很多“垃圾企业”，当初也曾是一支支不可小觑的力量，是充满前途的企业之星，然而，它们最终却成了人人避之唯恐不及、谁也不愿接手的“乞丐”。为何企业会成为垃圾？深层次的问题恐怕也是无形的精神的东西所致。
首席执行官们以不同的经营智慧，挽救了一个又一个“垃圾企业”，使它们重新发出耀眼的光芒。这其中的奥秘何在？对症下药，创新管理就是其中的秘方。
一、是什么使企业成为“垃圾”
企业文化、经营理念等许多无形的精神的东西，在一定条件下，能起到有形的物质的东西起不到的作用，或使企业辉煌或使企业成为“垃圾”。具有创新意识和创新精神的CEO，总是能在困境中发现生机，总能以出色的管理艺术化腐朽为神奇，挽狂澜于既倒，对症下药，使企业甩掉落后的包袱，重塑辉煌。
1.落后的文化扼住了企业的脖子企业文化主要是指企业的指导思想、经营折学、管理风格以及企业成员的行为方式。它的内容包括企业的价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等方面。更进一步说，企业文化是一种以价值观为核心的对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系。这种亚文化体系既植根于它的大文化环境之中，但又有自己的特点。
企业文化是在一定的社会历史条件下，企业在管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富以及物质形态的总和。企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。好的企业文化应该有助于企业创新及创新行为的发生与维持，有利于效率的提高和创新成果的取得。然而，由于环境的不断变化，企业文化也必须随之有所创新。没有一种文化能够适应所有的外部环境与企业的任何发展阶段，因此，如果不注意时时对企业文化进行创新与发展去粗取精，输入新鲜血液，那么，陈旧的企业文化很容易成为企业发展的挡络石。
在几十年的时间内成长为全球性大公司的摩托罗拉公司，到了20世纪90年代也危机频频，收入的平均增长率与利润情况均糟糕透顶。
先看它的收入，在1993年至1995年间，收入的平均增长率是27%，而在近两年却只有5%，因此，1997年摩托罗拉的总收入只有298亿美元。它的利润情况更糟：1997年的利润只有12亿美元，比1995年降低了33%。而且今年很有可能再跌25%。它近三年给股东的回报平均还不到1%，这和前几年的54%简直不可同日而语，偶尔替摩托罗拉做资讯工作的Lehigh大学史蒂文·戈德曼教授说：“这真是让人难以置信，就在6、7年前，摩托罗拉还是世界一流的公司，可现在，人们谈论的都是诺基亚和爱立信，以及他们如何抢了摩托罗拉饭碗的故事。”
摩托罗拉创办的第二代接班人高尔文正废寝忘食地工作，力争止住公司市场份额下滑的势头，重塑摩托罗拉以往那种世界一流产品制造商的形象。他发现现在的公司文化是摩托罗拉危机的严重祸首，他认为，这一文化缩员工自高自大，并过分注重技术人员的意见，而且似乎也有些过头地提倡内部竞争。为了让各部门能更好的合作，高尔文在高级管理人员的薪水上作起了文章。他决定，他们的报酬不再取决于各自部门的效益，而要同整个公司的业绩挂钩。同时，他还要求销售队伍必须向顾客提供更好的服务。现在，摩托罗拉正同AT&T的无线技术处部门合作开发新型的数字电话。AT&T的一位经理说：“他们竟然肯倾听我们的意见，这在以前是不可想象的。”
但要改变摩托罗拉的“部门竞争”文化，恐非一日之功。近些年来，摩托罗拉各部门的主管都成了说一不二的角色，和其他部门竞争还是合作全凭他们一句话。不可否认，这种企业文化有其长处，摩托罗拉的手机通讯部门吃掉同一公司的双向无线通讯部门就很好的证明这一点，这两个部门在合并后很快地发展壮大，业务比合并前有了很大提高。可在最近一段时期，摩托罗拉内部各部门的明争暗斗使整个公司的发展乱做一团。半导体分部不肯制造其他部门需要的芯片。两年前，无线设备分部就生产出了数字化设备，可无线电话分部却直到现在才造出配套的数字电话。
高尔文所做的种种努力给公司的重返正轨带来了巨大的希望。他已经指定老朋友、曾先后负责摩托罗拉欧亚非各洲业务的吉尔摩掌管新成立的通讯集团。吉尔摩说：“当务之急是摩托罗拉的顾客服务质量能更上一层楼。”
