可以共患难而不能同甘苦的案例很多，该企业在发展之初所有员工艰苦奋斗，员工（包括管理层）不辞劳苦也不计得失。但是随着企业的发展，企业的财富逐渐增长，员工之间的矛盾也开始出现，昔日彼此之间的热情以及对企业的忠诚不见了。做事互相推诿、相互之间的拆台时有发生，诸多问题都产生于薪酬制度设计不合理。探索适当的对策解决目前薪酬制度中存在的问题势在必行。
（一）明确岗位责任
根据前文，岗位责任不清晰进而薪酬给付不合理是造成问题的原因，在员工做事情的时候就会出现政出多门或者龙多不下雨的情况。员工不知道自己应该做什么或者怎样做，以致员工可能做了不应该是自己做的事情（得不到报酬不说还不让别人领情）或者没有做自己应该做的事情（别人不会替自己做进而导致自己失职），前一种情况会因为自己多做了事情没有得到相应的薪俸而窝火，后一种情况则因为自己认为那些没有做的事情应该由别人做但没人做而自己又受到责罚而窝火。不管怎样，员工的日常行为出现哪种情况都会心情不好。为了解决这些问题，最重要的办法就是要明确岗位责任。在企业发展之初由于规模比较小，每个岗位也没有太多的职责，各岗位的责任也非常容易狠明确地确定下来，企业内的员工数量少，也不会有发生相互扯皮的机会。但是企业规模扩大后不但管理层次在增加而且管理幅度也在增加，管理者与被管理者之间的信息不对称的情况就越来越明显。大问题小问题进行解决的链条都会延长，岗位责任不明确就会成为企业发展的顽症。首先要进行岗位分析，明确岗位责任，建立规范的岗位说明书，如果有了新情况则岗位说明书要及时跟进。岗位说明书的意义在于不仅清晰地界定了各岗位的责任，还在于以此为依据制定相应岗位的薪酬，让员工得到应该得到的，不能得到不应该得到的。只要岗位说明书操作可行就会使得所有员工心服口服。其次要进行动态的岗位评价。岗位说明书只是为做事情提供了比较充分的依据，员工完成任务的质量如何还需要进行充分的岗位评价，通过岗位评价对员工完成任务的质量分出等级，对不同等级进行相应的奖惩。岗位评价过程要让专家级的局外人进行，需要建立动态的专家库，做相应工作的时候从专家库中随即进行抽选。岗位说明书和岗位评价都非常严禁，公司的制度就相对比较完善，员工就不需要在做事情的时候相互扯皮了，员工做需要做的只是执行制度规定的任务即可，做好了自己的事情就能够与其他员工或者职能部门进行很好的配合了。
（二）变化激励方式
公司在规模比较小的时候，大家的关系是建立在个人感情基础上的。公司规模小大家见面的机会也比较多，人们说话的方式也比较随便。公司的财产比较少，大家对公司的家底都比较熟悉，人们不会产生过多的基于利益之上的斤斤计较。但是随着公司规模的扩大，人们之间相互见面的机会比较少了，人们之间的空间距离拉大会拉大相互之间的心理距离。而且公司财产的增加会使员工的眼睛中更多的融入了利益参数。这时再单纯凭借感情纽带维持员工之间的关系就不能奏效了。从某种程度上讲，感情是靠不住的。在企业的发展中尤其需要严格的制度而不是感情来维持，虽然在严厉的制度中适当渗透感情因素是允许的但绝对不能用感情来取代制度。案例中公司发展到如此大的规模的时候仍然通过感情来维持，自然就不合时宜。用制度确定适当的激励方式就非常有必要。正像案例中谈及的，公司的待遇其实已经非常好，但是员工之间还存在斤斤计较，原因不仅在于利益纠葛方面，还在于面子。根据马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，人们在低层次的需要得到满足后更重要地是看重高层次的需求，员工多干了活而没有得到相应的回报不仅是利益问题，还在于员工的工作没有在制度层面得到确认，员工自然就会有怨言。在合理激励方式的同时要为员工树立更高的目标，也会尽量减少员工之间相互扯皮的情况，员工在企业发展势头很好的情况下生活过于“安逸”不是一件好事，在员工中间引入更高目标的竞争机制不但可以强化员工之间的合作而且可以增强企业肌体的抗病能力。在激励措施的改善方面要着力做好如下几方面的文章：福利项目多元化；强调外激励的同时强化内激励，通过强化员工的责任感以及成就感等激励员工之间相互合作；加强团队奖励。
