（3）服务能制造销售机会购买产品的顾客很可能是个外行人，他们也许从不注意任何产品有关的新发展，或是产品的改良处，在观察产品时，当然更不会想像其他可能附属的功能。但是，一个优秀的服务业者应当注意到顾客容易疏忽的地方，给予他们应有的认识和帮助。
顾客之所以一开始选择某家公司，是因为他们觉得这家公司的产品能提供实质、有形的便利。每当公司针对实际需要而提出新点子时，就多创造一个销售的机会。在协助客户的同时，公司也跟着一起成长。
（4）服务要发挥功效有赖妥善的管理领导一个体制走向高品质服务的目标，需要有效率的系统和适时的资讯。公司只有先具备这些基础，方能确保政策付诸实行，同时达到所希望的成果。惟有如此，服务才会一致，问题才得以解决，职员们也能够运用恰当的资讯。如此一来，公司就能迅速地对顾客要求有所反应，另一方面还可控制支出。
公司还应激励职员致力于团体的目标。领导力意味着清楚的措施、周详的训练计划和明确的服务标准。
（5）服务必须即时提供服务是一种即时的行动。因为时间就是金钱，不论我们要做什么，都得既快又准。
一个公司光是把任务完成是不够的，还要建立整套系统和设施，使得职员能尽快地应付顾客所需。
（6）减少客户的麻烦一个设计完全的服务系统必能撤除在公司和顾客之间的藩篱，使得双方保持良好的关系。这样的服务系统所强调的重点在于简单、效果。
优秀的公司会把这些特点巧妙地融合于服务系统中，一个外行人几乎察觉不出来。在多数的情况下，这些系统是透过一位中间人来替顾客服务，而不是经由那些传递一个接一个问题的技师和专家。但是，这些一流的公司会随时预备最佳的技术和后援，并确保中间人能满足各种要求，解答各式问题，好的公司会使整体的服务体制和技术看起来很简单，并从中获取利润。
（7）促进技术运作能加强服务的发展方式有许多种，例如，资料库系统能提供与顾客、产品、市场有关的重要资料。电信技术则在处理询问、传送消息和买卖商品时，提供了复杂又多样性的选择。
管理部门应该了解在必备的工具和设备上投资的重要性。
（8）建立标准和测量结果公司透过服务会直接地影响顾客，这表示管理者需要主动地掌握业务上复杂的操作，也表示管理者需要实际的标准去评估成果。
但是，管理部门应该如何定义和使用这样的标准呢？首先，我们要了解，最重要的服务活动是由互相关联却又处复杂的流程交错而成的结果。因此，评估标准应该强调“整体流程”的效率。而不只是某一部门或个体的表现。
其次，在每一道流程中，总有一些关键处容易出错，例如发生在部门与部门间联系时，以及当业务急速扩张或萎缩时。再次，为了追求完美，经理人员应该拟订并保持服务的标准。非常庆幸的是，服务在很多方面都可以被量化。顾客询问的次数和公司处理客户意见的时差都能计算出来。此外，如果有适当的技巧，顾客满意程度的高低也能相当精确地被测量出来的。要想成功，只有建立客观的标准、固定地评估表现、迅速地处理问题，必要时则对标准作适当的调整。
（9）为整体的策略而打算成功与失败的关键，取决于全盘性的策略，而不是局部实施的个别方案。有效的策略一方面既清楚又切实，另一方面却又很有弹性。它们需要接受定期的评估，以便适应不断改变的环境。
个别的方案必须配合整体的策略。服务系统在谨慎的计划的部署下，会自动地修正，因为它内部有监督作用的设计，在有必要调整时，就会很快地提出警告。
美国运通公司首席执行官哈维·格鲁夫被《商业周刊》评为1997年度最佳管理者。其中很大一个原因是格鲁夫非常注重企业的服务。
格鲁夫在上任后，清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70%的用户在选择信用卡时认为服务质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Kmart服装店买袜子。在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
良好的服务为运通公司赢得了信誉和尊敬。现今，运通卡用户每年缴纳的费用都在4000美元以上，运通已聚敛67亿美元的流动资金，运通已成为一艘不沉的航空母舰。
案例：“客户才是重要的，蠢材”