无独有偶，在首席执行官郭士纳上任前，IBM公司也是陷进了亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向危风凛凛的蓝色巨人一下子都成了没有人爱理睬的烂乞丐。
郭士纳进入IBM的蓝色门槛后，不得不面对着多年来IBM所“养成”的一些积习：市场运作的官僚模式，陈腐的经营观念等等。这些陈年积习是使IBM陷入困境的重要原因，当苹果公司在20世纪70年代生产出第一台个人电脑的时候，几乎一夜之间，IBM变戏法似地就拿出了自己的PC机。但是当IBM在个人电脑市场占据领先地位之后，它却将这项新兴发展的事业置于大型主机之下。高层管理者几乎禁止员工把个人电脑卖给潜在的大型主机顾客。其结果不仅无助于大型主机的发展，反而阻碍了个人电脑的事业。再如，IBM在OS/2软件开发上起步比微软的Windows早，但由于其官僚的多层审批、决定制度，使OS/2迟迟不能面市。
建立成本控制、财务、库存管理、供货链管理、现金管理、客户服务、基准评价等系统，都不是企业结构的改变能做到的，而只能通过管理和企业文化的转变得以实现。
郭士纳抓准了IBM的症结，并着手于以实际行动改变它。郭士纳为IBM带来业绩考核的新办法，这个办法在对员工或管理主管进行考核时一定要考虑三个方面：一是Win（赢），即有没有做到指标、有没有打败你的竞争对手。二是Excecution（执行），即有没有做您说要做的事情，执行方面做得好不好，因为业绩有时是凭运气，而不是凭执行，因此，如果业绩很好，执行能力也要好。三是Co-operation（团队合作），即有没有办法和别人一起合作，有没有办法与别的队伍配合工作。
郭士纳的一再强调，像IBM这么大的公司，惟一能成功的办法是各部门的人合作在一起，之所以决定不把IBM分成13家，是因为客户需要整合的IBM.这就需要IBM的人一起同心合作，才能把事情做好。
郭士纳花第二多时间去沟通的对象是员工，他总是想办法把公司的方向让每一位员工知道，这通常是一家大公司最困难的事情。比如说如果今天美国总部布了IBM的全球业绩，第二天早上全球二十几万员工在他们的电子邮件里就会有总裁的详细报告，包括IBM上季的成绩、未来需要努力的方向、如何对媒体公布等。
他所做的一切，无非是为了改变公司僵化死板的文化，洗去IBM遗留大脑的灰尘，扭转了原有的企业作风与思维方式。
2.顺市场者昌，逆市场者亡市场是企业的先导。许多企业的飞速发展，都是因为它的敏锐而准确地把握住了市场的脉博，抓住了市场机遇，给自己带来了利润与成功。然而，当他们获得成功之后，却往往忽略了市场、轻视了市场；有的企业盲目地自信过度地钟爱自己的产品，根本无视顾客的需求；有的企业跟不上变化的聘步，很快地被淘汰出局。总之，顺市场者昌，逆市场者亡，不能顺应市场的结果，是企业变成了“垃圾”，业绩大幅度地滑坡。
20世纪90年代初，当世界性的大公司摩托罗拉被诺基亚、爱立信等逼迫得走投无路时，人们不禁要问，一度世界领先的摩托罗拉怎么会迷失方向呢？它曾因大举开拓海外市场而获得“美国武士”的响亮称号，现在怎么会被欧洲的跨国公司和美国的新兴企业逼得走投无路呢？有记者采访了摩托罗拉的一些现任及前任经理，也采访了它的顾客、竞争对手及分析专家，最终得到的是一幅不和谐的画面，它表明了摩托罗拉是如何走下坡路的。
摩托罗拉的教训给大家敲响了警钟。它以其自身的经历说明一个公司如何在攀越行业顶峰之时，因陶醉于过去的成功而一落千丈，公司内部人士说，摩托罗拉的经理们大都是些盛气凌人的家伙，他们毫不关心是否要采用最新的技术，是否要跟上变幻莫测的市场，是否要满足顾客的需要。正因为有此前因，才有了管理步骤不合拍、策略时机不当和措施执行不得力等后果。
在1995年，美国的无线电话公司开始转向数字技术。数字时代能带来许多好处，比如可以知道通话方的身分、寻呼质量更好和短信息服务等等。众多的电话公司都被美好的前景迷住了。
但是，摩托罗拉前首席执行官维斯佩尔认为消费者最需要的是性能更好的模拟信号电话，而不是又大又笨的数字电话。因为当时数字技术出现没多久，电话无法做得很小。据摩托罗拉手机通信集团的一位前雇员回忆说，维斯佩尔曾把几个高层经理叫到芝加哥的总部开了次会。就在这次会议上，继斯佩尔对他的下属说：“你不能说1300万模拟电话用户的选择是错误的。”另一名经理对当时的情景记忆犹新：“他一意孤行，没人能让他放弃模拟电话的想法。人家被他吓得大气都不敢出。”
