在当今时代，高耗浪费的企业将无法生存。因而，创建发展符合可持续发展经济要求的节约型企业，是所有企业面临的一项十分必要和紧迫的任务。
一个优秀的企业必然会让节约成为企业的一种精神，一种文化。只有一手抓增收，一手抓节支的企业，才能在今天生存与发展。只有培养节约的意识、养成节约习惯的员工，才能与企业一道实现个人的理想与价值。
1.利润=收入-成本节约，还是浪费，直接关系到企业的兴衰成败。
利润是什么？利润是企业赖以生存的生命线。对于企业来说，每一项举措都是为了获得利润。如果长期不能赢利，那么最后的结局只能是企业破产，员工失业，每一家企业都必须尽最大的努力，采取一切措施去创造利润。
每一位企业经营者、管理者和普通员工都会知道这样的一个公式：
利润=收入-成本通过这个公式，我们可以看到，利润是由收入与支出这两个要素所决定的。就是这样一个简单的公式，里面蕴藏着企业生存和财富的秘密。
在会计报表上，利润可以是负值。但在现实中，如果利润小于零，那么就意味着企业经营的失败。因此，这个公式就是企业的生存公式。所有的企业经营者都知道，一旦越过零利润这个临界点，企业的生命就结束了。所有财富大师的财富，也都是从这个公式中衍生出来的，他们日复一日地思考怎样让利润成为正值，也穷尽毕生精力让利润不断增加。
收入和成本是过程，没有好的过程，就没有好的结果。要获得利润，企业必须抓住两大关键，一是增加收入，二是削减成本。
正因为如此，所以管理学大师彼得·杜拉克指出：企业家就只要做两件事，第一是提升销售，第二是削减成本。其他的什么都不要做。这里所说的提升销售，换句话说，也就是增加收入。
可见，削减成本是企业经营中的极其关键的工作。通俗地说，削减成本就是厉行节约。节约，还是浪费，直接关系到企业的兴衰和经营的成败。
古今中外，从小作坊到跨国公司，无一不注重节俭的经营理念。在现实中，企业生存与发展的成功途径就是：采取最合理的消耗，实现最理想的利润。这是因为，节约与利润，从来就是一对孪生姐妹。
在生产性资源日益紧张的今天，企业厉行节约就显得更加重要。美国戴尔公司的首席执行官凯文·罗林斯称：在其他公司，如果你发明了一个新产品，你就会被当成英雄。
而在戴尔公司，你要想成为英雄，就得先学会如何为公司省钱。
企业要生存，要发展，就必须厉行节约。可以说，节约是企业获取利润的最易行、最可靠的途径。
每一位成功的企业家都会在经营实践中深深体会到：节约就是创造价值，节约就是创造利润。
2.厉行节约：企业生存与发展的法宝开源是增加利润的途径，节流是留住利润的措施。
历览前贤国与家，成由勤俭败由奢。这是唐代大诗人李商隐在总结唐朝由盛世走向衰败的历史教训时写下的警世名言。
其实，企业的兴衰又何尝不是这样？
勤俭节约，是兴旺发达之本；铺张浪费，乃是衰败灭亡之道。因此，始终坚持节俭办企业的方针，决不是企业发展的权宜之计，而是增强核心竞争力，实现可持续发展的根本要求。
任何一家企业，要想多增加利润，都需要在开源与节流两方面努力。
开源是增加利润的途径，节流是留住利润的措施。也就是说：企业开源与节流，都是为了提高企业的效益。因此，任何企业都必须双管齐下，在推行开源时注重节流。在开源一定的情况下，每节流一分钱，实际上也就是增加一分钱的利润。
应当看到，很多优秀的企业都越来越重视节流，都十分注重厉行节约，珍惜每一分自然与社会资源。
如今一些大公司提倡这样的节约精神：节约每一分钱，每一张纸，每一度电，每一滴水，每一滴油，每一块煤，每一克料……有的公司规定，一次性纸杯只能供客人使用。在公司开会时，经常可以看到客人一侧是清一色的纸杯，而公司职员这一侧则是风格各异的瓷杯或玻璃杯。这是因为这些公司倡导环保节约的理念，即使这样的小细节，也规定得特别详细。
无论企业是大还是小，是富还是穷，使用公物都要节省节俭，出差办事，也绝对不能铺张浪费，这已成为企业精神的一部分。
美国一家跨国公司在全球共有六七十个子公司，为了控管好每一笔支出，公司创始人詹姆斯让公司的财务稽核人员审核每一笔特定的费用支出，如果发现不正常状况，就要求稽核人员马上多加注意。
詹姆斯最喜欢审核超支的费用，而且是那些金额很小、大家认为不必费心去查的项目，因为只要审核这些项目，大家就会认为公司既然连这么小的项目都查了，大额支出就更不用说。
有一次，一个高级主管违反了公司规定，在出差报销费用时多报了3000多美元，詹姆斯不但惩罚了他，还开会对此事公开批评。
这样一来，除了让高级主管感到惭愧，并痛改前非外，还可以使广大的基层员工更加明确公司的制度，从而约束其遵守相关的规定。
要求公司的高级主管注意节省开支，倡导节俭，并且身先士卒地执行落实，这样就必然会在员工面前起到正面而积极的示范作用。坚持一段时间之后，大家就会养成精打细算的习惯，花公家的钱像花自家的钱一样节约。