首席执行官郭士纳去IBM上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：①我们做得对的有哪些方面？②我们做错了的有哪些方面？
郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。他认为这次会面是关键的。他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人--客户--那里直接反馈来的事实。
在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM.他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。以大型机为例吧。这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢？
在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。
当最后郭士纳发言时，他说得很清楚，IBM还要继续搞大型机业务，他计划大幅度地降价，并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。
实际上，自他接管IBM起，郭士纳就一直在准备召开香蒂丽会议。他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中大多人都无所知。郭士纳愤愤不平。有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次预兆不详的会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解决客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题：“喏，你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策--也就是平台支持。你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗？”
郭士纳盯着这个人，似乎只理解他的问题的一半--而且不喜欢他理解了的那一半：
郭士纳明白，仅仅召开像香蒂丽这样的专门会议是不够的。IBM也不能只有他一个人去会见客户；除了他自己外，还要有其他许多人去跟客户沟通，就像IBM在往日所做的那样。他开始考虑如何改进IBM那巨大的7万人之多的推销队伍，其中几乎一半是驻扎在海外。推销员们曾经能向客户解释清IBM的复杂机器，而此后大型机时代，他们却因不能给客户提出良好建议而感到越来越沮丧。郭士纳督促他们去更亲密地接近客户，要他们远离办公桌，把更多时间和精力花在实地工作上。
郭士纳花费了整整一年的时间来解决IBM的营销问题。但到了1994年春，他一旦断定了IBM营销电脑的症结所在，就以惊人的速度整顿公司在全球的销售活动。就在那年5月，他公布了几十年来对IBM巨大的推销队伍最广泛的一次重组。他把推销员们重新分派到“垂直营销”小组去，这些小组要为他们客户具体的行业服务。在随后的18个月中，IBM计划让直销队伍涵盖80%的客户，由14个销售小组之一来执行，他们专为诸如金融服务、旅游、保健、公用设施和保险等行业服务。新的行业小组将负责IBM最大的500家客户，并占有公司全球收入中的75%。除了推销队伍之外，每个横跨全行业的单位都包括有来自IBM实验室的研究员、软件工程师和从诸如麦肯锡公司等外部公司聘请的行业顾问。担任新行业单位领导的人就是威廉A.艾瑟林顿，他说郭士纳解决了IBM在80年代面临的关键问题。现在由于注入了外部人员，新组建的团队不仅是以商品推销员的身份、而且能以职业顾问的身份跟客户对话了。