但维斯佩尔认为自己有王牌在手，这就是摩托罗拉在1996年1月推出的小巧玲珑的“掌中宝。”两年的时间，数百万美元总算没有白费，“掌中宝”的问世，称得上是设计史上的一个奇迹。维斯佩尔更是喜不自禁：“摩托罗拉让梦想成真。”
当然，“掌中宝”仍旧是模拟信号的，可维斯佩尔自信他在设计上的创新足以挡住技术革新的潮流，1996年夏，维斯佩尔和手下的经理又推出了一个所谓的“签名”计划。他们的想法非常简单：摩托罗拉将只向特定的电话公司提供“掌中宝”，前提条件是这些公司的手机中必须75%以上是摩托罗拉的产品，还必须同意用单独的展厅宣传“掌中宝”的性能。维斯佩尔这么做自有他的如意算盘：象1500美元的“掌中宝”这样的高价机型卖得越多，利润就越高，而且还可以保护摩托罗拉的市场占有率，可谓一举两得。
但他没想到的是，“签名”计划在执行过程中却处处碰壁。维斯佩尔和他的手下曾专程到大西洋贝尔移动通信公司的纽约总部，向公司的经理提出了他的计划，据大西洋贝尔公司的人回忆，维斯佩尔当时的态度就是“你们必须这么干”。贝尔公司的斯特里格可不吃这一套，维斯佩尔还没说完，他的火就上来了。他毫不客气地质问维斯佩尔：“你的意思是否是如果我们不同意，你就不在曼哈顿卖你的掌中宝了？”不过对这件事，维斯佩尔本人并没发表任何看法，不仅是大西洋贝尔公司一家拒绝了“签名”计划，象CTE公司、贝尔南方公司等都不接受该计划，结果摩托罗拉对这几家公司的销售额马上就降下来了。
而在这一段时间内，各电话公司虽然没摩托罗拉的电话可用，照样开展了数字业务，1997年2月，美国技术公司的巴尼特再度找上了维斯佩尔，距他第一次来此已整整两年过去了。他问：“我们现在要发订单了，你们有货吗？”
可惜摩托罗拉还没有。迫于无奈，美国技术公司只好找高通买电话了。1997年初上任的新首席执行官克里斯·高尔文对此几乎是忍无可忍。摩托罗拉的对手诺基亚和高通公司已经抢走了它很大的一块市场，给了它沉痛的一击。在总部举行的一次气氛紧张的会议上，高尔文希望有人能向他解释为何移动电话部门没早点拿出数字电话。在此之前，类似的问题都快把维斯佩尔的耳朵磨起茧子了，他再也无法忍受下去。据当时参加会议的人说，他在会上开了个玩笑，说早把高通买下来就好了。1997年8月，维斯佩尔辞职离开了摩托罗拉。
企业跟不上市场的脚步，部分可能是由于技术上的落后，但主要还是观念方面的原因。“蓝色巨人”IBM的经历最可以说明这一点。IBM在小型机和个人电脑上所犯的是同一个错误，忽视了市场上的变化，当市场起变化时，IBM却成了瞎子和聋子。
过于自信是让IBM变成瞎子和聋子的原因之一，但并不是IBM当时的40万员工都变成了瞎子和聋子，IBM很多人都看到了市场变化，但IBM的官僚体制让IBM的高层成了瞎子和聋子，使下面的声音传不上来，即使传上来，IBM的高层已听不见了。
1992年，IBM亏损50亿美元。据外国媒体报导，由于IBM的瘫痪，不得不将40万员工削去近一半，数字之大，令人瞠目，要知道此前IBM一贯标榜从来不解雇人。这不仅摧毁了很多IBM员工的幻想，也催毁了很多人的幻想：世界上再大的企业也不是什么神仙皇帝，永远高高在上，坚不可摧；再大的企业，都要谨慎地跟随市场的脚步，否则，将会从高高的宝座上摔下去，跌得头破血流。那些狂妄自大，自以为极度成功而可以无视市场的企业，将被市场无情地抛弃。
3.竞争：既能成就你，也能毁灭你当今的市场是竞争的市场，消费需求的日益饱和、产品的日益多样化，使得竞争程度日益激烈。竞争的大浪淘过了一批又一批企业，杰出的企业能在其中脱颖而出，展露锋芒；然而，也有许多企业功成名就之后，便对竞争反应麻木，无法调整自己适应形势，顺应竞争。最后在竞争中毁了自己。
吉列剃须刀公司（Gillette）数十年来都是一家经营单一品牌的公司。于1901年创办该公司的金·吉列（KingC.Gillette），一直念念不忘两件事。第一是把全世界组织成一家庞大的公司，每一位公民都是股东，借此来革新人事。另一项则比较切合实际：发财。吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，亲眼看到用后丢弃类产品的利润甚厚。经过6年的敲敲打打之后，他搞出了用后丢弃刮胡刀片，然后很快进入生产阶段。第一个刮胡刀（附有20片新刀片）于1903年做广告；到该年年底时，一共售出51副，每副5美元（相当1992年的50美元）。1904年，该公司取得专利权，在以后17年中以法律保障一种分离式的既薄又具有弹性的刮胡刀。
