从IBM薪酬管理的成功案例中可以挖掘出很多值得深思的管理学思想，笔者主要谈及三个方面：薪酬管理与公平、薪酬管理与员工尊重、薪酬管理与团队建设。
1.薪酬管理重在公平
从IBM薪酬管理的制度设计中可以看出，其宗旨是在追求公平，用公平来换取效率。实际上公平分为外部公平和内部公平。外部公平是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司相类似工作的员工的报酬；内部公平是指组织内部依照其所从事工作的相对价值而支付的报酬。“我不在乎自己挣多少钱，但绝不容忍坐在对面的人比我多拿几块钱”，这种“不患寡而患不均”的心态是经济人的传统思维习惯，并且主要发生在员工所熟悉的人群中，所以内部的公平性比外部的竞争性更为重要，只有在制定薪酬时将这种差别体现出来，才能对员工形成有效的激励。故此IBM更加看重的是内部公平。实践表明内部公平的程度对员工士气的影响比外部公平大得多，工作评价到位与否是决定内部公平程度的重要因素。不公平的薪酬设计会对企业的运作产生负面影响。IBM非常重视薪酬分配上遵循成本与收益的对等原则。在新古典劳动工资理论框架下，劳动力市场决定的工资率与劳动边际效益等值，进而与努力的边际成本相等，企业要获取员工更高程度的努力，就必须提高薪酬水平，来弥补努力成本的边际递增。员工的努力程度与其收益和努力成本之间是正变关系，但是努力收益是一个下凹函数（11线），而努力成本是一个上凹函数（12线）。这表明随着员工努力程度的增加，边际收益递减且边际成本递增，其为获得Rn+1的净收益时所付出的努力比获得Rn的净收益时所付出的努力要多（Rn和Rn+1是两个不同时点的净收益水平）。E点是净收益为0的点，在E点时员工会根据成本收益对等原则作出努力或不努力的选择，员工是否受到公平的待遇是其作出选择的依据。从图中可以看出，为了使点E尽量向右移动到E'点（即推迟E的到来时间），管理者就必须提高努力收益曲线的水平，同时1'线也向右后方移动，这样员工就可以在相同或较少付出时得到较高的待遇，本质上是提高了工作的效率，于是员工觉得薪酬制度更加公平。理论研究表明，由于员工对企业的贡献是边际收益递减和边际成本递增的，所以即使Rn+1=Rn员工也会觉得不公平，因为在获得这两个收益时员工所付出的代价是不同的。美国心理学家亚当斯提出的公平理论认为：个人可以主观的将自己的投入与别人相比较，如果个人所的报酬/个人的贡献=（作比较的）另一个人所得的报酬/（作比较的）另一个人的贡献，则员工觉得其受到的待遇是公平的，这个结论在一定程度上体现了相对公平。笔者认为这个论断仅包含了员工与他人的比较，实际上员工还与自己进行比较，当员工付出同样的努力得到的报酬较少或得到相同的报酬而付出较多时就会感到不公平。所以亚当斯的公式可以认为是横向比较，笔者将员工自身的比较称为纵向比较，可以表示为：员工报酬T/员工贡献T=同一员工报酬T+1/同一员工贡献T+1，其中T表示时期。据前文，员工在T和T+1时期即使有相同的付出其产出也会不同，两个时期的相同付出报以同样薪酬的员工会觉得不公平。IBM非常看重这一点，在薪酬管理制度的建设过程中特别重制度设计中科学性与艺术性的结合，科学性在于薪酬的量化管理，艺术性在于需求一个平衡点。IBM在探索亚当斯公平。“有时量化到让人难以理解，甚至没有几个人能真正明白某项奖金到底是怎么算出来的”，这说明IBM在努力将薪酬管理制度作细中寻找公平的均衡点。
2.平衡期望值与对员工的尊重