台湾A公司为开拓大陆市场，经常要往来中国大陆，出差是家常便饭，有时候一个星期要飞5个城市。总经理R很节俭，主张用办小企业的精打细算办大企业。以出差为例，他通常坐经济舱；当天能办结的事都会做到办完事当天连夜返回，为的是节省住宿费；除非不得已，很少住高级饭店。
总经理都这么做了，下面的员工也特别受鼓舞。负责华东和华北地区的副总经理斯先生每次到北京出差，就是到朋友家挤一挤，连住宿费都省下来了。
对于要求员工养成节约的习惯，英国爱普生公司的总裁这样说：
有时候，节约下来的钱并不很多，但这样做可以帮助员工树立朴素求真的观念与作风，而这一点对于一个大公司来说却是至关重要的。
事实证明，无论是世界级大富翁，还是著名的大企业，厉行节约都是他们成功的重要原因之一。如果不能为企业更好地开源，那么为企业有效地节流，一样可以成为企业的英雄。
3.让节约成为企业的一种文化在一个优秀企业，节约必然成为企业的一种文化。
一个优秀的企业必然要有一种优秀的企业文化，而一种优秀的企业文化才会造就一个成功的企业。开源节流是企业管理中的永恒的主题，也是每位员工都要关注并且努力去实现的目标。因此，厉行节约应该作为企业文化建设的一个至关重要的方面。
随着市场经济的发展，同行业之间竞争到最后关头，无疑形成了成本的竞争。成本控制的好坏往往决定着企业与竞争对手之间的成败。因此优秀企业都能认识到：成本控制不是以降低质量为代价，而要在保证质量的基础上降低成本，惟有在工作流程上创新、在生产工序上创新来控制成本。
因此，许多生产型企业在企业文化建设中，特别重视以成本核算为基础的企业管理体制的文化导向，从统一员工认识上下功夫，强调成本控制的重要性，激发员工爱企、爱岗的主人翁精神。通过企业文化建设来弥补制度建设中的不足，从要我节约的被动式成本控制管理，转变为我要节约的主动型全员成本控制管理，从而使企业置身于良性的管理氛围。
企业文化对于成本控制的影响作用是具有深远意义的。日本、美国、西欧，特别是日本一些企业在这一点上做得很出色，非常值得中国企业学习与借鉴。
位居世界500强企业之首的沃尔玛，其成功之道就是把成本控制融入了企业文化。现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界500强第一位的，其最重要的原因是实行产品销售的天天低价，正是这一天天低价的销售策略使沃尔玛具有了强大的市场竞争力。
那么，沃尔玛是如何实现天天低价的呢？究其根本，是由于沃尔玛拥有强有力的成本控制能力。
为了控制成本，沃尔玛的节俭似乎都让人难以置信。
在一条杂乱的狭窄的巷子里，街口竖着的路牌上写着洪湖二街，然后一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。上四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，这便是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方。走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则，以及提醒员工不要收受贿赂的告示。
沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5层、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。
在沃尔玛，所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。
虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是这些景象绝对会超乎你的想像。
已经60多岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威，每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。
沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。
沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。
沃尔玛拥有独特的组织制度和文化，不过这些制度和文化本质上是为控制成本服务的。
沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。忠于顾客的内涵就是提供有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价，为顾客节省每一分钱。
