万事成于人。世间人最宝贵，有人，什么奇迹都可以创造。人是财富的第一资源，这是现代管理的共识。创富无不以人为本。
人才是成功创富的根本所在
日本一个亿万富豪说过：使企业成立和发展的中心是人，没有人就不可能成就事业。此言甚是。
百万富豪们单枪匹马，冲锋陷阵自有其独特魅力，但没有集体的力量，事业又如何能做大呢？
日本企业家土光敏夫曾这样说过：没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力。争天下者，必先争人。从一个企业来看，也可以说，产品竞争实质就是智力、人才的竞争。人是企业一切活动的核心。
人们通过观察发现一个有趣的现象：靠物质资本致富的百万富豪积累需要近百年，如美国钢铁大王卡内基；靠能源致富的千万富豪积累需要近50年的时间，如石油大王洛克菲勒；然而，靠智力资本财富；成为百亿富豪其积累时间只不过十几年时间，如美国电脑奇才比尔·盖茨。盖茨成功的必备条件靠的是勤奋工作和天资聪慧，他创造的是智力产品，微软公司产品是经过科技的智力加工后来提高价值效应获取的。在信息时代，科研和生产的关系正在发生变化，例如微软公司花费数百万甚至数千万美元开发软件，一旦软件研究成功之后，生产软件的过程十分简单，开支也不大，用的人力则更少。所以，有的专家说：制造电脑用的半导体原材料比生铁还便宜，经过科技的智力加工后价值与白金相等。发达国家之所以能保持强劲的经济增长率，主要原因就在于重视人力资本。
人才投资是创业风险最大的投资，也是创业回报最高的投资。
一部美国历史活生生地证明了这一点，我国提出科教兴国的战略方针也是基于这一点。
在人才鉴别、人才使用方面，联想集团决策者柳传志认为实践是检验真理的惟一标准。
优秀的人才不是在脱离责任、脱离做事机会的静态条件下可以鉴别出来的，必须是对人才有了基本估计以后赋予其责任与机会，在实践过程中才可能获得客观和理性的认识。这是人才鉴别的原则。由于这样的原则和方法，越是高级人才，从使用到确定，应该说越是一个大浪淘沙的过程。如同长跑，出发时选手众多，能够率先脱颖而出直至最终率先到达终点者毕竟是少数。
那么，对于创富者而言，首先是明确识别好马的原则与方法，然后是必须给人才提供赛马的机会即做事的机会。多年来，柳传志领导的联想集团不管出现多大的困难，始终为企业优秀人才提供这样的机会。目前在联想集团高级管理人员中，分工独立主抓年经营额、上项目，35岁以下的年轻干部就接近十位。
人才战略不仅仅是培养和使用的问题，还是设置跑道和建立竞赛规则即人才考核约束机制的问题。舰队结构管理模式关于人才战略的核心要素是经济、法治。其中经济是指企业的经济实力要具备给人才提供舞台的条件，否则就吸引不了人才；法治是指良好的企业环境、管理秩序必须能够给人才提供施展身手的空间以及行为规范，否则就留不住人才。
联想集团的创始人柳传志认为，在一个法治落后的企业，人才使用只会出现三个情况：一种情况是人才扼杀，或默默无闻或才能发挥不够；第二种情况是人才蜕变，消沉堕落直至破坏企业；第三种情况是人才流失，或另谋高就或远走异国。要用好人才就必须建立完善的法治机制、行为标准，这既是对人才行为及成长的约束，又是对人才发挥才能的保护。
人才是社会的中坚力量，人才是企业的中坚力量。对人才的评价与激励科学与否，意味着对社会发展能否起到保护与促进。
在人才评价与激励方面，一是成就感的满足；二是合理的物质回报。舰队结构管理模式的建立从根本上为这两方面都提供了条件。在成就感上，舰队结构管理模式的模拟利润核算中心为人才提供了当家做主的机会；在物质回报上，为绩优者提供了多劳多得的机会。
柳传志是这样来总结的：在联想，人才比资金更重要。
柳传志认为自己能够成大事的原因是他掌握了以建班子，定战略，带队伍为主要内容的管理三要素。
建班子的主要内容是：一把手是有战斗力的班子的核心，一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是影响团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。定战略的主要内容是：①确定长远目标；②决定大致分几个阶段；③当前最主要的目标是什么；④选什么道路到达；⑤行进中要不要调整方向。
带队伍的主要内容是：兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人才、企业文化等等。
