形、势、情三方面都应该兼顾
领导得好大家必然十分团结
同心协力、一致行动是最大组织力
得人心者昌永远是总裁的宝典
两难要兼顾，以求得合理决策
决策合理大家都乐于执行
反败为胜的毅力，固然令人钦佩。但是所付出的代价，往往难以估计，更不易承受。不如未雨绸缪，凡事力求立于不败之地。以免不幸失败，还要特别艰辛。
总裁为求立于不败之地，所采取的因应方式，各有不同。我们尊重各自的抉择，这里只是提供一些方案，让总裁自行参考选用。包括掌握形、势、情的变化；有效领导促成团结；促使大家同心协力；关怀导向以得人心；两难之中必须兼顾；时时保持合理心态等。时常注意，多加小心，才能确保不败。
形，指可行性；势，是因时制宜；情，则是预期心理。总裁做出决策时，依可行性、随机变化以及坚强的信心来达成，便是掌握形、势、情的变化。
同仁能不能团结一致，取决于总裁的领导风格。总裁一切为公，把个人的自由平等奉献给公司，养成大家分工而且合作的习惯。彼此都重视本事的发挥，既有能力又能不招惹同仁的妒忌，自然协同一致。
在组织方面，总裁不论采用什么样的组织体系，基本上都应该注入树状的组织精神。因为单打独斗的时代，已经过去。现代所需要的，是坚强的团队意识，却又不是日本人、德国人那样的集体主义。
自然界的树木，实在是生生不息的最佳典范。注入树状精神，总裁放手支持大家去做事，对任何部门都同等重视，随时机动调整以求制宜。采取民主集权制，使大家不但紧密相应，而且同心协力，成为一个活力十足的有机组织体。
关怀导向和工作导向，是总裁必须慎重选择的理念。如果相信得人心者昌，那就要真正的以人为主，而不是以事为中心。不能够以任何理由，用牺牲人来完成工作。总裁为了善尽文化责任，最好采取关怀导向。
凡事都以两难为起点，比较不会一厢情愿地自以为是。两难必须兼顾，尽量二合一，而不要二选一。如果能够兼顾到合理的程度，那就合理处置，应该可以合乎当时、当地的需要，而获得良好的效果。
总裁必须时时保持合理的心态，以合理为决策的标准。掌握惟精惟一的原则，从杂乱的现象中，把握一个变动的原理，才能够符合时中的精神。以情为诱导台，只要乱中有序，便是由情入理的人性化表现。
两难、兼顾、合理，这三项目、六个字，已经有很多人在实际运用之后，把它称为六字真诀（如图9-1）。意思是运用之妙，存乎一心。只要用心体会，应该可以立于不败之地。
图１０－１ 六字真诀
掌握形、势、情的变化
总裁不能失败
我国历史之所以治少乱多，一般人都怪罪于小人当道，君子有志难伸。似乎都是坏人的责任，而好人没有什么罪过。其实不然，太平日子少，动乱的时间长。主要的原因，应该是“好人常常失败，而坏人大多成功”的结果。这种和天理相违背的事实，并不是天理错误，而是好人没有善尽责任的不良后果。好人如果不能有办法使自己活下去，并且发挥好人的力量，那么，好人并没有提供好的贡献，对组织而言，也就没有实质的意义。这样说来，总裁必须掌握形、势、情，确保立于不败之地，才不致为坏人所趁，而自招失败。
孙子兵法说：“古时善于作战的人，都先造成敌人不可胜我的态势，然后等待敌人有可胜的虚隙或机会，再发动攻势把敌人歼灭。”总裁只要做到“不可胜”，即使永远找不到“可胜”的机会，也不会失败。
就管理而言，总裁必须设法立于不败之地，然后才可能谈及其他。
中国人发源于黄河流域，生存十分艰难。使我们养成处处谨慎，步步为营的习惯，不容许产生任何差错。我们深切体会和认知，一步错满盘皆输。毫发之间，实在没有什么“反败为胜”的可能。