薪酬管理是激励也是约束，但只有同时达到不同利益主体的期望值的薪酬管理才可以持续运行。IBM认为薪酬管理的难点就是要平衡公司和员工的期望值。应该通过薪酬管理，让确实对公司有价值的人得到相应的回报。公司、管理者和员工个人的期望值经常存在一定的差距，为了缩减不同利益主体间期望值的鸿沟，就必须让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，让员工知道加薪制度是与业绩相关的。IBM的薪酬设计让所有员工都明白，员工的薪酬是自己对公司贡献的结果，公司只是设计一种员工与公司期望值同向的制度，员工只要在这个制度框架内完成工作，就可以得到公平的薪酬。
前文论及，员工始终在作比较，用现在比较过去，用他人比较自己。员工首先关心的是自己的薪酬水平，进而会折射出公司对自己的价值是否认可，其作用和反馈机制可以在中得到说明。员工的薪酬水平是自己在公司中的地位进而被尊重程度的直接指标，当员工感觉自己的待遇不公平时，就会出现管理学中的“格雷欣法则”。英国政治家与理财家汤姆森？格雷欣研究发现经济发展中存在“劣币逐良币规律”，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币（良币）必然退出流通而实际价值较低的货币（劣币）则充斥市场。薪酬管理激励与约束是管理者对员工贡献的一种态度：认可或否定。当企业在薪酬管理方面没有充分体现优质优价原则时，高素质员工的绝对量尤其是相对量下降，同时会导致企业低素质员工绝对量尤其是相对量上升。薪酬管理是一种媒介，管理者通过这种媒介反映员工对公司的贡献，所以好的、公正的薪酬制度不仅仅是公平，更体现着对员工的尊重，公平的薪酬再现了管理者对员工工作期间内的贡献是否肯定。尊重员工、以人为本是IBM的一个不变原则。IBM的薪酬管理充分体现了薪酬、激励、期望值、员工尊重之间的关系，也正是因此导致了IBM高效运作。按照这样的制度设计，有能力的员工终会在IBM有施展才华的机会，正是按照这样一个逻辑，IBM的员工才会忠于职守且长期供职，这也是IBM对员工的最大尊重。
3.薪酬管理与团队建设
IBM非常注重薪酬管理与团队建设的契合，“团队合作状态可以影响薪酬水平30%”。组织行为理论认为，企业精神需要好的团队来维持，团队建设可以谋求企业发展的核心竞争力、增强企业资源的整合和聚合优势、达到企业经济增长的目的。前文述及，员工作为经济人总是在将自己的薪酬水平与团队内的其他成员作比较，这个比较的过程就是发现不公平和谋求公平的过程。管理理论认为，不公平是绝对的，企业只是通过一种不断完善的制度创造一种相对的公平。员工之间的这种比较很容易造成只顾收入不顾贡献的局面，员工在寻找亚当斯公平的过程中过分注重分母的减小以相应的增大分数值，企业的发展因而失去凝聚力。正是意识到这一点，IBM非常注重薪酬管理与团队建设的一致性。IBM施行公开的薪酬管理政策，通过量化的科学算法让员工明白自己的所得，从而员工有了非常明确的努力方向。管理实践表明，公开的薪酬管理比保密的薪酬管理效果要好。薪酬保密常会被认为在"暗箱操作"，更易诱发员工对薪酬制度是否公平合理的疑虑。公开的好处很多：公开薪酬制度体现岗位价值，向员工透明地揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路；公开的岗位价值与职业发展前景有助于凝聚内部人才与招揽外部人才；公平的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息；公开的薪酬制度使内部沟通更为有效，可以减少误传，增强信任感，若是薪酬制度本身或实际操作有缺陷误差，能通过畅通的渠道发现、回馈并完善，提升员工的满意度。IBM透明的薪酬管理制度让员工明白其所得是自己努力的结果，公司的制度是公平的。员工间的攀比只是效率提高基础上的攀比，IBM有一句名言，“你想有更高的收入吗，那么你就多努力”。在谋求自身效率提高的过程中员工会非常自主地加入到团队中来，因为每个员工都知道，如果离开团队就不会有自己，恶意地削弱他人就是削弱自己，IBM的薪酬管理实现了员工管理与团队管理的一致。