过去，IBM的推销员是围绕着地理界限组织起来的。例如，在西班牙的一个IBM推销员只在这个国家里卖大型机。而在新体系里，推销员们被分派到14个全球团队之一里去--也许这个团队负责向银行业客户、旅游业或负责多国石油公司营销，而且每个团队都给客户提供适合他们行业需要的信息处理系统。这种“分行业管理”是很有道理的。多国公司客户不喜欢按地理划分的方法，因为他们发现某国的IBM分公司往往会自定价格，自签合同。更糟糕的是，卖不同IBM产品和服务的推销员不能提出一致的系统解决方案。客户从IBM的全球业务范围中获益甚少。负责银行与证券公司的营销与产品开发小组的领导罗伯特·廷普逊说：“我们所拥有的那种客户不一定关心你所在的地理区域。他们想跟前一天与东京住友银行的人共进午餐的推销员交谈。”新的行业团队中有几千名新招聘的行业顾问，因此对新系统的设计能有更大的影响。
郭士纳发现，光重组推销队伍是不够的。他也还要强有力地对付不听话的雇员。一个不遵命的雇员就是设在巴黎的IBM欧洲公司的董事长兼总裁汉斯·欧拉夫·亨克尔。亨克尔抵制过泛欧洲的销售结构，更不用说全球性的销售结构了。因此，在1994年9月，郭士纳撤了他的职，让吕西奥·斯坦卡取代他。吕西奥是坚定执行郭士纳的新行业营销策略的人。这次人事变动的后果就是削弱了欧洲各国经理的权威，他们以前是经由亨克尔向纽约阿蒙克总部报告。
由于转向了按行业销售的方法，郭士纳发现要赢回IBM的一些老客户就容易些了。这样的一个例子就是美国普天寿保险公司，它是美国最大的十家电脑买主之一。多年以来普天寿都购买IBM的电脑，但是到了80年代末，这家保险业巨子却从IBM的竞争对手那里以更低的价格购买其所需大型机中的1/3.在郭士纳的领导下，IBM的武器库中有一件强大的新武器能吸引普天寿回来当客户--这就是公司解决问题的能力。IBM希望运用这一能力来解决全行业的问题，然后就能逐渐往下普及，以帮助像普天寿这样的公司。在一个案例中，IBM在比利时的一家实验室的研究员开始与几家保险公司合作，研究出管理数据和提高行业效益的新方法。普天寿对此做出了积极的反应，决定只买IBM的大型机。随后，在1996年9月，该公司决定把一份为期5年的合同交给IBM，并付给IBM3.4亿美元以管理它的电脑系统。
在1994年的年度报告中，郭士纳宣布，他要发起一场全公司的运动，把客户争夺回来，让他们利用IBM的新技术。毫无疑问，信息技术将使美国社会的每一机构都发生革命。
他说道，IBM的产品没有理由不像家电一样简单好用。他的目标就是使技术更容易使用、更容易管理，以帮助客户采用先进科技并在现实世界中使用它。想想公司外部的因素是很重要的，而这种因素往往指的就是客户。
郭士纳以能听取客户意见而感到自豪。当他听到客户抱怨说大型机软件的价格太高时，他立即命令减价30%。客户对投那么大的资本于专用硬件和软件畏缩不前时，他也认真听取意见，并倡导建立更多行业标准，例如太阳公司的Java编程语言。当潜在的客户抱怨说他们运行复杂的电脑网络碰到困难时，他也虚心听取意见。郭士纳又一次快速地行动。他斥资7.43亿购买了Tivoli系统公司，以便改进IBM的系统管理技能。客户攻击IBM，说它逼迫他们花那么多钱购买技术，而技术给他们带来的成效却甚少。郭士纳对这些怨言也洗耳恭听。
郭士纳跟客户搞好了关系，使得他在公司内的名声大振。弗雷斯特调研所的总裁乔治F.克罗尼评论道：“由于了解客户需要什么，因此他对公司文化有极大的控制权。没人能向他暗示说，他不了解业内环境里的当前形势。”没人敢这么说。吉姆·卡纳维诺回忆道：“他就是围绕着客户来思考的。我曾以为我是公司里比较为客户着想的一个人，但他来了更受欢迎。他知道如果你不能从客户的价值观来说清一件事，那么你就办不成这件事。”
尤为重要的就是，郭士纳实行了一种“走近客户”的做法。他想亲自见见客户，坦诚地谈论公司的需求，提出IBM能帮助客户的办法。
郭士纳确实在聆听客户意见。他听到的意见大致是这样的：客户抱怨说，电脑对他们的业务虽说是必不可少的，但却变得太复杂了。如果IBM真的想要把客户赢回来--而且赢回在80年代失去的客户--那么它就必须给客户提供更大的便利。它可以想法解决客户面临的许多问题，而不是只扔给他们一大堆硬件和软件。郭士纳清楚地听到了这个信息，而且做出了积极的响应。IBM的领导好像每天一千次重复地说：客户才是重要的，蠢材！
