“怕死的人”随时提高警觉，遇到工作能推即推，因为多做多错，不推死得比较快。有意见不敢说，由于经验的累积，深知先说往往先死，何苦来哉？有机会不愿意争取，惟恐争不到被打入“反对派”，常常被“争后算账”，不死也带伤。
这种人大家厌恶，却又对他很无奈。怕死能不能不死，恐怕谁也没有把握。只是眼看着找死的人，一个个接连死去，对自己的怕死，带来很强大的支撑力，以致怕死的人愈来愈多。
找死的人
最有吸引力的，乃是“找死的人”，企图心旺盛，行动力也十分强劲。不论是带头冲刺，或者是鼓动风潮，都表现得一身是胆，而且浑身是劲。
总裁多半属于找死的人
一般说来，总裁很少是“等死的人”，因为按部就班，顶多晋升到干部，不太可能成为总裁。也不是“怕死的人”，因为不敢冒险，毫无“赌”志，同样缺乏担任总裁的条件。身为总裁的，多半属于“找死的人”。安定的日子不过，偏要追求风风雨雨；固定的薪水不领，情愿起伏于麦克麦克与三餐不继之间。尝尽酸甜苦辣，徘徊在名利的坎坷之途，不是找死是什么？然而总裁的数量，十分明显地有增无减。可见再可怕，也不断有人前来找死。
就算是抱定“钱够用就好，要做一些对社会公益有利的事”，凭着强烈的社会责任感去找死，达成“求仁得仁”的愿望，也不能因此而粉饰自己，不再时时找死。
有人说，企业人不是生意人，不像生意人那样贪婪、短视、俗气。企业人具有日积月累的专业知识、坚定不渝的职业道德和力争上游的事业理想。然而，从出世的观点来看，其为“找死的人”，根本毋庸置疑。
当然，总裁在事业有成时，惟恐自己体力日衰；不足以控制全局的时候，也会变成“怕死的人”。秦始皇、汉武帝以“找死”的精神，缔造了中国历史上“秦皇汉武”的功绩，都免不了相信神仙，企求长生不老的“怕死”心态。一旦由“找死”迈入“怕死”，就成为专制的魔王，而不是明智的总裁了。
总裁也可能变成“等死的人”，例如退休之后不能开创自己的新生活，经常怀念往昔的权势与威风；或者丧失健康的身体，不断埋怨以往的发愤忘食，都会自然而然地坐以待毙。汉高祖亲征黥布，被流矢射中。归途中发病，十分严重。他心里知道吕后的野心，竟然无法防患。这种“等死”的无奈，从他告诉吕后的话：“周勃为人沉重宽厚而缺少学问，但能安定我刘氏天下的，必定是周勃。”可以略见端倪。
总裁要以平常心面对这三种人
尽管总裁本身，以“找死”为正常的状态。而公司内部则不论何时，都遍布“等死”、“怕死”和“找死”的人，总裁既无法排除其中的任何一种，也不能心存偏见，以致蒙上歧视的恶名。最好的方式，应该是兼容并蓄，以平常心来面对这些同仁。但是，总裁必须以不同的方式来领导这三种不同心态的员工：
１。以“关怀”的方式领导“等死”的下属
对于“等死”的下属，要以“关怀”的方式，用合理的态度来对待他们。因为大部分的工作，实际上都依赖他们来完成。公司的安定与正常运作，他们有很大的贡献。如果没有这些为数较多的“等死”员工，例行性的事务由谁来推行？所以总裁千万不可以由于自己偏重于“找死”，便看轻这一群“等死的人”。更不必要期望他们统统变成“找死的人”，以免大家有志一同“找死”，一天到晚不是创新，便是革旧，反而没有人专心推动业务。
２。 以“信他”的心情感化“怕死”的下属
对于“怕死”的下属，要以“信他”的心情，来感化他们，使其转变为“等死”或“找死”的人。通常“怕死”的原因，在提防总裁的不信任。亦即总裁愈不相信他们，他们就愈缺乏担当。如果总裁能够明显地信他，用信任的态度来面对他们，那么他们就会逐渐放心地工作，慢慢由“能推就推”，变成“勇敢承担”。
