“当然，我们必须解决关键性的问题--我们的成本结构和产品的竞争力。这很困难，但从很多方面来看，这并不是最困难的部分。我们必须进行艰苦的自我评估，审视自己的战略方向，以及对客户来说我们的价值所在。”
评估之后，郭士纳做出以下决策：发挥优势，卖走劣势，向“大”与“强”进军。在郭士纳的领导下，IBM在短短的两年之内就开始走出困境，重新确立自己在行业中的巨头地位。
可见，企业发展以“大”和“强”为双重架构目标，是新经济中企业经营的一种新理念、新趋势。
3.发展的定式：增长—结构—新的增长增长-结构-新的增长是宏观经济的增长理论。但是，当今许多首席执行官们都将这一理论运用于企业的经营与发展，成为新经济企业经营的一个新理念和企业发展的一种定式。他们认为，企业与国家间在经济学原理上没有本质上的差别，只有数量上的界线划分。实际上，仅是规模上的划分，而且从企业发展的现状和趋势来看，这种界线越来越模糊，大企业富可敌国。
通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇对此做了进一步的阐述。他认为，经济学本质上，只有两种力量：一是需求，二是供应。两种力量的协调、促进和不断上升，形成经济的循环增长。因此，需求与供应是整体的两个不同方面，共生共存、缺一不可。一是供给结构不适应需求结构的要求，显然无法实现价值交换或者无法完全实现，其中必有一部分产品的价值是浪费的；二是供给结构能引导、改变和创造需求结构。同理，企业的增长也取决企业的自身供给的结构和市场需求的结构。因此，增长，无论从供给还是需求的角度来看，均取决于结构。
韦尔奇认为，供给对需求的反作用，亦即需求的创造，有三种情况：第一是新产品。从人的本性上讲，需求是无止境的，只要有一种新产品能够减少人们劳动时间和工作强度或者提高生活质量，就有需求。这种需求要变成现实消费又只要两个条件：一是买得起；二是心理满意。因此，在需求多层次以及收入不断提高的情况下，只要在一定的价格范围内且能使人感觉满意，总是有人购买的。第二是产品降价。由于每一种产品均或多或少有价格弹性，因此，降价可以创造一部分弹性需求。第三是产品差异化。由于产品差异化可以做到因人而异定身而做（只要技术上许可），因此，差异化空间是广大而充分的。同时，人们的需求层次和个人偏好又是不同的，所以，差异化产品可带来一部分差异化需求（当然，以上三个方面可以叠加在同一个产品上）。
韦尔奇认为，从供求的实现过程看，任何供求交易的实现均是由产品的生产和销售来完成的。因而，产销渠道通畅性、灵敏度及运转效率等结构性因素，在一定程度上就成为了需求与供应能否有效实现的关键环节。因此，企业增长的决定，一定程度上还在于产销组织的结构特征。此外，从收入的分配和使用上看，消费剩余的部分，还要进入投资环节，而投资又带来收入的增长，收入的增加，又形成消费的增长，且在这些环节中还涉及到收入再分配问题。因此，从宏观的角度而言，增长的决定，还在于更大范围的结构因素。
从经济生活的现实情况出发，韦尔奇还认为，无论是产品结构、产销组织结构还是更大范围的供给结构及经济调节体系，在现有技术、经济手段下，需求与供应完全及时、有效地实现交易和价值交换是不可能的。人们往往是通过改进和逐步完善供应的办法来趋近之。从时间纵向来看，世界上的万事万物均在不断变化之中，尤其是涉及到因人而异的各类产品的需求。要在变化中发现、学习和预见新的结构，体会并调整各种组织来适应之。因此，从这个角度出发，结构的改进和完善过程就是赢得效率和新的增长的过程。
从上述可以得知，企业的增长、再增长是取决于企业的供给结构、产品结构、产销渠道的结构及组织结构。
因此，企业发展的定式是一个从增长到结构、再到增长的传递导链。
二、兼并与收购作为企业的内在增长方向
增长是竞争的需要，增长是实力的积累。增长有小与大，快与慢之分。知识经济时代，企业发展的一个超速增长途径便是兼并与收购。兼众长收诸强，并弱小蓄后劲。这种实践模式已为当今世界跨国企业公司首席执行官们普遍实践和运用的。
1.企业本体是成长力量的根源一个企业要真正获得发展，最终还是依靠企业本体的力量作为支点的。
而一个企业的本体力量主要有两种：一是企业整体的力量，是企业的资本、技术与人才力量；一是企业领导者的力量，包括领导者的信息、经营理念、领导艺术等。