这不仅仅是制度，而是沃尔玛的企业文化。
节俭从来就不是个大问题，但却需要大本领才能做得彻底、做得不留遗憾。特别是对于当今的零售行业来说，利润微薄的同时还要快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。
让我们来看一看另一家世界著名的零售企业百安居的节俭文化。
百安居（B&Q），隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团--英国翠丰集团，从1999年进人中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿元人民币，利润达7000万元人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫节约为王。
在北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得有点寒碜。
华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用凳子这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品办公室里已很狭窄了。
总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购--这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是：既然都能写字，为什么要用贵的呢？
这就是百安居的节俭文化：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供给客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然；对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制也同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单。
正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。
以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2,营运费用却比金四季店多出一倍。
在百安居，对于一些直接的、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。中国区总裁卫哲曾如是说。
员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费、神秘顾客购物……营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等）84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
每个月、每个季度、每一年都会由财务部门汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
在百安居，一套成型的操作流程和控制手册在员工手中被严格执行，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位：
用电时间控制点从7:00到23:30,依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。
我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱‘，我们要讲究花钱的效益。《营运控制手册》的前言部分如此写道。而且降低损耗，人人有责的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工岗位培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。
节俭成长已成为百安居的一种企业组织行为，并植入到了员工的文化血脉中。
其实，节约多少钱对沃尔玛、百安居这样财大气粗的跨国企业来说，可能无关痛痒，但关键是通过这种持续节约的做法，养成整个公司的节约文化。可以说，正是这种节约文化推动着沃尔玛、百安居这类企业的发展，同时在节约文化的感染下，员工也培养了节约的美德，真正做到企业与员工的双赢！
4.倡导节约观念，建立节约型企业节约是企业兴旺之本，浪费是企业衰败之源。