（三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式
在现有的工资制度下，普遍实行高工资方式，但事实表明普遍实行高工资对员工的激励作用并不是非常大，这说明公司的薪酬制度已经在一定程度上失去了意义，所以需要对员工的工资结构进行调整，施行重业绩轻岗位的工资制度。由于每个员工所处的岗位不同，所以在设计岗位工资的过程中要体现差别。针对每个岗位的特点和员工本身的学历、能力以及工作年限等制定一个基本的工资，这个基本工资结合员工的学历包括技能工资和资历工资两个部分，能力工资根据以往年度内员工的工作表现进行确定，资历工资主要取决于员工的工作年限，工作时间越长则资历工作就越高。由于该公司的经济效益很好，所以这部分基本工资在员工的总收入中只占到非常小的部分。工资的主要部分来自业绩工资。业绩工资主要取决于员工（包括管理者）在相应岗位的工作成绩，该工作成绩由一定时间以内的员工的考核记录决定，考核结果可以累计。在新的薪酬制度体系下，将员工的总收入划分为绩效工资和基本工资两个部分，薪资设计的基本思想是降低基本工资的比重增加绩效工资的比重，并且在绩效工资中要重点强调工作的质量。员工的基本工资包括能力工资和资历工资，这部分工资是员工的保底收入，员工在工作岗位上完成相应的工作就能够得到的收入，员工达到相应的技术等级就能够得到相应的收入，无论该员工对公司的贡献大小都能够得到的收入。在满足了员工基本收入的基础上还要充分体现员工（包括管理者）对员工的贡献，所以绩效工资应该作为企业薪酬制度的重头戏，目的在于激发员工的创造力和工作热情。相应的工作岗位按照岗位说明书对员工进行考核，按照考核的结果确定员工的工作质量等级，并给予相应的物质奖励。在新的工资制度下，特别设计管理岗位的工资确定方式，管理岗位的工资要依托员工的工作状况进行设计。如果员工完成工作普遍较好，则管理人员的工资就相对较高，反之则工资就会较低。这种工资设计方式的目的在于奖励管理层与员工之间的合作关系，管理层的工资由员工的工作业绩决定就很大程度上激励了管理层在日常管理中非常注重管理成效，否则自己的收入在下一个年度就会受到严重负面影响，管理者对员工的放纵就是对自己收入的不负责任。管理者不会以自己的收入受到影响为代价而懈怠自己的工作。所以员工在处理与管理者的关系时就会非常认真，管理者在进行管理时也会不留私情，企业的各项管理制度就真正会落到实处。
思考与练习
1.X公司为何出现高薪没有带来高效的问题？
2.结合案例请阐述激励的多种方式并说明如何进行综合使用？
3.你认为案例分析中提出的“重业绩轻岗位的薪酬支付方式”是否具有可行性，谈谈你的看法。
4.请结合亚当斯的公平理论阐述如何在薪酬分配方面尽量实现公平？
5.除了案例分析中提出的对策外你还有什么其他创新性的解决方法？
管理花边：管理的八个金钥匙
华盛顿合作规律
华盛顿合作定律说的是：一个人单独做事时会敷衍了事，两个人合作做事时会互相推诿，三个人集体做事时永无事成之日。华盛顿合作定律的思想似乎类似于我国传统故事中的“三个和尚”。人们在做事情能够时仅仅通过一个人的力量往往不能完成，借助集体的智慧做事越来越成为相待社会的需要。所以人与人的合作不等于人力的简单相加，由于人员增加而造成的资源内耗是合作共事的过程中需要充分考虑的。多人共同做事的时候就会使做事的过程变得更加复杂和微妙。起原因就在于人不是静止物，在合作过程中还具有将力量倾向于分散的趋势。在所有人的力量倾向于向心时自然事半功倍，但是当所有人的力量倾向于离心时则一事无成。随着企业管理理论的发展，倾向于合作的理论越来越多，更多的研究者将其精力放在使管理制度和日常行为致力于减少人力无畏消耗的方面。有过钓螃蟹的经验的人都知道，把钓道德螃蟹放到篓子里面时不用担心有螃蟹回爬出篓子，钓者也不必盖上盖子，因为螃蟹是爬不出来的。因为篓子里面的所有螃蟹都向向外爬，后面的一只要咬上前面一只的脚，所有的螃蟹这样拉拉扯扯最终导致一只螃蟹也不会爬出篓子。华盛顿合作定律非常发人深省，多人合作一定要尽力减低内耗，没有内耗或者内耗尽量小的合作才能建设成为现代管理学意义上的团队。
马太效应
