无论何种形式的报酬，在实施激励的过程中必须将激励兑现到具体的员工。从一般意义上讲，N事业部之所以创造出好的成绩，这与事业部内员工之间密切协作的团队精神分不开，但张赢的奖励与员工的付出是不对称的：发放奖金配备汽车、解决住房、把N事业部树为先进集体、对事业部李主任给予全局通报表扬、将一名年轻人提拔为副科长。所有这些看似给予了重奖，其实员工得到的实惠并不多甚至没有：配备的汽车说道底对领导实惠最大，员工很少能够享受；住房只是个别员工受益；对李主任的通报表扬和将一名年轻人提拔为副科长更是对个人的受益。所有这些看似非常诱惑力的激励措施并没有让员工得到实惠。恰恰相反，员工从这样的激励措施中看到自己的努力并不能给自己带来收益，而只能成为事业部内部分成员获得更大收益以及升官进爵的免费成本，当员工的这中观念形成其行为预期时，张赢的激励措施便不能进一步奏效。亚当斯的公平理论认为，人们的工作动机不仅受到绝对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行个人历史比较。如果当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与过去的收支比例相等时，便认为是应该的正常的，因而心情舒畅，努力工作。当如果他发现情况发生变化时，就会产生不平衡感。N事业部问题的解决有两种思路，其一是张赢要改变激励措施的具体实施方式，其二是受到奖励的N事业部进行二次奖励。前者就是改变目前只奖个别不奖全体的方法，让团队中所有成员都得到不同程度的奖励，其中可以对个别员工进行重奖包括职位提升等，因为团队中员工之间的劳动本来就是难以截然分开的，这样的奖励也许一些员工还会有意见，但会相对小些；后者就是在张赢目前奖励方法的基础上N事业部的领导对员工实施奖励，张赢对N事业部的奖励应该说只是将奖励进行了一半，事业部的领导应该认识到自己受到奖励是源自部内所有员工共同努力的结果，应该将自己受到的部分奖励奖励给自己的属下，这一方面使员工感觉到领导对其属下工作的认可，同时也更加深切体会到集体荣誉的真实内涵，从而将抽象的集体荣誉转化成为切实的个人收益。
3.原始激励——激励要首先体现在物质上：激励理论认为，个人行为的产生有自我利益驱使和公共利益驱使两个基本运行机制，大多数情况下自我利益驱使起着主导作用，自我利益驱使作用机制下会产生自我价值观，使得员工产生自私和利己的行为，员工会通过工作得到某种利益，利己目的是员工工作的基本动机之一，其作用在于要使激励措施发挥作用就必须充分尊重员工的利益，让员工认识到企业管理有利于其利益。正如前文所述，笔者认为，非物质层面的激励最终能够发挥作用的本质在于其能够转化为物质激励，如果某种非物质的激励手段不能最终转化为物质激励，则这种激励手段无效。所以在强调“社会人”假设的同时必须承认“经济人”前提的存在。由此，在对员工实施激励的方式上要首先体现物质激励然后附以非物质激励，让员工认识到非物质激励的背后是物质激励。F集团公司的激励措施操作过程中受挫，归结到一点就是物质激励没有到位，这一点在C事业部表现得更加突出。张赢对C事业部实施的包括强调领导赏识、加大个人责任、重视成就、增强工作挑战性等因素的激励计划强调既定高工资水平下可以单独加强员工的劳动强度而不必付酬，事实表明这样的激励措施引起了员工的强烈反感。很多员工认为这个计划不过是厂领导要求他们更加免费地卖力工作。所以激励措施实施过程中最大的忌讳就是不要让员工免费增加劳动，在增加员工劳动量的时候要在既定报酬水平上增加相应的报酬，“自私自利和崇尚金钱”是管理者激励措施实施过程中一个始终应该存在的假设。一个企业内不但不同需求层次的群体确实存在，而且某一群体的需求水平会伴随自身条件的改变而在不同的需求平台上跳跃，高需求层次的群体同时对低层次的需求有强烈要求并不违背马斯洛的需要层次理论。尽管不同群体的需求层次有不同，但都存在对低层次的需求，即使高层次的需求已经实现，低层次的需求仍然是“经济人”的追求。所以，充分重视原始激励，将激励首先体现在物质层面是实施诸多激励手段的关键和前提。