节约型企业，是指在企业生产经营的各个环节，通过采取技术、经济和行政管理等综合性措施，不断提高资源利用率，以尽可能少的资源消耗和环境代价，实现企业可持续发展。简单地讲，节约型企业就是资源消耗少、成本水平低、科技含量高、经济效益和社会效益好的企业。
所谓资源消耗少，就是企业在正常生产经营活动中，对能源、原材料等各种资源的需求实行节量化，尽量实现重复循环利用，尽可能减少各种资源消耗。
所谓成本水平低，就是企业采取有效措施，加强成本管理，使本企业各种成本低于同行业、同类企业的社会平均成本。
所谓科技含量高，就是企业不断进行技术创新，加强技术改造，增加产品科技含量与附加值。
所谓经济效益和社会效益好，就是企业具有较高的资源利用率和投入产出率，在较少的资源消耗与较低的企业成本下，创造相同或更多的企业经济效益和社会效益。
创建节约型企业，需要正确认识和处理好这两种关系：
一是节约与发展的关系问题。企业在生产经营管理上厉行节约和节省，并不意味着限制企业发展，而是要促进企业更好、更有效益、更长久地发展。
二是企业节约与社会节约的关系问题。节约型企业创建不仅仅是企业自身行为，而是社会行为，体现了企业对于社会资源节约的责任和贡献。
长期以来，由于种种原因，一些企业不重视经济核算，生产经营管理粗放，造成资源过度消耗、浪费严重，生态环境遭到破坏；由于多数老企业技术装备落后、产品老化，致使企业高投入、低产出，出大力、挣小钱；由于资源过于廉价的现实，使得企业经营者和员工头脑中节约的意识十分淡薄，在生产经营上表现出大手大脚，不能精打细算。随着企业改革和结构调整力度的不断加大，上述问题有了很大改观，但是从目前看，企业粗放型经济增长方式仍未发生根本性转变，高投入、高消耗、高污染、低产出、低效益、低质量的三高三低状况尚未得到根本扭转。
企业是地区经济的细胞和主体，既是产出大户，又是消耗大户和重要污染源。积极创建节约型企业，从微观看，是企业彻底扭转三高三低状况，形成集约型、节约型发展模式，提高经济效益，增强企业市场竞争力和发展后劲的有效途径；从宏观看，是现代企业克服资源枯竭和环境污染的瓶颈约束、加速建设节约型社会的迫切任务，也是为发展节约型经济、建设资源节约型社会和环境良好型社会夯实企业主体。因此，创建节约型企业，应作为推动企业可持续发展极为紧迫的重要任务。
建设节约型企业，任务艰巨，内涵丰富，头绪繁多，需要每个企业成员人人加以重视，全员参与，持之以恒，长期努力。要实现这一目标，需要积极倡导和树立节约型观念。
改变每个人原有的浪费习惯和工作方式，树立节约的观念和节约的意识，是建设节约型企业之首要任务。要大兴一粥一饭当思来之不易，半丝半缕恒念物力维艰的观念，视勤俭节约为光荣；要破除节约的功利性误区，不以为只有在企业困难时才要节约，而一旦企业发展、富裕了就可以挥霍浪费；每个员工要真正把节约看作是一种修养，一种品德，一种责任；要倡导尊重劳动，珍惜创造财富的艰辛，反对铺张浪费。
建设节约型企业，需要抓好员工的节约素质建设，使从点滴做起、从小事做起、从个人做起成为每位员工的内在要求。企业是由人组成的，一切工作重心皆应以人为本，建设节约型企业也应如此。没有每位员工自觉的节约意识，整个企业的节约化就无从谈起。
为此，需要下大气力培养节约意识，提倡和发扬勤俭节约的优良传统，把节约放在工作、学习和生活中的重要位置，使每个员工都自觉负起责任，使节约深入到企业各个角落。只有人人都以节约为荣，把节约作为本职工作的基本素养和自己的价值取向，在工作生活中自觉践行，建设节约型企业才大有希望。
我国至今尚处于发展阶段，经济比较落后，许多企业的生存环境仍很艰难。建设节约型企业，实现生存与发展的目标，需要每个企业成员殚精竭虑、奋力拼搏，发扬愚公移山的艰苦奋斗精神，倡导勤俭节约的风尚，在企业中形成一种勤俭办事、节约为先的良好氛围。否则，建设节约型企业就可能流于口号，即使因此制定一系列专门用于制约浪费行为的制度规定，也难以落到实处。
5.节俭办企业：斤斤计较，毫厘必争从小事做起，尽一切可能去减少成本支出。
节俭办企业，从宏观上讲，包含十分丰富的内容，其中，一个与时俱进的全新观念，一个严谨的规章制度，一项重大的科技成果，一项先进工艺的改进，一颗爱企敬业的事业心，一个高度主人翁的责任感，应该说，这些都有利于企业经营的节约，也是推进企业健康持续发展的重要途径。
节俭办企业，从微观上讲，更有着具体的实施内容：养成一个良好的工作习惯，从身边的具体事做起，处处精打细算，不浪费一度电、一滴水、一颗钉、一张纸等等。应该说，这些节约措施都能够为企业带来实实在在的收益。
就企业管理来讲，一些小事情与细节的浪费，并不一定给企业的效益带来太大的冲击与影响。但是，如果忽视小数字与细节，每个人都拿一些小浪费不当回事，那么累计起来对企业就是一个惊人的数字，就会给企业带来巨大的损失。反过来，每个人都重视细节，珍惜资源，厉行节约，反对浪费，聚集起来也是一笔巨大的财富。
