虽然给他机会，让他表现，是很合理的事情。但是，严格地讲，这样做是不公平的。假定有名额的限制，那么一个部门好的永远是那几个，坏的也是那几个。考绩的结果就是，激励了少数人，同时也打击了另外的多数人。这样的考绩有得也有失，不是最好的。有人问，是不是应该把好的拉下几个来呢？这是值得我们慎重考虑的。我同意这种做法。因为名额有限，每年的先进都是那几个，会让其他人感到主管偏心，或者不给他们机会。主管最好找其中一两个先进，跟他们研究，说：“你们几个表现的确好，因此每年我都是凭良心给你们好评的。可是因为名额有限，你们都占了，其他人就没有机会了，今年让给别人怎么样？”如果对方说：“不行，我好就是好，不能坏。”说这样的话，就表明他品格方面有点欠缺。假定有人说：“我就让给别人好了，给他们一个机会，鼓励鼓励他们。”就问他不会觉得委屈吗，他若是回答：“这怎么会委屈？你这么多年照顾我，给我机会，偶尔让一下也是应该的。”这样的人就值得欣赏，我们可以用其他的方法弥补他，把他的名额让给实际上不如他的人，这样做可以救其他的人。
第三种理念是“我趁机要宰人”。有些主管抓到考核权，对有些人，让他连续考绩不好，把他宰掉，这样做也可以理解。如果宰掉的是坏人，更是无可厚非。如果宰掉的是好人，那就叫做排除异己。排除异己并不是考绩所希望达到的。可是我们也毋庸讳言，的确有少数人利用考绩排除异己。到最后，大家就知道，听话的人才能够留下来，不听话的就得走人，那么这个部门就会死气沉沉的。
第四种理念是“我显示我的权威，看你怕不怕，对于不怕的人，我就给你差评，让你下次怕我；尊重我的人，就给你好评”。用这种威胁的方式当然也可以收到一部分效果，有很多人怕，但难免敢怒不敢言，长久以来还是负面的影响比较大。
第五种理念与上一种刚好是相反的，就是利用考核大做人情，谁对我好，我就用好评回报谁，因此，“你平常就要多替我做点私事，多替我分点忧，那么我就可以给你更多的人情”。
综上所述，绝对公平是做不到的，何况你那把刀挥下去，血淋淋的，对就对，错就错，到最后就会众叛亲离。所以要讲公正，而不要讲公平，以免伤害无辜。合理的不公平听起来好像怪怪的，实际上这才是真正的平等。我们给他机会，他表现得好就上来了，表现不好就下去了，机会要给人家，不能因为他一直不好，就始终不给他机会，让他永远被埋没掉。至于要趁这个机会来宰人，是最不值得的。司马昭之心，路人皆知。中国人的眼睛是雪亮的，一看就知道，你抓着机会，你宰我。有一天风水轮流转，我也来报复。冤冤相报，也不是好办法。而想借着考绩表现威风的时代已经过去了，因为现在大家也不太在乎这些，毕竟考绩考得好，也不能多拿多少钱。至于说大做人情，最后也没有多大用处，讨好每一个人相当于讨好不了任何人。
考绩要有连续性以免有后患
一个人现在表现怎么样，会影响到未来的发展。考绩应该反映一个人的过去，决定一个人的现在，还要能够影响一个人的未来，这样才是完整的考绩。一个人平常表现得不好，而对某一件事情非常卖力，那是不是因为这件事，就把他平常的表现都忽略掉了呢？或者一个人平常表现很好，但是某件事情没做好，是不是因为这件事情就把他一向的表现抹杀掉了？有这样的疑问，就是没有注意到时间是连续性的。
我常常劝别人不要开自己的玩笑，比如拍照时把手做成一个V字形或者其他什么样子摆在前面人的头上，这样照出来比较轻松，但也非常冒险。因为你现在年轻，没法确定自己和其他人将来是不是有大的成就。万一很不幸，被你捉弄的人成了公众人物，这些乱七八糟的相片可能会刊登出来，到时你怎么办？一旦你自己将来有成就，你年轻时的荒唐事也会成为你的污点，永远也洗不掉。
一个人平时要注意谨言慎行，不要认为，平常归平常，考绩时再努力，这就是把时间割裂开来的做法。
考绩应该做到以下几点，才是有效的考绩。
第一，考绩要真正反映被考核者一年的业绩，而不是半年或几个月。
第二，考绩要反映被考核者的工作表现。
第三，要考虑到未来辅导的重点。用考绩来告诉被考核者，我们准备把他辅导到什么程度，为了配合他未来的发展，我们希望他掌握哪些重点。
第四，考绩要能够把未来发展的方向，并作为被考核者升迁的依据及分配任务的参考。
考绩一方面在考察他的过去，一方面在分析他的现在，一方面还要指引他未来的道路。对个人来讲，时间是不可分割的；对企业来讲，员工应该有连续性的发展。
第五，考绩之后，我们要给他一些实质的激励，包括给他奖金、加薪、升职、公费旅游……单就奖金来说，可以有年终奖金、工作奖金，还有考绩奖金。调薪方面，我们可以有升级调薪，有考绩的百分点的调薪，还有部门考成的百分点的调薪，或者部门预算考绩的调薪。升迁，包括晋升，也包括平调，调动可以增长阅历。公费旅游的选择就更多了。