亚里士多德说：本体是一切事物的根源。企业的发展也是如此，其根本动力源自于企业自身。美国在线（AOL）总裁兼首席执行官史蒂夫·凯斯在总结自己的经营理念时曾说：“我的经营原则是始终把企业发展源于我们自身而非外物。”
AMD公司总裁兼首席执行官桑德斯在领导AMD公司在竞争发展中就是始终从以企业本体的力量作为支点这一理念出发的。
1996年春天，AMD公司代号K5的奔腾芯片上市。这一芯片比预定上市时间晚了一年，而且不受市场的欢迎。接着便是1996年整个半导体行业的不景气时期。AMD公司1996年的销售额下降了20%，滑到19.5亿美元。与此同时，公司的股票从1995年6月的最高点38美元降到了1996年7月的不到11美元。
1995年AMD公司收购了对手NexGen公司，它用价值高达6.3亿美元的股票买下了一家只有2100万美元销售额的公司。
虽然当时的人们对此颇不理解，但今天的华尔街已经改变了态度，他们把对NexGen的收购当作绝妙的一着棋。
NexGen公司的销售可能依旧疲软，但它强大无比的技术使AMD公司能在硅片上制造出尖端工艺的微处理器。从AMD在1996年11月举行的Comdex展示会上进行的比赛来看，它代号为K6的芯片超过了英特尔公司速度最快的高能奔腾芯片。在运行新的32位软件时，K6也比高能奔腾快那么一点。运行现有的16位软件时，按AMD公司总裁桑德斯的话说就是：“我们把他们打得屁滚尿流。”而一个巧妙的许可证交易又使K6得到了英特尔独家的MMX（多媒体扩展）技术，这使它处理图像和声音的速度大大加快。MMX还是块未知的领域，以前AMD从来没能和英特尔平起平坐过。
以前，AMD的工厂经理们把重点放在K5的生产上，因为这是AMD的主要利润来源。但高收益是以放弃了高速芯片换来的。为保证生产的所有K5芯片都能卖掉，AMD公司把它们的速度按已有的标准设得非常低。K5只相当于75和90兆赫的奔腾芯片，而英特尔公司和另一对手Cyrix公司所卖的芯片主频都在133兆赫以上。达姆坚持应牺牲一些效益以换得更高的速度。这一注下对了：在短短几周内，K5的销量就翻了一番。
到目前为止，占AMD公司收入70%的其它业务也开始有了起色。目前，在大多数电脑和手机使用的内存市场上，AMD仅排在英特尔公司之后，位居第二。
现在AMD公司销售的K7芯片已经问世，相当于奔腾Ⅲ产品性能。所罗门兄弟公司估计，这些快速芯片将使AMD在今后的K7销量上有所突破。英特尔公司可能把奔腾芯片降价以进行反击，但桑德斯发誓，AMD芯片的价钱将比英特尔的同级芯片低一半。
如果AMD公司的K7芯片性能确实超过了高能奔腾，那么毫无疑问，芯片之王英特尔要想使K7无法在市场上扎下根来，须付出巨大努力。英特尔公司在1997中期推出了低价位的高能奔腾，代号是Klamath，它能以更快的速度运行现有的软件。但Klamath需要一种新型插座。桑德斯希望会有电脑制造商对使用现有主板的K6和K7机感兴趣。大多数的电脑制造商都对是否使用K6保持沉默。只有宏美国公司和一些K5的老用户说，如果这一新型芯片能准时面市，它们将考虑使用它。
反观AMD公司的发展，可以看出，它在发展中始终是以自身本体的力量为基点的，并在此之上谋求发展。如果一个企业在追求发展中不立足于自身的力量的实际，其发展目标与构想就犹如一座空中楼阁。
2.“反向”也能到达终点通常经营理念是从一般的惯性思维出发。但有时候，采用一种换向思维来制定企业的经营策略与发展战略，更能取得令人意想不到的效果。这就是所谓的逆向思维。它运用在企业的实际经营中，就是指用有悖于常规的、相反的方式也能达到经营的目的。这种经营被德国欧宝公司首席执行官乔治·威廉提升为“反向”经营理念，他认为，有时候通过“反向”的经营手段也能够达到经营的目的。
中国的消费者已经越来越熟悉德国欧宝公司了，而这种熟悉恐怕有相当一部分来自越来越发达的电视传媒。因为几乎在所有重大的国际比赛中，我们都可以看到欧宝公司的标志：有时它竖立在比赛的场地边，有时它出现在一级方程式赛车或其它各种赛车的车身上，有时它干脆就直接画在种种体育器具上！说到这里，心急的足球爱好者忍不住会插嘴了，在欧洲足球三大杯赛以及意大利足球甲级联赛里上场的许多运动员，他们运动服的前胸上都赫然印着欧宝公司响亮的名称。不错，这就是OPEL--欧宝，欧洲久负盛名的汽车制造商！