在现实生活中，有些企业员工，包括领导者在内，成本意识淡薄，他们对于企业财物的损坏、浪费熟视无睹，让企业白白遭受损失，导致企业的开支增大、效益降低，自然也使员工个人的收入减少、利益受损。如此下去，企业怎么能和谐发展呢？
因此，无论是企业员工，还是领导者，都应当牢固树立节俭意识，时刻想到为企业减少成本，让自己减少浪费，在日常工作和生活中，养成为企业节约每一度电、每一滴水、每一张纸、每一分钱的习惯，把节俭办企业的思想落实到具体行动中，从小事做起，从自己做起，为企业早日兴旺发达贡献应有的力量。
6.从战略定位开始就关注经营成本成本领先才能市场领先，低成本是企业最大的优势。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。定位意味着有所为，有所不为。定位直接影响着企业的产品、品牌或业务模式的运作方式。定位是系统工程，是一种战略选择，而不是文字游戏。无论选择什么样的定位，都必须要有一系列配套措施来辅助，否则定位就成了空中楼阁。
产品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位为某个细分市场，也可以定位在多个细分市场。在多层次、多元化的市场中，战略起点必然也会有多层次、多元化的特征。这些起点都没有错，关键是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必须按照低端市场的规律去做；如果定位在高端，就必须按照高端市场的规律去做；如果定位在某个细分市场，就必须按照这个细分市场的规律去做。只要顺应了规律，这种定位就会走向战略成功的终点，否则就会半途而废。
在格兰仕横空出世之前，微波炉被定位为一种家庭使用的奢侈品，价格很高。但是格兰仕重新做了定位，把微波炉定位为普通家用电器。如果是奢侈品，销量自然会小，利润率自然要高；而普通家用电器则正好相反。
在这种定位思想的指导下，格兰仕必然要以低价格销售。无论是低端的微波炉，还是高端的微波炉，价格都必须从当时高高在上的高位上走下来，微波炉必须舍弃高利润率。
格兰仕要想使定位获得成功，有两条道路可供选择。第一条道路是企业没有低成本优势，但是追求较低的利润率；第二条道路是企业获得低成本优势，在压低价格的同时保持行业平均利润水平。如果选择第一条道路，格兰仕可以在价格战的初期获得成功，但是一旦有成本优势的竞争对手也诉诸价格战，格兰仕或者成为价格战的失败者，或者赢得价格战但失去利润，这两种结局都是理性企业极力避免的。因此，如果格兰仕不能获得低成本优势，那么其关于微波炉的定位就变得毫无意义，因为格兰仕无法通过这种定位在战略上获得成功，最终成功的是最具成本优势的竞争对手。最终，使格兰仕的微波炉定位获得成功的关键是：格兰仕走通了第二条道路，找到了低成本优势的途径。
格兰仕通过为跨国公司做OEM（原始设备制造商）获得生产规模经济，然后再以刚性的价格战来实现大规模销售，使产能得到充分利用，完成了微波炉定位的一个闭环，最终成功地逐次占领了从低端到高端的各个细分市场。所以，格兰仕产品定位成败的关键是能否获得低成本优势，如果能，就可以从这个战略起点走向成功的战略终点；如果不能，就必须放弃这种定位。
在企业的战略管理中，首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略。具体到财力上要加大投入，在定价上要不惜牺牲短期现金流量来换取市场占有率的扩大，在成本管理上则要努力确定明确的战略，是以产品差异战略取胜，还是以成本领先战略取胜。
成本领先战略可以通过规模生产、追求曲线效应、严格控制成本等方法来实现；而产品差异战略可以通过培养顾客对品牌的忠诚度、提供优良的顾客服务、改进产品设计等方法来实现。
7.把降低成本当作管理的头等大事来抓降低成本是企业管理一书永恒的主题。
企业管理的一个基本任务，就是如何不断地降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》一书中对成本有一句非常精辟的话，为许多人引用，他说：在企业内部，只有成本。另一位管理大师戴明指出：不断降低成本是企业管理创新的永恒的主题。
大批量的生产和销售可以降低产出成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资、解雇工人可以压缩人力成本，但提高工资和福利也可以压缩人力成本（福特汽车厂的亨利·福特想出了这个新主意）。
那些被一时胜利冲昏头脑的公司一旦离开了精打细算，早晚会受到惩罚，正是看到了这一点，英特尔公司总裁葛鲁夫在公司蒸蒸日上的时候，倡导厉行节俭，甚至连自己的办公室都没有。