思考与练习
1.F集团人力资源管理中存在的主要问题有哪些？
2.在F集团的收入分配中怎样集体操作员工分层实施方法？
3.结合案例谈谈你对激励理论的认识。
4.试从亚当斯的公平理论谈一谈案例中如何实现激励对称。
5.除了案例中提出的解决对策外，你还有什么其他的具有创新性的对策吗？
管理花边：兔子与狮子的故事——谈组织中的团队建设
有这样一个故事：说有一个兔子座在山洞口正在打字。一只狐狸跳到他的面前说：“我要吃了你！”，兔子说：“等我把学士论文写完也不迟！”。狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文是《兔子为什么比狐狸更强大》。”兔子说话的表情很正经。狐狸感觉非常可笑：“这也太可笑了，你怎么能够比我强大！这简直是笑话”。兔子仍然一本正经：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞，狐狸再也没有出来。完了之后兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“我要吃了你！”兔子说：“等我把学士论文写完也不迟！”，狐狸非常奇怪：“你能写什么论文？”，“我的论文题目是《兔子为什么比狼更强大》。”狼大笑：“你怎么敢说自己比我强大！”“不信我可以证明给你看！”兔子领着狼走进山洞，狼再也没有出来。兔子继续在洞口把他的论文打完，然后拿着论文走进山洞，交给一头打着饱嗝的狮子。狮子满意地对兔子说：“你干的不错，今天我获得了非常丰盛的美餐”。
这个故事非常简单，我们能从中领悟到些什么？实际上这个非常浅显的故事中包含了一个非常重要的问题，即组织成长中的团队建设问题。一个企业或者事业单位都可以称为组织。为了使组织运行高效，就必须通过研究组织行为来发现组织中每个个体如何相互作用并且最终形成一个什么样的合力。管理者的目标就是要将这个合力达到最大。这中间就会出现很多问题，众多的问题归结到一点就是组织中的个体会由于存在利己动机和排他心理而使得实践效果不如预期效果高，于是组织中就存在着制度损失。作为管理者这时首先想到的是其所领导的组织中的个体的素质有问题，诸如知识水平、思想境界等。其实组织表现出来的效率与组织成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关。管理者首先想到的是强强联合才会打造出航空母舰。但事实上不完全是这样。组织行为的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之间的联合。正像故事中所提到的，兔子与狮子相比较兔子显得太弱小，而狮子则显得非常强大，这不但没有影响它们所组成的这个组织的效率，事实表明组织效率非常高。狮子正是借助兔子的弱小而保障了兔子在迷惑狐狸和狼的时候的成功程度，也正是这种成功程度保障了狮子的美餐。同时兔子也正是借助狮子的力量而增长了自己的雄威，并且使得自己在面临天敌时而面无惧色，这种表情也更加保障了兔子的迷惑伎俩的成功系数。所以在这个故事中兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下如果故事中的主人公不是兔子和狮子而是两个狮子或者是两个兔子，其结果读者就可想而知了：兔子会成为狼或者狐狸的美餐，同时狮子也只能长期忍受饥饿的煎熬。所以弱弱联合当然不能奏效，但强强联合也并不一定能够达到目的。组织要想保障高效率的成长，必须看重两个因素：个体素质和个体间的联合。