反败为胜已经尝试失败的苦果，非常悲哀。这时心理上遭受严重的创伤，即使有幸反败为胜，心理上或人格上有了重大的改变，也难以保持原有心态，愉快地享受胜利的滋味。反败为胜可以当做失败时的鼓励，绝对不是总裁应有的座右铭。
善于掌握情势
要立于不败之地，正如汉代荀悦所说，要点有三：一是形，二是势，三是情。形势得失的成数：势指进退的应变；情为心志的情况。总裁确实用心，力求突破当前的形、势、情，便能够立于不败之地。
为什么管理所用的策略相同，施用对象的性质和状况也相同，而功效却未必一样。究其原因，即在于形、势、情各不相同。
１。 形——评估可行性，以盘算得失的成数
先就“形”而言，总裁必须评估有多大的可行性，以盘算得失的成数。做决策时，首先确认问题的所在，然后寻找可行的措施。如果发现有若干答案，便要找出最合适的，决定下来，成为决策的定案。但是，在寻找最合适的答案时，怎样衡量得失？所持的标准则殊不一致。有些人重在“利润”，以利润的多寡来决定得失的成数。有些人重在“未来的发展”，主要考虑其能否进一步有所开展？有些人重在“安全”，关心能不能确保自己的地位？有些人则重在“安人”，亦即“己安人亦安”，务求“股东安、员工安、顾客安、社会大众也要安”。
同样“安人”，其得失也不同，有多数人得到安宁的“众安”，也有少数人蒙受好处的“寡安”：有长期的“久安”，也有短暂的“暂安”，有实际的“实安”，也有虚假的“虚安”，有实质的整体的“大安”，也有表面的部分的“小安”。
有时候，得到的是虚名，而实际所得的，却是祸害，这就是事实相同，而“形”不一样，所获致的不同结果。
２。 势——一个策略的成败，取决于执行时的临时制宜
其次，拿“势”来说，一个策略的成败，和执行时的临时制宜，有十分密切的关系。总裁做决策时，固然要预先考虑可能发生的变数，然而，未来毕竟是变化莫测而且不易预定的，所以就算能将所有变数全部纳入考虑，也无法逐一切实掌握。苟悦指出：权谋不能预先设立，通变无法事先筹谋。最要紧的是随着时机而转移策略。顺应事物的变化而更改方式。
中国人善于因应变化，常常喜欢变更原有的企划。如果出于因势利导，那是十分正确的举动。企划时，必须用心好好企划。但是心理上要有准备，容许执行企划案的同仁，合理地改宋改去，以适应“势”的变化。
譬如，新产品的试销，未必关系到公司的存亡。它的“势”既然不能急切地决定公司的成败。那么有利时就趁势推展，无利时便暂停生产，再行调整。以等待有利的时机，重新推出。然而，新产品的问世，也可能举足轻重，影响到公司的存亡。成功的话，公司继续营运。失败的话，只好停止营业。这时候时间迫切，根本不可能等候时机。可见新产品的事实相同，而其中所含的“势”并不相同。
３。 情——决策的结果，决定在大家的预期心理
再以“情”来看，决策的结果，可以说决定在大家的预期心理。总裁有无比的信心，执行者也有坚强的信心，如果相关人员，也都乐观其成，当然结果良好。否则众人预期失败，缺乏信心，哪里有成功的可能？
自古以来，要瓦解敌国的力量，常用的方法，正是“拿出数万斤黄金，施行反问计，离间敌国君臣之间的感情，使其内部相互残杀”，然后伺机加以消灭。
事的成败，无不系于一念之间。中山先生说：“吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期。”我们可以说：决策成功，此心成之也。决策失败，此心败之也。