马太效应指的是：好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。这些红现象在日常生活和管理工作中很常见。班里的学生优秀的越来越优秀，而表现差的会非常差。有人说：好学生是表扬出来的。这话有一定的道理。因为差的学生经常遭受批评而好的学生经常受到表扬。好的学生感觉到的优越感会使其表现得更加优秀。马太效应来自于圣经《新约·马太福音》中的一则寓言，其中最为经典一句话就是“凡有的还要加给他叫他有余，凡没有的，连他所有的也要夺过来，叫他一无所有”。美国科学史研究者罗伯特·莫顿（Robert K。Merton）提出马太效应这个术语用作概括一种社会心理现象：“相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望即使他们的成就是相似的，同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，”此术语后为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。马太效应在管理过程中经常会造成优者更优的现象，以至其他的员工在有资历的老员工面前失去了更多的机会。克服马太效应可以更大程度上实现机会公平。
刺猬法则
生物学家曾经作过这样的实验：在寒冷的季节将十几只刺猬放到户外的空地上，被冻得浑身发抖的刺猬为了取暖只好紧紧地靠在一起，但是相互靠拢后又因为忍受不了彼此身上的长刺对自己的造成的刺痛，很快这些刺猬就又各自分开了。可由于天气太冷这些刺猬紧紧靠在一起利用彼此的体温取暖，但是不久有分开了。每个刺猬由于各自身上具有带刺的长毛使得各自之间的距离不能太近也不能太远，太近时身上会被刺痛，离的太远又冻得难受。刺猬于是在寒冷的野外就会聚了又散散了又聚。刺猬们在着反复聚散的过程中最后终于找到了一个适中得距离，在这个距离内每个刺猬可以相互取暖又不至于被彼此刺伤。这种现象后来被延伸到管理者中被称为“刺猬法则”。刺猬法则中的适度距离实际上就是一个组织中人际交往中“心理距离”。员工基于组织目标和利益关系聚在一起，彼此之间会产生矛盾，但离开这个组织有不能够实现每个人自身的愿望，员工就成为了被实验的刺猬。管理者的责任就在于在员工之间保持适当距离的同时维护好组织的利益，在所有员工之间、员工与管理者时间形成“亲密有间”的关系，“亲密有间”可以使管理者与下属保持适当的心理距离，同时也可以避免下属的防备和紧张。优秀的领导者要做到“疏者密之，密者疏之”。在团队的所有成员之间保持不疏不密的关系才是最长久的关系。
金鱼缸效应
鱼缸里面的金鱼游动，人们看得非常清楚，不能让人看清楚鱼儿游动的鱼缸就没有存在的意义。鱼缸用玻璃做成，其透明度很高，从任何角度观察鱼缸里面的情况都能够一清二楚。用鱼缸的透明表示“隔着玻璃看得清楚”的意思。所以“金鱼缸效应”也可被称作“透明效应”。作为管理学而言，金鱼缸效应就意味着非常透明的管理方式。企业领导增加企业各项工作的透明度是每一位员工都希望的。透明度很高的管理方式就会使得管理者的工作处于员工的监督之下，进而会有效地遏制企业领导享受特权，强化企业领导的自我约束。透明和公开是一种制度进而成为一种文化，在这种思想管理之下就会激发员工的工作热情，员工非常清楚管理者是怎样做的和为什么这样做，当管理者自己的行为偏离金鱼缸的透明度要求时就会受到来自员工方面的阻力。透明公开是防止腐败和不正之风的重要法宝。
霍桑效应
以哈佛大学心理专家梅奥为首的研究小组在霍桑工厂进行研究的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。调研组选定了继电器车间的六名女工作为观察对象，研究中专家们不断改变照明、工资、休息时间、午餐、环境等因素，希望能发现这些因素和生产率的关系。因为按照人们的传统思维，如上这些条件的改变会导致员工生产侠侣的变化。但是研究结果非常出乎人们的意料，无论外在因素发生怎样的改变试验组的生产效率一直在上升。这与人们的思维习惯是不一致的。