那么，经济建设中团队建设的实践如何呢？笔者认为目前企业的团队建设中存在着以下几个方面的误区：①团队利益至高无上：我们的传统文化是“集体利益高于一切”，由这样一个前提必然衍生出“团队利益高于一切”。但这样的提法是存在问题的：首先，团队对于整个组织只是一个小成员，过分强调团队利益会打破组织的内部均衡，造成团队与企业之间目标扭曲，从而影响整个组织的发展。同时还会在过分强调团队利益的过程中导致个体的应得利益被忽视，影响个体积极性的充分发挥，从而使得团队的竞争力和战斗力受损。②兄弟情重于纪律：企业在团队建设中兄弟情重于纪律。实际上这会直接导致管理制度的不完善，企业虽然设立了规章制度但不能起到应有的作用。纪律严明不仅是维护团队整体利益的需要，同时还有助于保护团队成员的根本利益。上述故事中虽然没有提到兔子和狮子间的纪律约束，但我们知道兔子和狮子本身就是捕食与被捕食的关系，所以为了在一个组织中生存狮子必须承诺即使在找不到食物时也不能将兔子作为美餐，并且应该一味地保障兔子的安全，而兔子也必须承诺在这个组织中要尽职尽择，这就是它们之间的纪律；③以“小我”换“大我”：传统文化的思维定势是维护团队利益就必须以牺牲团队中个体的利益换取组织的成长（有时是必须的，笔者并不否认）。但这一点从经济学上是讲不通的，经济学认为每个人都是利益主体，牺牲“小我”换取“大我”意味着以个人成本来换取集体利益的增加，并且自己最终从结果中获取很少的回报，即其收益总是小于投入，组织中的个体作为经济人是不愿意总是处于这样的地位的。其结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项目标，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项目标。在故事中我们并没有发现兔子或者狮子以牺牲自己的利益为代价。我相信，它们肯定事先有这样的誓约：如果狐狸或者狼等不相信兔子的话而执意要当场把兔子吃掉时，狮子必须马上站出来适时的保护兔子的生命安全，只有这样兔子才能不受到损失，也只有这样兔子才肯参与到这个组织中来并充当洞口前的诱饵。但是为了达到这个目的狮子必须保持警惕努力听着山洞外面的动静，狮子的这种付出是为了自己能够饱食的回报，不能说是其利益受到损失。所以在这个组织中任何一方都没有以牺牲自己的利益为代价而换取组织的存在。
由此就可以联想到如何才能高效率地组织一个团队。笔者认为至少应该注意如下几个关系：①团队成员需要有对团队的强烈归属感。团队成员强烈地感受到自己是团队的一员，并且由衷地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团队的利益与目标尽心尽力。团队成员对团队具有无限忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发生，并且非常具有团队荣誉感。团队通过一系列的制度安排使它与其成员结成一个高度牢固的命运共同体，团队与其成员息息相关的。故事中狮子和兔子都有建立这样一个组织的需求，狮子可以从这个组织中得到稳定的美餐，兔子可以在这个组织中得到长期的、稳定的庇护，所以二者都强烈地感觉到自己是这个组织的必不可少的一个成员，并且尽一切努力来维护这个组织的存在；②团队成员对团队事务全方位的投入。团队在发展过程中及处理团队事务时，努力争取团队成员的投入，不但让成员发挥其体力，还运用其脑力和心力，充满活力与热情；③成员之间的相互协作。团队成员彼此信任、相互依存、同舟共济、相互宽容、相互帮助，这样成员之间才会和谐相处，充满凝聚力，促成更好的合作，追求团队绩效。成员之间的相互协作的基本条件是信任，设想故事中如果兔子不信任狮子，这个组织将不会存在。因为一旦发生危险时兔子将以生命为代价，而狮子充其量是一次美餐的代价。所以组织中成员之间的信任和承诺安全是至关重要的。
所以概括起来，建设有效的团队需要抓住以下几个要点：目标要明确，必须明确建立团队的目标，这是维持组织存在的根本；价值观需相同，团队成员相信并且愿意努力为共同的目标去；理解和信任，这是组织得以维系的信用基础，没有了这样的信用基础，组织将一分钟也不会存在；个体与团队利益的协同，不能以牺牲“小我”为代价，也不能牺牲“大我”为代价，“小我”因“大我”而存在，“大我”因“小我”而发展。