同样的策略，同样的时机和形势，由于执行人员的心理不同，很可能产生不同的后果。执行者遭遇困难就想退却，没有排除万难的决心，自然容易放弃或轻易修改原订的策略。相反地，执行者士气高昂，不怕困难，抱定必定成功的决心。
就会勇往直前，因而获致良好的效果。“情”不同，后果当然不同。
兵法说得十分清楚：“攻心为上”。“情”的力量，非常重大。按理“情”的突破，亦即建立坚定的信心，应属首要。为什么反而摆在“形”、“势”的后面呢？
总裁的信心，并不是盲目的。乱下决心，不问事实断然赋予无比的信心，根本不是正当的做法。为了立于不败之地，任何决策，都应该谨慎为之。首先要知己知彼，了解自己的实力，判断有关的形势，明白胜败的关键，然后知其“不可胜”，这才坚定信心，遇到任何危险困难，都将无畏惧不前的心理。
坚定信心之前，先判断“形”。就整体来说，可能有几成的胜算？“形”有“有形”与“无形”，孙子认为“众人所看得见的胜利，或天下人所称赞的胜利，好比人人能见光耀的日月，人人能闻隆隆的雷鸣，实在不足为奇”，这是有形的形。他指出“善战者所获得的胜利，既无足智神算的威名，亦无勇冠三军的战功”，因为充分掌握无形的形，一般人不容易看得出来。
企业并不是闹革命的场所，任何决策，若是闹得惊天动地，人心惶恐，或者紧张忙碌，疲惫不堪。即使得到成功，也已经注定日后失败的命运。
最要紧在择人任势
有形的成功，固然明显而轰轰烈烈。但是劳师动众，日夜加班，造成无形的损失，将来也将由公司来偿还。总裁盘算胜利的成数，必须将有形与无形的成数合并计算，才知道真实的“形”。有形的成数，逐渐可以交由电脑来处理；无形的成数，仍有赖于总裁自己的智慧及远见。所以人脑的运用，在电脑日愈普及的今天，依然有其不可取代的重要性。
“形”的成数，与“时机”有密切的关系。时机不可能创造，必须等待，所以主张“度小月”，“候时机”。看似消极而保守，其实，积极地预先看出时机来临的征兆，才是总裁善于把握时机的表现。
孙子希望我们“先为不可胜，”然后，“以待敌之可胜”，便是及时看出时机的到来。总裁事先由各种状况判断，提前准备。一旦时机有利，马上主动发起攻击，自能攻无不克，战无不胜。
时机未成熟，要耐心等待，以免徒劳无功。时机一旦成熟，便要立即付诸实施，不可犹豫，以免坐失良机。可见策略施行之前，时机很重要，不可等闲视之。 策略施行之后，时机不重要，不能因时机变更而半途中断，这时“势”的应变，才最要紧。必须随时制宜，以求确保良好的效果。
“势”有优势、劣势。优势要加以利用，劣势要设法规避或改变。这个责任，主要在执行单位的主管，所以说：“千军易得，一将难求。”优秀的执行主管，既要善于领导成员，更要足智多谋，而能任“势”。因为执行策略的人员，就算素质良好，能力高强，但总裁指挥不精，运用失策，也将招致失败。孙子认为“善战者，求之于势，不责于人”，执行主管，必须在“势”的应变上获胜，而不苛求人员的多寡及素质的强弱，亦即不把失败的责任，推给下属。总裁明白“择人任势”的道理，才能够慎选智慧与毅力兼备的执行主管，期能随机应变，因势制宜，使原本具有成功可能的策略，发挥预期的功效。
“势”的因应，和执行者的心理有很大的关系。“安则静，危则动”，下属不能自动，就静悄悄地等待主管的命令，推一步动一步。好像军队安而静，那是“安而无势”，失去应变力。下属自动自发，有如军队战危时为保全性命，产生无比的勇气，叫做“危则势动”，不过危急之际，也可能心生畏惧而动摇。
心理的“情”，有至情，也有虚情。总裁平日多多关怀同仁，凡事洞察先机，能够未雨绸缪，比较容易获得同仁的至情，亦即具有真诚的信心与向心。若是平日威胁利诱，任意运用杖术，那么同仁虚情假意，明迎暗拒，也就无可奈何了。