3.以“诱导”的方式引导“找死”的下属
对于“找死”的下属，要以“诱导”的方式，把他们引导到正途上面，让他们去发现缺点，并且设法改善。却不可以让他们制造纷乱，或者引起无理的抗争，以免影响士气，导致无谓的纠纷与混乱，降低公司的整体生产力。“找死”的员工，充满活力与构思。表现在正面上，会提升公司的创造力。表现在负面上，则容易惹起事端，制造冲突，对公司的发展，有害无利。总裁自己找死，对于同样找死的同仁，却往往产生相当的排斥。是不是同性相斥？最好自己花一些时间，把它弄清楚，才能够以更大的包容心来善待这些同仁。
同时，总裁也应该发挥“怕死”的精神，重视员工的体能运动与保健，不要过分劳累大家。鼓励“等死”的作风，使大家遵守规范，重视纪律，以维持公司的伦理。至于天生具有“找死”倾向的员工，要个别加以辅导，使其步入正轨，找到重于泰山的方向，以造福团体。
公司里包括三种人——入世的观点
从入世的观点来说，公司里经常存在着三种不同类型的员工：一是有特殊贡献的人，属于公司的“红人”；一为奉公守法的人，属于公司的“黄人”；还有一种，则是低于水准的人，属于公司的“黑人”。
三种人的界定，都十分主观。其中总裁的判定占很大的比重。总裁对员工的观感，同仁很快就看得出来。顺着总裁的心意，推波助澜，显得总裁眼光非常正确，于是红人、黄人、黑人，泾渭分明。
红人
有特殊贡献的人属于公司的“红人”，大多获得总裁的特别支持。老实说，如果总裁不支持，
甚至不给他机会，就算是天才，也表现不出来。这些“红人”在同仁心目中，多少具有特权，至少在总裁前面前，说起话来，比较有分量。
黄人
奉公守法的人属于公司的“黄人”，做得好是应该，没有人会认定他的功劳；做得不好就会挨骂，认为他故意偷懒。这些人往往自己检讨：“个性太直，不善于讨好总裁”。其实不然，是不懂得人际关系，才弄得如此尴尬。
黑人
低于水准的人属于公司的“黑人”，大多自知是总裁心目中的“呆人”或“废人”。印象不好，做不做都会遭到白眼。这些人心里有数， 自己永远属于水准以下的工作者，反正做什么事，都不可能获得上级的赞许，乐得混一天算一天。
防止白人产生
当今民主时代，有一种被大家哄抬而出、不知不觉地自以为正义凛然、而且广受“选民”支持的“白人”应运而生。这些人原本是红人、黄人或黑人，由于被捧得高高的，真的以为自己足以双肩挑重担，因而无论做什么事，都显得理直气壮。“白人”的形象，永远是“对就对，错就错”，凭着选票的实力，似乎什么人都不放在眼中。红人、黄人和黑人当中，都可能产生一些白人。平时用心把员工分成三种，事先防止“白人”的产生，应该是比较妥善的做法。当总裁的，必须慎重处置，才不致天下大乱。
１。 以公正的态度来评估员工
首先，总裁要重视客观的人事评核资料，更要以公正的态度来评估员工。完
全依凭资料，会造成许多投机取巧的伪君子，完全符合要求，却大部分在做假。自己公正才最重要，必须确实做到大公无私。参考资料，加上合理的判断，这是“寓法治于人治”的中国式考评。
２。 只管实质上的考评
其次，形式上的考核，由组织系统去运作，由人事评议会做决定，总裁根本不必去管它。总裁只管实质上的考评，在心目中，把员工分成“没有你我会死”、“有也好没有也好”以及“早走早好”三种等级。但是，千万千万不要说出来。有人询间，也绝对不要承认。“没有你我会死”的人，用英文来表达，就是“Key man”，也可以说成核心人物，难听一点，便是“心腹知己”。“有也好没有也好”便是一般员工，要留下，很好；哪一天想走，会慰留；若是坚持要离开，那就请便。“早走早好”，指那些总裁恨不得早日离开的员工，简直看到就有气，不方便明示而已。