也许很少有人知道，今天在世界汽车业中风头正劲的欧宝汽车公司，其前身竟是一家与此风牛马不相及的缝纫机厂！
原来，早在1867年，德国有名叫亚当、乔治、威廉的欧宝三兄弟，合伙创立了一家企业，生产当时算是很新的产品--缝纫机。由于他们很善于应用先进的技术，欧宝兄弟的生意越做越好。然而天有不测风云，谁也没有料到，一场突如其来的火灾，将工厂里的一切都化为灰烬。所幸的是火灾过后，欧宝兄弟并没有怨天忧人，而是振作精神开始了另一种新产品的生产--自行车。
欧宝兄弟真不愧是好样的，反向思维主见奇效，他们的自行车生意再次取得成功。不过，这一次欧宝兄弟对新兴的汽车工业也产生了浓厚的兴趣。他们与一位名叫鲁兹曼的早期汽车生产者联手合作，在自行车厂内建立了欧宝汽车部。
1902年，欧宝自行设计并生产出第一辆名副其实的欧宝汽车，一年以后，公司生产的汽车达到年产252辆。到了1904年，欧宝的汽车部门已被视为业务发展不俗的汽车业内的一分子。不过，欧宝兄弟仍视自行车为他们的主要产品，而汽车生产只是一项附属的业务。直至1926年，此时亚当·欧宝已经过世，他的后代接掌了公司，小欧宝将自行车业务出售，这才将汽车生产名正言顺地列为公司的主导业务。
在这段过渡时期，欧宝公司生产了很多种不同款式的汽车，而且每年都不停地推出新式车款。在整个20年代，欧宝公司进行着不断的革新，除继续生产新型汽车外，同时亦不断加强发展已初具规模、遍及整个德国的经销网络和杰出的维修服务。
在1926年，欧宝的领导层多次出访美国的汽车工厂，汲取知识的同时，亦全面改变了欧宝公司制造汽车的哲学。欧宝深信德国市场需要售价适宜、品质优良的汽车，因此欧宝车厂采用了现代化的装配线模式，从此开始大规模生产汽车。1928年，欧宝车厂的年产量已高达42000辆汽车，占整个德国的汽车销售额44%，在德国汽车工业中名列前茅。
但是，在欧宝风头正劲时，时任欧宝的领导人欧宝兄弟做出一个惊人的决定：将欧宝公司出售。欧宝兄弟认为，欧宝在德国虽然前景看好，但要真正走向世界与世界级的公司抗衡，实力显然是有很大的差距。为此就必须借助于他人的力量来实现自己的目标。所以威廉做出了一个令人震惊的决定：将自己公司出售给当时汽车霸主美国通用汽车公司。而此时正对扩展欧洲市场雄心万丈的通用汽车公司，对欧宝车厂心往已久，因此双方一拍即合。当时任通用汽车的总裁阿尔弗雷德·斯隆顺利批准通用汽车公司收购欧宝车厂。
被通用公司收购后不久，欧宝公司即推出了崭新的1931年车系，其漂亮的外观和可靠的性能当年就吸引了德国和全欧洲总共500多家汽车代理商和分销商们的竞相承销。30年代，欧宝的工程师们又倾尽全力开发了四缸和六缸发动机系列汽车，这些发动机性能卓越，其中四缸发动机更一直沿用到1960年。
1953～1963年的10年间，西德成为全球第二大汽车生产国，欧宝汽车占有本地市场的21.5%，而在出口方面则占有整个德国汽车出口量的40%。同时，在通用汽车环球性销售及车厂网络的支持和配合下，欧宝稳固地确立了可靠的汽车制造商的崇高声望。
20世纪70年代后期至80年代初期，欧宝公司在巩固其中价汽车市场中不可动摇地位的基础上，相继推出一系列融合了高科技、超凡的发动机设计、高超的性能和时髦款式的高档轿车产品，其中最为引人注目的有顶级产品“参议员”（Senator）和第一代“可赛”（Corsa）小型汽车。
20世纪80年代对欧宝汽车来说是最繁忙兴旺的10年。1983年，欧宝生产的第2000万辆汽车下线；1985年，欧宝成为首家在全线汽车产品系列上安装有氧化催化转换器的德国汽车制造商；在1987年，欧美佳（Omega）被评为当年最佳汽车；1988年推出的威达轿车（Vectra）在最初的两个月内就售完了10万辆……
今天，靠生产缝纫机起家的欧宝公司已是享誉全球的汽车制造商，但它仍然还保留着创业的那种开拓精神。现在，欧宝公司的发展方向是：生产性能更安全、驾驶更舒适的汽车，同时，也重视最新科技的发展和环保方面的要求。
从欧宝公司的发展历程，我们可以看出欧宝兄弟的“反向”经营理念是极富启迪的。
3.收罗人才是并购的重要目标企业的兼并和收购的一个重要目标是为了收罗人才。因为人才是资本之源，也是今天新经济的根本。企业自身的物的力量，如资金、技术的力量终究源于人的力量，其作用与功效也只有通过人的力量才能发挥出来。