柳传志以自己的经营体会谈出了人才在创业者中的作用，其中的道理不无启发意义。
李书福认为用人不能用管的办法，管得住人，管不住心。人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引。
1994年，吉利计划开发豪华型踏板式摩托车，厂房未造，技术人员未来，李书福红红火火地建起了专家楼，当时许多人不理解。筑巢引凤这一招真灵，来自四川、江西、安徽等10多个其他省市的工程技术人员到了吉利就有了一个舒适的家。事业初创期，李书福手头资金十分紧缺，他却划出41亩土地，投资4000多万元，安置2500多人住进专家楼和职工宿舍。吉利摩托车能有今天，主要依靠这支主力军。
李书福还有得意的一招：我要让吉利集团的每个员工都成为老板。吉利集团内部实行层层承包，形式灵活多样，你可买一台机器，一个车间，一个分厂，这样所有的员工都是企业的主人，都是集团的老板。能力大当大老板，能力小当小老板。吉利6000多人中，已有近4000人是大大小小的老板。
以人为本：成功创富的必然要求
在智慧生财的道路上，在以人为本的理念指导下，只要你有好的创意，有足够的行动能力和管理经验，创富的大门就会向你敞开，这是当代中国富豪们的经验谈。
当代中国的富豪们今天面对的是一个全新的市场，全新的时代，知识创富成为新世纪的必要趋势，新经济革命风起云涌，以人为本更应是成功创富的内在要求。目前，全球经济一体化正在向更广、更深的领域扩展，全球范围内的人才竞争更加激烈，网尽天下人才，成功创我财富正在成为中国百万富豪们选择的必由之路。
留得青山在，不怕没柴烧。抢占经济前沿，开发出人才优势，自然能够取得卓越的业绩，这已经为国内外的富豪们所证实。
在新经济发展的今天，当代中国的富豪们日益注重以人为本的经营理念，加强人才开发，把人才转化为人财。
随着新技术革命的蓬勃发展，企业间的竞争日趋激烈。竞争表现为技术的竞争、产品的竞争，而技术、产品的竞争实质上是人才的竞争。人才的稳定和素质的不断提高往往是决定一个企业盛衰的关键。
企业家陆汉振所领导的金轮集团是国内第一家引入GAPERP（企业资源管理）软件的民营企业。
陆汉振从金轮集团迅速崛起的事实深切体会到：办厂在人，兴厂在人。1990年，在企业大上规模、资金极其困难的情况下，他执意抽调45万元，建造了一座2000多平方米的职工学校，并从中国纺织大学和其他高校聘请了18名专业教师驻校授课。同时先后把几百名中青年干部和技术骨干送进上海纺大、浙大、杭大等高等院校进行代培学习，或送到上海等地的大型企业进行实地培训。几年来，公司用于人才工程的投资已达1000万元。
陆汉振不但广育人才，同时还积极支持社会公益事业。几年来，金轮集团公司为扩建马路、改造河塘、建学校、盖宿舍、建图书馆捐资达2000万元。集团公司有意把一些配件厂安排在周围较为贫穷的地区，为当地人带来脱贫致富的机会，并通过资金、技术、人才无偿帮助，带动了十几个乡村兴办了企业。
对于企业经营者来讲，事业的兴衰成败，归根结底取决于用人或对人才的管理。深受中国传统文化影响的中国创业者们，更为重视人的作用，把以人为本当做经营管理的根本，与西方的以物为重的传统经营管理思想大相径庭。受到东方以人为本思想的影响，西方的企业也逐渐重视人的作用，将企业的经营管理根基逐渐移位于以人为本方面上来。
一位日本记者曾风趣地说：你想知道日立是怎样获得成功的吗？那么你去看看他们的会议桌。日立会议桌的确深藏奥妙--它是圆的，这就造成一种平等的气氛，无论你在哪里，都不会感到低人一等。
以经营化妆品而著称全球的玛丽·凯公司，非常重视人才。它的总经理办公室的大门永远都敞开着，随时欢迎想提意见的人进来。
在经营管理中百万富豪如何做到以人为本呢？
首先，需要重视人才的作用，做到求贤若渴。
对于真正的人才，不少富豪们都有萧何月下追韩信，三顾茅庐的精神。