对于“没有你我会死”的员工，总裁一方面要特别给予照顾，这才是真正的平等。另一方面，要让他避免“红得透白”，亦即不能够受众人利用，红得连总裁的话都听不进去，终有一天红得发紫，彼此闹翻，并没有好处。
一般员工，大多是“有也好没有也好”，总裁要礼遇他们，设法激发他们的潜力，使其逐渐改善，提高生产力。所有薪资福利，都依照这一群人而制定。在没有变成“红人”之前，实在无法特别照顾他们。
至于少数“早走早好”的人，总裁不能明说，也不可表现在自己的行动上。只能透过班底，想办法改变他们。实在无法改变，就要设法让他们离开。总裁在表面上，始终不要露出希望这些人辞职的信息，口头上也务必留他们，最好还要欢送他们，让他们有面子地离去。好聚不如好散，散得不好，很可能带来不良的后遗症，必须谨慎，以防患于未然。
总裁心目中，必须放弃“红人”、“黄人”、“黑人”的区分，尤其不可以受制于“白人”。在自己心中，只有“没有你我会死”、“有也好没有也好”以及“早走早好”三种“不明言”的感觉。不管他是红人、黄人或黑人，总裁总希望“早走早好”的人数愈少愈好，而“没有你我会死”的人，也不能太多，以免危险性太大。大多数人居于“有也好没有也好”的地位，才能够以平常心来“理”人“安”人。这三种人中间，总有人会受人哄抬而变成“白人”，总裁在他初次表现出“白人”行为时，就要设法劝导制止。为了维护自身的权益，“凡是心中没有总裁存在的人，一律要给予警惕。”当然，何必明白说出来呢！
不要重用白人
白人最可怕的地方，便是“自以为了不起”。天底下的道理他最懂、责任他最重，而且行为他最正确。事实上这种人根本不可能存在，可见凡“白人”都有些“自以为是”。群众为了利用他，用选票把他捧出来，他便昏了头，自以为确实了不起，这是民主时代最为可怜的一幕。
公司难免出现“白人”，因为这是时代潮流，好像挡不住。但是，总裁不可以重用“白人”，否则大家争先做“白人”，整天“造势不做事”，弄一些花样来蒙骗选民，放着正事不干，公司迟早要完蛋。
总裁对白人让步，白人就更加气焰高涨，因为这些人向来得理不饶人。公司愈鼓励“有话直说”，“白人”就愈多，于是总裁愈不像总裁，愈来愈无法受到应有的尊重。
衡量当前情势，我们发现“白人”所秉持的“自由、平等、法治”理念，非常正确。可惜他们的真实行为，显然违反了“合理自由”而过度滥用自由，曲解了“真正平等”，而把自己变成新的特权，口口声声“强化法治”，却屡次以身试法，游走在法律边缘而败坏风气。
平心而论，我们不但不害怕真正的白人，因为他们果真为公理而奔走，应该令人钦敬。我们所害怕的，是假的白人，表白里黄、表白里黑，或者表白里红，表里根本不一致。这些人虚有其表，却往往欺骗了许多选民，令人痛心。
总裁遇见真正的白人，要诚恳劝告他：“合情合理比单纯合理更重要，不要以为有理便可以无情。做事要紧，做人也十分要紧，会做事还要会做人，才会受到欢迎。”若是遇见假白人，要正色告诫他：“真正平等，合理自由，大家都会拥护。想利用自由、平等做幌子来招摇撞骗，公司绝对不允许。”
人有上智下愚的差异
智力高低天生有所不同
从智力的高低来看，人的确有上智、中人、下愚的差异。但是，这是以整个社会做为探讨的对象，才可能划分得如此清楚。若是单就一家公司来分析，我们认为：“人的智力，实在相差无几。”
社会上存在着很多“自然人”，依照自然的比率，不难看出“天才很少，白痴也很少，大多数人都是中等智力”。很少固然是事实，却依然存在，所以上智、中人、下愚三种人并存，乃是正常的现象。