考绩结果公布以后，就要很快给他适当的奖惩。很快的奖惩可以激发士气，拖得时间长了，刺激慢慢就淡下去了。
奖惩要不要对称呢？一个企业经常是奖多于惩，尤其是我们中国人的企业更是如此，很少看到企业奖惩是一半一半的。凡是奖惩一半一半的，员工一定感觉到老板太冷酷。我们中国人从小就生长在家人的爱护中，从小就常常听到奖励的话，因此在企业里面，也常常会奖多于惩。我们可以感到，考绩不好，你给他降职，会引起他的抗拒心理，即使勉强接受，也会怠工。所以考绩好，我们往往给他加薪，给他晋级；考绩不好的，只是维持原状，很难把薪水降下来。
第六，考核的标准要求做到合理。因为标准如果太严，员工拼命努力也达不到我们奖励的标准，他就会抱怨，认为企业骗人，故意把标准定得那么高，让人根本得不到奖励。如果标准太松，就变成一种变相的津贴，容易引起员工懒惰的习性。所以企业一定要制定一套表现平平就得不到，努力工作才拿得到的奖励办法。如果一个人只是60分，拿到奖励，就太松了；如果他到了90分还拿不到奖励，这个标准就太严了；一般到70~80分的时候，就应该给他一些奖励。在奖励办法确定以前，我建议部门主管要带着部门的员工努力工作，让大家知道努力到什么地步，会有什么样的成果。
第七，企业也要改善措施来配合。这样一方面标准定出来了，企业又提供一些有利的因素，让大家可以拿到奖励，奖励才会起作用。我们也可以找出不合理的项目，让大家去思考，怎样把不合理的地方改掉，改掉后我们就给他奖金。这种改善所给的奖金再配合绩效所给的奖金，双管齐下，企业一定进步得更快。
第八，即使要辞退人，也要让他有面子。我们要让表现不好的人走路，可以参考“中国钢铁公司”的做法，我称为给面子的“三十六计”，因为中国人都很喜欢面子，连让他走路都要给他面子。“中国钢铁公司”的章程共三十六条，而第三十六条正好是让别人走人的条款。除了副总经理以上的人员要依照聘任的契约来办，都可以不用任何理由，随时解除其职务。按“三十六计”免职的好几百人，他们的人事通报上只注明“某某某，依照企业章程第三十六条规定办理”。被免职的人要去找工作，当被提及离开的理由时，就可以说，“他们用‘三十六计’来排除异己”。这是企业给他一个借口，让他有面子而已。
我们给被辞退的人提供一个借口，如果别的企业接受他，我们何乐而不为？对这样的人，我们给他面子，只是请他走路，他如果要吵闹，就是逼我们把他的劣迹都公布出来，那他就很没面子。这样做反而会使很多人顾面子，好来好散。
中国人一向喜欢合则留，不合则去，企业也要根据这个原则，合乎企业要求的，欢迎你留下来，不合乎企业要求的，也不勉强留你，你也可以离开。这是两方面都有面子的一种做法。
台塑的“公积金”制度很有代表性，实施以来成效也很好。台塑主要从事生产，生产线的人员有生产绩效奖金，按照生产量计算。车间主任也有等级之分，按照等级来发奖金。为了避免少数人影响整体，所以台塑又设立了公积金。如果有人因为请假或者迟到，而影响到整个车间的绩效，那么请假或迟到的人的绩效奖金就要扣减一部分，放入整个车间的公积金中。
台塑认为这种公积金有三大好处：
好处之一是可以确保人员正常上下班，不迟到不早退，否则就要受罚。
好处之二是车间主任能够掌握下属，对领导统驭有很大的帮助。
好处之三是公积金可用在车间内同事的情感交流活动上，如办一些联谊活动等，可以缩短彼此的距离。
这就符合我们中国人说的，集体的绩效跟个人绩效要兼顾。
并不是考绩好的人就能升迁
考绩跟升迁到底有没有关系？这个人考绩很好，又得到升迁的机会，岂不是锦上添花？那个人考绩不好，又没有升迁，岂不是落井下石？所以，有些企业对要升迁的人，反而给他差一点的考绩，那他当然也会接受。可是大家会误认为考绩不好的人才升迁。
到底我们是升考绩好的人还是升考绩不好的人？这也是大家牵扯不清的一个问题。大家可以这样想，考绩跟晋升应该分别考虑比较好。考绩是说这个人过去一年做了些什么好事，而升迁是说这个人是合乎升迁条件的好人。所以一个是比较偏重于“好事”，一个偏重于“好人”。我们希望做好事的人工作表现好，当然考绩也会好一些。我们也希望这个人人品很好，领导能力很强，这种好人才适合升迁。一个合乎升迁条件的好人，在过去一年当中未必有良好的机会来做足够的好事，这才是我们应该考虑的。这个人各方面条件都很好，但是他始终没有机会，想做好事也做不出来。过去一年当中，有人做了很多好事，如果不合乎晋升的条件，我们反而把他晋升了，那就是我们没有找到好人，只找到做好事的人，而不是找到一个好的主管。合乎晋升条件的人因为机会缺乏，或者家庭的因素，以至于他考绩不佳，我们是不是应该给他一些补救措施呢？考绩很好，但是不合乎晋升条件的人，我们怎样使他心理能够平衡一点？这都是我们应该要仔细去考虑的。
