本节我们将结合电脑线外观不良的案例说明QC手法在工业生产中的实际应用。
一家企业在电脑线的生产过程中，电脑线外观不良率占总不良率的80%以上，而且经常遭到客户抱怨与退货。假如你是这家企业的生产管理者，你要如何解决这个问题呢？
一、选对问题，制定目标
很多生产管理者习惯找一些无关痛痒的原因，以致问题不但不能得到解决，企业老板还会不高兴。选问题一定要选有价值的问题、比较重要的问题，所以，生产管理者要找一些很关键的问题、老板很头疼的问题以及企业亟须解决的问题。结合企业的生产实际，电脑线外观不良就是目前企业最关键的问题。
问题选好了，接着就要制定一个改善目标。例如，目前电脑线外观不良率是2.68％，生产管理者的目标是将之降低到0.68％。当然，制定目标的时候，第一次不要把目标定得太高，目标定得太高就不容易实现。
二、收集数据，确定要因
目标制定好了，生产管理者可以把电脑线外观不良查检表与电脑线外观不良查检记录拿来进行对比（见表5-6和图5-5）。
表5-6 电脑线外观不良查检表
图5-5 电脑线外观不良查检记录
当查检人、查检时间、查检周期、查检方法、查检数，记录方式以及判定方式都具备了，生产管理者要根据产品的不良情况，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤等进行数据记录。当然，这些不良情况的信息都需要定义好。如果信息没有定义好，得出的数据也会不准确。
有了查检表以后，生产管理者就可以将查检表的内容用柏拉图分析法进行分析了，如尺寸不良、表面不良、SR露铜丝、开口、碰伤，等等（见表5-7）。
表5-7 电脑线外观不良统计表
统计表做出来之后，生产管理者就可以计算出累计不良率和累计不良影响度，然后通过绘制柏拉图，寻找导致产品不良的关键因素（见图5-6）。
图5-6 电脑线外观不足的柏拉图分析
在图5-6上，我们可以发现，尺寸不良和表面不良两项的不良累计影响度达到了81.3％，比其他因素的影响度大。可见，尺寸不良和表面不良两项就是主要原因。生产管理者就要针对这两项做要因分析，寻找对策，其他原因可暂时忽略不计。
三、分析要因，寻找对策
现在开始做鱼骨图。假设电脑线尺寸不良为A、电脑线表面不良为B。首先分析A，生产管理者从该问题中找出A1、A2、A3、A4四个主要原因，也就是要因。然后，再分析B，生产管理者可以再找出两个原因B1、B2。通过制作鱼骨图，生产管理者就可以把AB两项的要因分析出来了（见图5-7和图5-8）。
图5-7 电脑线尺寸不良的原因分析
图5-8 电脑线表面不良的原因分析
分析出要因之后，就要寻找对策了。生产管理者可以使用以下的表格（见表5-8）。
表5-8 对策提出与实施
结合表5-8，表中不良项目有两个：一是A电脑线尺寸不良，二是B电脑线表面不良。要因的细分有A1、A2、A3、A4和B1、B2，针对每一个要因，生产管理者都要提出一个对策，比如说标准不明确，就要制定一个明确的标准等。
表格中检讨一栏有什么作用呢？它是要生产管理者从效果、费用、可行性、期间等方面打分，如果觉得很重要、很可行、费用很低，就可以打5分。但是，如果觉得这些方面做得不够好，也可以打1分。如果认为第一项最重要，可以给A1打20分，A3、A4打18分等。
其实，检讨这一栏也可以不要，但如果有就会使表格显得更完整。
四、实施对策，将对策标准化
标准制定以后，在实施的过程中还需要不断修订，而修订人是另外一个车间主任，在其他的时间段。如果员工不能按照标准执行，生产管理者就要教育培训员工，也要找一个人来专门负责。每一个要因都要有一个对策，每一个对策都要有一个执行人，而且还要规定好时间，严格按照对策提出与实施的表格执行。
有了这张表格，生产管理者就能知道原因在哪里，应该采取哪些对策，由谁负责实施，什么时间段实施，等等。当然，对策提出这一栏因表格大小的所限无法详细列出，生产管理者可以另做详细计划。如果对策比较难执行的话，需要制定详细的执行计划。计划提出来以后，生产管理者就要对员工进行培训，让员工去实施。在实施过程中，生产管理者还要不断记录，做出一个推移图进行比较（见图5-9），如第一段是改善前的平均不良率为2.68％，第二段是改善中的平均不良率为1.04％，最后一段是改善后的平均不良率为0.5％。
图5-9 推移图比较（改善前后）
从推移图上，生产管理者可以看到不良率的改善效果，从改善前的2.68％变到了改善后的0.5％，实施效果非常明显。
生产管理者在画推移图时，可以将倾斜度设定得明显一些，这样图形就会更清晰。当然，这个与实施效果无关，主要是为了看起来更舒服一些。