彼得·德鲁克还指出，创新如果不能提供使用价值更高、相对成本更低的新产品和新方法，如果不能更快地取得这些成果，那么，这个创新即使不是一钱不值，也是至少要暂时被束之高阁。
事实正是如此，像阿莫科公司的NDC,是在纯化PTA（制造涤纶的原料）时发现的新材料，它的性能大大优于PTA,但制造成本太高，结果被束之高阁好几年，直到市场在摄录像机数字化和小型化时才产生了容纳它的成本的需求，它才能大展身手。
所以，企业在追求高效率发展壮大的时候，不能仅仅着眼于规模的扩充、能力的增强、产量的提升。明确地说，不能固执于追求数量的畸形增长。占领市场是重要的，也是必须的，但是无须把它提升到战略位置上，视之为企业发展的全部。生产的惟一目的就是销售商品，转换成货币，实现最大利润追求。只有如此，方能真正地让企业长足发展，始终在激烈的竞争中立于不败之地。所以企业的发展壮大应着眼于这个背景来了解，要变企业的粗放型经营为集约化经营。
作为管理者，千万不能让单纯的产量增长率等数字蒙蔽了眼睛，妨碍自己正确地思考、正确地做决策。有不少经营失败者在回顾自己的惨败原因时，都会提到这么一条：业绩的高速度妨碍了自己的决策，它让自己误入了失败的小胡同。一些管理者在公司形势大好之时，会盲目地扩充公司规模，疯狂地要求下属增加产品生产量，把市场占有率一提再提。可结果往往会变成这样：公司的投资变得毫无意义，财政开始枯竭，资金周转不灵，库存膨胀，市场虽被自己的产品霸占了，可它们只是存在于销售场所，却极少有人问津，公司开始走下坡路。
作为管理者，降低成本是他的头等大事，产量不是目的，只有价值和利润才是最真实的。所以一定要有成本意识，心里应该有一个隐形算盘。
正因为如此，德鲁克才告诉我们：成本感觉是管理者最为重要的经营感觉。对于经营管理者来说，应该注意以下三个方面的成本：
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。管理者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率，把附加值比率作为指针最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建筑业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。
这几年附加值比率的大致平均值：制造业为41%~42%,建筑业为27%~28%,批发业为18%左右，零售业为30%.如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要手段。
第二，直接成本以外的成本花费了多少。这种成本多为销售管理费。销售管理费是指销售员工资、包装运输、广告宣传、接待交际等销售费加上有关人员工资、福利保健、办公用品、差旅、通讯、房租等管理费。销售管理费与销售额之比即销售管理费比率。目前销售管理费比率的平均值：制造业19%,建筑业约14%,批发业16%~17%,零售业约28%.超过了这个数值，则说明比其他公司销售管理费高。
第三，人事费方面的成本花了多少。人事费，是指关系到人的经费，合计为工资、奖金、福利保健费等。人事费与销售额之比，即人事费比率。目前人事费比率的平均值为：制造业17%~18%,建筑业12%~13%,批发业超过6%,零售业超过13%.人事费过高时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上努力提高销售额，也就是提高劳动生产率，必须关注每一个员工提高了多少成果。
以上三个方面的数字是管理者应该看的最为重要的数字。
8.学习日本企业精打细算的小气精神没有精明的小气，就没有强盛的日本企业。
在许多人眼里，日本企业的形象总是和精明、小气、斤斤计较、小家子气等形容词联系在一起。然而，人们在对日本企业的抠门颇有微词的同时，也不得不承认日本企业所具备的强大竞争力。
日本丰田汽车公司除了以生产汽车闻名于世，还有一样东西也声名显赫，那就是小气。例如：抽水马桶里放三块砖，以节省冲水量，男用的便池用白漆画了两个白色鞋印，定位而立，以便节省清洗用水；笔记用纸正面写完了，裁成4段订成小册子，反面作为便条纸；一只手套用破了，按规定只能换一只，另一只等用破了再换；东京马路上处处皆是丰田的车子，但丰田却连一个东京总公司也没有，原因是东京地价太贵，而且应酬难免增多。丰田公司视浪费为企业的最大毒瘤，并且将浪费仔细分析为：加工时间的浪费、等待的浪费、制造不良的浪费、动作的浪费、搬运的浪费、在库的浪费。
几十年来，丰田公司精打细算已经形成了自己的传统。丰田生产方式的创造者大野耐一曾经强调说：丰田生产方式的目标，在于杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。