总裁要求立于不败之地，必须形、势、情三者并重。把握重点，突破当前的形、势、情，必能适时应变，在同心协力的情境下，克服一切困难，有胜算地设计策略并且逐步实施，收到预期的效果。
有效领导促成团结
中国人当然也能够精诚团结
中国人到底能不能合作？主要看总裁的领导方式是不是合乎中国人的需求？历史上中国人精诚团结的事例，不胜枚举。可见正确领导，照样可以促成中国人的团结一致、合作无间。总裁不反求诸己，却天天骂员工不团结、缺乏团队精神，最没有效果，而且可能成为一种反教育。
梅花坚贞耐寒，永远不向逆境低头。它愈冷愈开花，象征中国人坚韧不拔的毅力。单独一朵梅花，实在看不出有什么特别的地方。甚至有人说它一共五瓣，却是一瓣一瓣地开，也一瓣一瓣地谢，好比中国人的性格，在团队中保有各自独特的作风。
日本人的樱花，同样五瓣。但是五瓣一起开又一起谢，是不是有意表示日本人共进退的集体一致性？樱花是日本的国花，它朵朵向下开放。好比日本式管理，非常重视对属下的照顾。主管习惯于向下看，使下属无所遁形， 自然认真踏实，不敢大意。
满树梅花，朵朵向上开放。有如中国式管理，大家朝上面看，希望揣摩上司的心意。往往形成“看上不看下”的逢迎心态，因而产生欺下怕上的官僚作风。 事实上，一朵梅花五个瓣，没有那一朵是五瓣一齐向上的。一方面表示中国人崇尚谦虚的美德，不敢五瓣朝天，必须略为倾斜，以免遭受天谴。另一方面也在告诫我们，上司的赏识固然重要，下属的支持也很要紧。最好能够做到上下兼顾，才能万事顺成。
一朵一朵看梅花，不免想起中山先生“一盘散沙”的警语。中国人听到“一盘散沙”，无不十分伤心，人那么多，就是不知合作、不能合群，你说气不气人？
其实，中国人并不是真的不能合作。我们首先要分辨清楚：能不能合作是“果”，怎样领导才是“因”。千万不可以倒果为因，一口咬定“中国人不能合作”！ 中山先生早就指出：现代中国人对于平等、自由，有相当的误解。因为我们中国人讲平等自由，乃是“无论什么人在那一种团体之中，不管团体先有没有平等自由，总是要自己个人先有平等自由。”学生闹学潮，理由是“先生管理不好，侵犯学生的平等自由，学生要自己的平等自由不被先生侵犯，要争回来归自己保留，所以才开会演说，通电罢课。”工人闹工潮，不外乎认为资方管理不好，侵犯工人的平等自由，工人要自己的平等自由不被资方侵犯，要争回来归自己保留。所以也透过开会演说，串联集体休假，以资抗衡。
这种“并没有什么特别主张，只知道争个人的平等自由：甚至于在团体之中，并没有什么详细规程，凡事都是杂乱无章，由各人自己意气用事，想要怎样做，便是怎样去做，所谓人自为战。真是强有力的人，或者能够做成一两件事。大多数都是一事无成。”“因为大家都是为个人争自由平等，不为团体去争自由平等；只有个人的行动，没有团体的行动，所以团体便为思想所打破，不久就无形消灭。”
各自为战，有组织却管制不了乌合之众；意气用事，有团体却是在吵吵闹闹中各说各话。这是“果”，而且是一种不良好的果。究其原因，则在“根本误解自由平等”，而且“缺乏正确的领导”。
中国人如果领导得正当，必然可以产生团结一致的果。历史上多少可歌可泣的故事、都证明中国人合作的力量，真是所向无敌。中国人领导得不当，也不可否认地有其不合作的果。所以说中国人可以合作也可以不合作，完全看如何领导而定，这才是真正的事实。
把自己的工作做好，以整体目标为重