如果对策实施以后，生产管理者觉得效果还不错，那么，就可以按照这个流程来制定标准程序，将对策标准化（见表5-9）。
表5-9 对策标准化表格
如果在解决问题之前，企业没有标准，就需要制定一个标准。如果企业已经有了标准，但标准不合适，就必须修订。例如，企业规定员工的QC教育训练每月是两个小时，后来发现不够，就可以把标准改成每月十二个小时。再比如，原来裁线的设备是一周保养一次，但是后来发现设备用的时间比较长了，已经老化了，如果还是一周保养一次，设备的误差就会比较大，这样做出来的产品尺寸误差也比较大，就可以将之改成设备每天保养一次。当然，解决问题的最好方法是更换设备，但是更换设备需要成本，如果条件不允许，那就每天保养一次，这样，设备的精确度也可以得到保障。
押出机操作规程也可以根据实际情况改变。如果觉得原来15千克的压力太小了，押出来的物品表面容易起泡，生产管理者就可以把压力值改成20千克。当然，这个20千克不是随便改的，而是通过很多次的调整，最终发现20千克的压力最合适，才把它调整成20千克的。也许这个15千克的操作规程是注塑机厂家建议的，但20千克是根据实际操作情况调整的，是最合适企业的。这说明一个问题，即所有的规则都是可以改变的，都是可以调整的，而不是一成不变的。
将这些项目标准化后，解决问题的成果就固定下来了。如果只做了前面的步骤而没有把解决问题的方法标准化，时间一长，不良率又将回到以前的数值。所以，效果确认以后，一定要将其标准化，标准化这一步就是为了把改善的成果固定下来。
学习完上述内容后，生产管理者一定要结合企业存在的问题，利用QC手法尝试解决一下。当然，QC手法并不一定要全部用上，但是标准程序这一步一定要用。标准程序就是先分析现状，然后寻找原因，再确定要因，根据要因制定对策、实施对策、检查效果。如果效果比较好，就可以将其标准化。如果效果不好，就需要重新做，这是解决问题的方法之一。
附 录
一、有位生产管理者问：“我怎么说服我的上司或老板支持我做这件事情呢？我要不要获得他们的支持呢？”
【回复】
当然要。如果他们不支持，生产管理者能做得好吗？答案肯定是不能做，也做不好。那么，如何才能说服上司或老板支持生产管理者做事情呢？下面，我给大家几个建议：
首先，学到新方法后要向上司或老板汇报，告诉他这个新方法的好处。
其次，找一个上司或老板比较关心、改善后效果比较明显的问题，尝试着做给上司或老板看，待他们看到明显变好的结果后，他们自然会支持你继续做下去。光学了东西没有用，只有把所学到的东西运用到实际中才真正有用。
当年我在一家企业做生产制造部经理时，就被送到温州一家“魔鬼训练营”里训练了一个月。每天上课12个小时，一个月就是360个小时。在此期间，我学习的全是生产制造方面的知识，比如生产管理与质量管理。
当时和我一起学习的总共有40个同学。现在，很多同学可能都已经把学到的内容忘记了，但我却记得清清楚楚并全部掌握了，原因在于我回去以后就对老板说：“你既然花了那么多钱送我去学习，我回来以后一定要让这些知识产生价值。”
老板问我要做什么，我当时就将我学了一个月的知识浓缩成15天的课程，把企业100多个班组长分成A、B两班，然后把这些内容讲给他们听。A班听完之后，又给B班讲，接着让A班的班组长讲给B班听，随后B班的班组长又讲给A班听。所有班组长都熟悉这些内容后，我就在整个企业全面推行了比如“5S”、TPM、TQM、QC手法、QCC、提案改善等管理方法。这些先进的管理方法在企业推行一年后，效果非常显著。效果显著对于我个人来说非常重要，但最重要的是在实施过程中，这些方法我全部掌握了。
学到的方法一定要运用在实践中，如果你不用，就永远无法真正掌握它。很多知识都非常简单，只要在实践中尝试过一次，你就能掌握。
另外，生产管理者在用这些方法时，还要将这些方法传授给员工。生产管理者的一个很重要的职责就是要将自己的一些管理方法和技能教给员工，至少要教到班组长那一级，最好能教到骨干员工那一级，然后让骨干员工与普通员工组成小组，让他们去发现问题和解决问题，再结合提案改善制度，鼓励员工用教他们的方法去发现问题、解决问题。问题发现得越多，解决得越多，员工的效率就会越高；效率越高，收入也会越高。
二、有位生产管理者问：“因为成本问题，员工工资不可能给得太高，那么，如何鼓励他们的士气呢？”
【回复】
一个很好的办法就是提高员工的工作效率。效率提高后，就可以在不增加成本的情况下给员工涨工资，从而达到激励员工的目的。
本书中提到的所有方法都可以教给员工，这些方法浅显易懂，不需要员工具备很高深的专业知识。把这些内容教给员工后，最好将员工分成一个个的小组，让他们按照这些方法发现和解决问题。