但是公司的成员，经过甄选、测试，合格的才给予录用。有了这一道关卡，
已经把天才和白痴都一律过滤掉。大家都是中人，为什么还要勉强区分，比划出谁高谁低呢？
常见某甲因公出差时，一直担心自己不在公司里，同仁一定感觉十分不便。若干事宜，可能大家无法处置。结果他出差返回公司，才知道并非如此。大家精神愉快，事情做得井然有序。有他没他，似乎没有什么差别。这才顿然省悟，公司并没有非我不可的必要性，因而更加尊重同仁，也更能够虚心配合同仁的需求，务求彼此互助，以利事务的进行。
总裁从来没有出国过，就会觉得自己任务重大，不可以轻言出国。因为自己一旦离开公司，必然天下大乱，会招来很大的损失。假若非出国不可，第一次还提心吊胆，经常越洋电话遥控，惟恐同仁心慌手乱。几次之后，逐渐发现自己似乎并没有那么重要，偶而多逗留几天，顺道观光，好像对自己有益，对公司并无害。于是心里明白：“人很容易自负，把自己看得高，因而轻视他人，把别人都看得低。”
自负的总裁，认为“公司内我最行，不然为什么我当总裁”？这样的心情，就会造成“无人可用”的不幸状态。同仁的智力，都不及总裁，其实并不是总裁的福气。
总裁不自负，知道人的智力相差有限，谁也不可以轻视别人。这样的心态，才有可能形成“无人不可用”的局面。同仁都能干，总裁不必太伤神，这才是天大的福分。
总裁要奉行达摩三律
事业要成功，身体也必须健康。既然公司内部都是有用的人，总裁为什么还要“用自负的态度来显现自己的特殊地位”呢？如果不发火，同仁就不尊重总裁，那是组织气候有问题，也不是单凭发火就能够改变的。
总裁明白“公司内部，天才非常少，白痴根本没有，大家都是有用的中人”，
便可以放心地奉行达摩大师的三条规律。
1.不急躁
中国人常说“急事缓办”，并不是手足缓慢，而是心中不能急躁。总裁若是为了凸显自己的地位，显示果然与人不同，完全没有顾虑任何人的必要， 自然就会表现得十分急躁。这不是个性，多半是心情使然。“我这么伟大，怎么不可以急躁”，“我就是这么急躁，看你们把我怎么样？”却不知道“人不能怎么样，天就会怎么样”。老天不说话，却默默地“使急躁的人肝火上升，伤了自己的身体”、毫不留情地“使急躁的人思虑欠周全，常常顾此失彼，忽略了许多重要的环节，因而招致失败”。等到这个时候，再来后悔，是不是为时已晚呢？
2.不生气
总裁发脾气，主要也在表示自己和别人不一样。日本有一位自认生来脾气不好，容易生气的人，去请教盘跬禅师，应该如何改变自己？禅师要他把这种与生俱来的坏脾气拿出来看看。他老实地说：“我今天没有带来。”禅师告诉他：“可见你的坏脾气不是生下来就有的，是遇到某些事情，才会出现的。如果在紧要关头，能够克制自己，就没有坏脾气了，不是吗？”生气只有使原本会做事的人，不情愿好好去做。损害自己的健康，造成大家的不愉快，何苦来哉！总裁最好心里明白，生气不过是“拿别人的错误，来惩罚自己”，基本上是一种愚蠢的反应，丝毫都不神气，更谈不上什么威力。
3.不忧虑
君子不忧不惧，并不是什么事都漠不关心。反正天塌下来还有更高的人会顶住，怕什么？总裁忧虑，主要在“谁都不可靠”，只好靠自己。如果改变一下自己的态度，对同仁有信心，他们固然不是天才，也绝对不是白痴，跟我自己差不多，为什么不让他们也分担一些责任呢？同仁的表现，若是用恶意的解释，那就十分可怕，值得忧虑；若拿善意的解释，便又不觉得恐怖，没有那么恐怖，也不需要这么多忧虑。总裁最好积极地使自己无所忧无所惧，不但自己健康，同仁也才敢于发挥有限的智力。
三种人实际上是相对而言的