上海一家西服店经理，正是由于能求贤若渴，使得该店摆脱了危机。该西服店由于承担来料加工的技术人员先后离职而去，人心浮动，后来发展到副经理、老师傅也准备离去。在此情况下，新上任的经理认为摆脱目前的困境首先就是留住人才，稳住人心。为此他三顾茅庐，诚邀老师傅回到西服店。精诚所至，金石为开，终于感动了老师傅，和副经理一起回到了原单位，这家西服店终于度过了危机。台塑大王王永庆，求才若渴，上演了一幕现代的三顾茅庐，被企业界传为美谈。1996年，台湾化学纤维公司成立前夕，王永庆有意把山林废弃的树梢残材，经化学处理后，变为高价值的纤维。但当时他的资金已全部投入到台塑与南亚，无力投资设立台湾化学纤维公司。中小企业银行董事长陈逢源独具慧眼，看好化学纤维的前途，果断地把在金融圈很有地位的丁瑞央介绍给王永庆。其时丁瑞央为大同公司的董事，碍于大同的关系，他婉言谢绝了王永庆的邀请。王永庆不灰心，不气馁，先后五次盛邀丁瑞央，终于打动了丁瑞央，同意到台塑任职。丁瑞央到台塑后，经他策划与奔跑，使台塑企业开创民营企业直接向国外银行取得长期低息贷款的先河。台化所需的资金，也在他努力下顺利解决。
其次，要做到知人善任，人尽其才，各尽所能。
企业能否发展，能否做到知人善任是个关键。一位外国老板讲：创富者应当花百分之四十或更多的时间用在选人、用人的各种工作上，此话的确很有道理。
古人对于知人善任，是有许多成功经验可资借鉴的。诸葛亮认为知人要做到以下几点：问人以是非，而观其志；穷之以辞辩，而观其变；资之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其言。
中国横店集团总公司董事长徐文荣一贯坚持以人为本的经营理念，有着自己独特的人才观，善于网罗人才，发现人才，培养人才，这在事业发展中是不可缺少的素质。
不少人喜欢把横店集团的发展，都说成是徐文荣的功劳。但徐文荣却说：即使我浑身都是铁，能打几颗钉？他说，作为集团总裁，他的工作仅仅是发现、网罗、培养与使用人才--经营管理人才和科学技术人才，而集团公司的发展就是依靠他们。
确实，徐文荣善于发现人才。常务副总裁金钦良，同他合作得并不早，但他早就注意到这个年轻的村党支部书记，具有一步一个脚印的务实精神和善于协调人际关系的灵活作风。1984年，他突然到金钦良家里，要金钦良出任轻纺厂厂长。金钦良愕然，他正准备出门当包工头去呢！东阳是全国著名的建筑之乡，它有10万建筑大军分散在祖国各地。金钦良正想带几支建筑队出征，连工程都已落实了。徐总的话很干脆：你如想个人发财，你出动；如想横店人共同致富，你留下。金钦良留下了，把个轻纺厂办得成绩斐然。集团一成立，需要一位负责经营管理的副总，刚满40岁的他在民意测验中几乎得了全票。
徐文荣特别注重引进科技与其他人才。全集团14000名职工中，引进人才约1000人，其中放在关键职位上的有360人。在这360人中，有高级职称的38人，当过副县级以上干部的36人，他们都在集团公司中发挥了重要作用。原是浙江省地矿局高级工程师的李致中，就是其中一例。他1987年回乡，办过个体厂、校办厂，后为东阳市政府聘请去办国营厂。他在开发化工产品上很有一套，但国营厂行政干预过多，又加内耗严重，李工一度竟每天都要接到匿名的辱骂信、恐吓信；最后，甚至连调查组也进驻工厂了。他正焦头烂额时，徐文荣向他伸出了手。原来，徐文荣在李工刚回乡时就结识了他，见他当时收入少，妻子又生病，便给他送去了5000元。这时见状，便邀请他到集团公司来开发有机轻工产品，李工欣然应聘，当年就为集团创利50余万元，次年350万元，第三年竟达800多万元。除了引进人才，徐文荣还在全国各地科技界聘了120名高级顾问，以备咨询。
当然，从长远说，更重要的是培养本地的人才。徐文荣曾先后送出500多个青年人，到全国各高、中等院校培养，其中浙江大学、西安交大等3校竟有专门的横店班。集团每年为青年们支出的学费就达200余万元，集团公司还在横店镇开设自己的职工技术培训学校，现已轮训4000人。徐文荣当然更注重青少年的基础教育，他除办好全镇的小、中学与中专技校外，1994年还先后拨款1300万元办起了民办大学。这些由集团公司自己培养出来的技术专家，在集团中发挥了很大作用。32岁的集团副总裁何时金，15年前考大学，以9分之差落榜。当时他很悲观，徐文荣说：青年人的路多得很，怕什么？不久便送他到陕西那个磁性材料厂学技术。初去时，下了火车，他连门也不敢出，一年后，他学得技术回来，当了磁材厂厂长。第一年，工厂仅盈利10余万元，工人年终奖人均60元。
比起周围成百上千地分奖金的其他各厂，何时金觉得自己抬不起头来。但徐文荣说：一回生两回熟，今后能办好的！怕什么！果然，10年后，这个厂已发展为横店集团所属东磁
子集团，主要产品80%远销国外，1993年下属10个厂的总利润竟达2500万元。