日本京都制陶公司以其变形虫式管理而闻名。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套变形虫经营的管理方式。虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，事实上却由名为变形虫的最小组织单位构成。变形虫小组是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。其具体的工作方式如下：每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出单位时间的附加价值。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
京都制陶公司为了在各变形虫小组之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们对公司有贡献的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人。变形虫式管理成功地实现了以最低成本获取最大利润的目标。
9.抠门降成本，抠门出利润抠下来的是成本包袱，抠出来的是企业效益。
要降低成本就要抠门。在企业进入微利时代的今天，只有抠门才能为企业卸下沉重的包袱，使企业从容面对各种竞争。从小事入手，把节约落实在每一个细节上，才能变小利为大利。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。
国内一家知名家电企业新近推出的《节约手册》规定：办公纸必须两面用；铅笔用到3厘米才能以旧换新；大头针、曲别针、橡皮筋统一回收反复使用；文件只要不是机密的，统一回收再用反面；员工洗手时，一湿手就应拧住水龙头，打好肥皂后再重新拧开冲洗……当然抠门决不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的跨国IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可思科的节约却到了近乎抠门的程度，思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节俭已经成为思科的企业文化，公司从1984年12月诞生起，就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是：花思科的钱，要像花自己的钱！
在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的省钱技巧，比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均可节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店更便宜等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，但公司领导只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。至于大班台、休息室、双人床等影视片中常见的老板必备设施，影儿都见不着。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司发展战略，参观各类新产品。公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐却只是盒饭--三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
为了控制支出，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差住宿都有统一标准，电脑会自动从工资中扣除超标部分，找人说情也没有用。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导分忧，在留言板上写下大字：请喝自来水！
不过，虽则有请喝自来水之类的调侃，思科员工对于勤俭持家其实很当回事，2004年，全公司通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是家，思科的三万多名员工，个个都有公司股份，公司抠出效益，大家都会受益。
有此利益为纽带，自然会令行禁止。
节约不仅仅是管理者一个人的事情，企业的每一名员工都应树立节约的意识，让节约成为深植于心的一种意识，一种责任和一种道德。