举一个例子，升上来的人把自己的部门带得比以前更糟了，原因是有的人认为本该是自己升迁的，结果却升了别人，他就会捣乱，制造问题，使得整个部门士气低落，绩效也降低了。这种问题如果不能事先防范，好好应对的话，升起来一个人就会把一个部门拖下去，这不是大家希望看到的结果。
所以我一直建议，我们要提升一个人，第一，要慎重点，第二，要有点准备时间，让被提升的人有足够的时间去打点，去疏通，等到气氛营造出来以后，再发布人事任命，让他好好把整个部门带起来。
如果一个部门有甲乙两个人势均力敌，你升一个，另外一个就会不服气。但如果升一个，而把另一个调走，这个部门一定会减弱力量。我建议老板碰到这种情况，把两个人分别找来，问：“你们两个哪一个当主管比较好？”如果甲答复说：“当然是我。”就证明他不行，气量很小。如果甲推辞，让给乙，那我们也要小心，因为这个人可能很奸诈，明明想要，故意做出高姿态。关键是要看他的口气，看他的诚意有几分，再来决定比较好。如果甲说：“我们两个实际上都差不多，他有他的长处，我有我的长处，我没有意见，您来决定吧。”这种人是有平常心的，将来处理事情不会情绪化。当老板决定了给甲以后，在任命发表以前，还要把他找来，说：“我们衡量了很久，当然你们两人各有利弊，可是我们还是希望你来负这个责任，因此我给你一段时间，你去跟他沟通一下，等他情绪稳定后，再来告诉我，我再发表任命。”甲一定会动脑筋，到乙的家里去，跟他谈心：“我们的主管走了，我看你来领导最合适。”乙一听这话，心里就有数了，他就会推辞说：“我看你当也可以啊。”让来让去，直到乙说：“你放心，你做好了，我绝对支持你。”甲才说：“如果没有你这句话，我真的不敢接受上级的指派，现在你这么爱护我，支持我，那我只好照你的意思，来当这个主管，可是你一定要帮我！”甲上任以后，最好大小事情都去请教乙，直到有一天乙说：“你这样不行，你什么都问我，成什么体统？你自己做主。”甲才说：“好好，我听你的话，但是我遇到大事还是要请教你。”这样慢慢减少请教的次数，把自己的威信建立起来，自然可以把整个部门管得好一点。
升迁的四种方式
第一种，合议晋升制。即与大家协商，如果喜欢谁就升谁，就没有公信力可言。
第二种，年资晋升制。即谁年资高我就升谁，这种做法现在慢慢站不住脚了。
第三种，绩效晋升制。即谁的绩效高就升谁，这种做法也有点偏激。
第四种，参与晋升制。即主管的意见，对方的年资、绩效、意愿，以及其他的意见综合判断，我们再决定升迁什么人比较好。
正确激励促进员工表现
中国人有能力未必肯表现
常常有人问我美国人主张能力本位到底好不好，而问话的人多半是赞成的，有能力的人就应该出头，难道这不好吗？我也承认能力本位应该是很好的，问题是我们中国人谁都不肯承认自己没能力，我们又怎能说谁的能力比较强。这就造成了能力本位在实施时的困难。
每个中国人都认为自己是有能力的，之所以做事做不好，有很多理由：
第一，没有激励。以此为借口是非常普遍的，事实上也是如此，老板不懂得激励，主管不懂得激励，所以士气就不高。
第二，不公平。因为不公平，所以我有能力也不肯表现，我不是傻瓜。中国人常常认为自己很冤枉，很委屈，所获得的都是不公平的待遇。
第三，不给我机会。没有机会，我怎么表现能力呢？我有能力，但是主管偏心，把好的机会都给别人了，总是轮不到我，得到机会的人自然表现出很有能力。我没有得到机会表现，你怎么知道我没有能力呢？
第四，受到刁难。没有办法，主管对我有偏见，就怕我做得好，所以处处刁难我，不让我顺利地发挥能力。
第五，强迫我做不喜欢的工作。老板给我做的工作都是我不喜欢的，我被迫做不喜欢的工作已经很委屈了，我还能傻傻地去表现吗？
第六，适度保留。对主管来说，也不是不做，要做得好也是轻而易举，但是做到某一个程度就有所保留，因为我没有得到应有的礼遇。要是老板对我客气一些，我也许多做一点。可是现在他这样对我，我这样表现已经够了。
第七，做了也没人感谢。至于一般的员工，不多做，是因为没有人感谢，还会被别人当成傻瓜。中国人聪明得很，一看多做也没有用，那就少做一点，不比人家差就可以了。
第八，主管差劲。越来越多的下属认为主管差劲，跟这样的主管我才不干。