霍桑实验表明，员工劳动生产率的提高不仅受到外在因素的刺激而且自身主观的激励也非常重要，传统的管理学理论把人看作是机器的附属物，而但实验组的女工被抽出来做实验的时候，组成员意识到了自己是特殊的群体，这种受注意的感觉使得其加倍努力工作以证明自己是优秀的，是值得关注的。而且这种特殊的地位使得六个女工团结得特别紧密，谁都不愿意拖这个集体的后腿。个人微妙的心理和团队精神促使实验组的产量上升再上升。管理学中后来将“由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况”称为“霍桑效应”。霍桑效应对管理者的意义在于，管理者需要关注每一位员工的成绩，少许的进步都会让管理者重视就会使得员工更加努力，“霍桑效应“使得管理者应该在管理艺术上下功夫。
"翁格玛丽"效应
“翁格玛丽“效应的本意就是心理暗示：你很行，你能做得更好。自己给自己打气或者别人给自己打气可以增强当事人的信心。在当事人被表彰和得到嘉奖的情况下会不断地追求进步，而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。玛丽是美国一位大器晚成的女企业家，其开办的玫琳凯化妆品公司20年间由开业时的9人发展为拥有上万人、年销售额数亿美元的大公司，玛丽指出企业的成功是：管理者鼓励员工的最好方式是敢于提出表扬。“翁格玛丽效应”实际上就是管理者对下属的信任度和期望值。下级取得了成绩时上级要及时给予鼓励和表扬，员工会在领导对自己的表扬中感到领导对自己的信任和看重。于是在管理者与被管理者之间建立起相互尊重与信任，而这对一个团队的成长是非常重要的。当然在表扬之余管理者也要看到下属的错误，当下级出现失误时更需要“翁格玛丽效应”的激励，“翁格玛利效应”的方法是：“首先不要谈错误，要先看看哪些地方做得挺不错。”在表扬了优点后再提出批评意见，而在批评之后又给予表扬。玛丽将这种方法称为称为“先表扬-后批评-再表扬"。“翁格玛丽“效应作为成功的心理暗示实施表明在管理过程中发挥了很重要的作用，这种工作方法会使员工在以后的工作中加倍努力。
木桶原理
木桶原理的核心内容是：木桶盛水的量不取决于桶壁上最高的那块木块而恰恰取决于最短的那块。“木桶理论”的思想可以做出这样两个推论：桶壁上所有木板都足够高木桶才能盛满水；木桶壁上有一块不够高度木桶里的水就不可能是满的。因为古时候的木桶是靠一块一块的木板箍起来的，当抽掉其中的一块木板时桶里面的水就会全部流出来。按照这样的理解，木桶里面盛水的数量不取决于最长的木板而取决于最短的木板。“木桶理论”可以是管理者在团队建设方面可以有很多启发，一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。团队的战斗力是团队成员集体力量的展现，力量最弱的那个人就是木桶中最短的那块木板，为了使得木桶盛水的量足够多即团队的实力足够强，就需要提高实力最弱的那个员工的实力。团队发展中需要领头羊即木桶中较高的木板，但较高的木板需要通过一定的方式将所有的木板都变高，才能使得木桶的盛水量变多即团队的综合实力增强。
彼得原理
彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得在研究中发现，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好就将被提升到更高一级职位，在其职位得到升迁后又会因为同样的原因使其职位得到进一步提升，直到达该职工被提升到其不能胜任的职位，按照这样的逻辑可以推导出的结论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。也可以这样认为，科层体系下的管理者很多是不称职的。如果在较高职位上的管理者不称职而又不能退回到原先的较低层次的职位去，则其麾下的所有职工都会因为有不称职的管理者的领导而倍受煎熬。彼得原理对管理学的意义在于：刚性的职位升迁机制改为弹性的职位升迁机制有助于管理效率的提高，即当管理者被升任较高管理职位而其又不能胜任这个职位时可以建立让其退回到其原先从事的能够胜任的较低职位上去，这种弹性的职位升迁制度对于管理者和其麾下的员工乃至整个组织的发展都是有益处的。
