第26章 案例：日本IBM的薪酬期望值管理

日本IBM公司薪酬制度的创新对企业文化的建设和员工个人行为产生了重要影响。几年前的一次总结会上，主管领导Smith点明了当时IBM薪酬管理上存在的问题：薪酬分配原则不明晰、不同职位和个人间薪酬差别的确定没有客观依据；薪酬结构比例与员工的绩效不挂钩。认为薪酬是关系公司存亡的大事，必须进行根本改革，随后总结出目前IBM薪酬管理的四个特点：强调薪酬的内部公平性；薪酬系统严重官僚化（行政化）；员工的收入主要来自薪酬结构中的固定部分。为了使IBM焕发生机必须首先从薪酬制度改革入手，在充分分析这些问题的基础上，IBM对传统的薪酬制度进行了改革：新薪酬制度受市场驱动，注重外部竞争性，弱化行政层级在薪酬分配中的作用，赋予管理人员按员工的工作绩效支付不同薪酬的权力。于是以Smith为首的一班人开始探索和运作新的薪酬制度。经过5年改革后IBM的薪酬管理有了很大改观：①薪酬设计是科学与艺术的结合。科学性体现在利用科学的方法和工具帮助制定薪酬目标，薪酬管理原则的制定、薪酬框架的设计、加薪幅度的抉择、奖金的分配等都是量化的，有时量化到让人难以理解，甚至没有几个人能真正明白某项奖金到底是怎么算出来的。艺术性主要表现在平衡期望值。公司需要员工多出效益，员工需要回报，薪酬管理的艺术性就是要在二者间找平衡。IBM注意到，员工对自己的薪酬满意与否不是考虑一个绝对值，而是通过与别人比较后的一种感觉，所以IBM在薪酬管理过程中非常注重员工的感受，把薪酬福利同员工的业绩以及公司策略等联系起来，通过薪酬福利政策的制定，去引导员工的行为，激励员工做出更好的业绩。如果员工自我感觉良好，但次年初却没有在工资卡上看到应得到的奖励，则可以通过多种途径上诉自己的看法。②期望值管理。IBM认为薪酬管理的重点是如何以薪酬为手段，达到公司的目的。其中的难点就是要平衡公司和员工的期望值。IBM认为应该通过薪酬管理，让确实对公司有价值的人得到相应的回报，并且与表现不好的人拉大差距。IBM非常注意对员工的疏导，认为做好期望值管理的关键是要给员工一个合理的期望值，让公司、管理者和员工个人的期望值有共同的方向，但三者之间的期望经常存在一定的差距，为了缩减不同利益主体之间期望值的鸿沟，必须让每一个人了解薪酬制定的原则、宗旨及相关的政策，让员工知道加薪制度是与业绩相关的，在IBM有一句拗口的话：加薪非必然。③强调员工的工作态度：工作态度有三点：主动、积极和专业。IBM强调将工作态度与价值观、企业文化捆绑在一起。IBM推崇团队合作，团队合作状态可以影响薪酬水平的30%。IBM认为薪酬设计制度只是一种媒介，本质是通过有效的薪酬管理鼓励公司或部门所推崇的行为并建设高效的公司文化。IBM不是靠高工资来吸引员工，而是注重以综合指标来创造公平的薪酬制度进而吸引人才，所以很多人看重的是IBM的学习和发展机会。从整体回报的角度看，除现金、福利外，工作环境、发展机会等也应包括在薪酬管理中。IBM的薪酬管理创造出了企业运作的高效率，其改革的核心是薪酬制度，其成功做法值得深思和学习。