瑞士信贷银行与自己以前称做瑞士信贷第一波士顿的美国子公司经历了30年的恩恩怨怨，最后还是从困难中挺了过来，并且通过这家子公司，在全球资本市场发展了持久的经营能力，还得到了美国人首席执行官布拉迪·杜德恒。瑞士信贷银行曾大举（短暂）介入瑞士保险业和零售银行业，但2000年又回头专注于国际市场，这一年，收购了帝杰证券，收购价为110亿美元，收购过程非常不易。
回首过去，美国银行当初急切地恳求监管部门给予自由，以便它们能够与日本巨型银行和欧洲全能银行开展竞争，现在看来这似乎是错把日本和欧洲银行当成了榜样。自20世纪90年代初以来，日本银行根本就没有什么竞争力，而欧洲银行为了适应高度竞争和创新的资本市场环境，遇到的困难和问题并不少于美国银行，甚至还要多。但欧洲和日本的竞争对手，毫无疑问已扩大了规模，提高了综合性，现在它们全是拥有多个产品线的银行，管理着数额庞大的资产。花旗集团在2007年是世界上最大的银行实体（这时它的困难还未开始到来），总资产达2.6万亿美元，雇员超过35万。这是花旗于1990年所持资产的20倍有余（不过，雇员人数大约只是4倍）。
大资产负债表战略
1998年，桑迪·韦尔让银行界大为震惊，他宣布旅行者保险集团将与花旗公司合并，在所谓的平等交易中，只得到了少得不能再少的8%的溢价。合并后的新公司称为花旗集团，由他和约翰·里德作为联席首席执行官，原先的两家公司拥有相同的董事席位。按照1997年年底的财务数据，合并后新集团的总资产为7 000亿美元，净收入达500亿美元，将成为世界上规模最大、赢利最多的金融服务公司。合并消息传来，两家公司的股价应声大幅飙升。这种市场反应既让人兴奋，又让人困惑，因为这是一宗违法收购案，直接违背了《格拉斯–斯蒂格尔法》。这场交易只有在获得银行管理部门的批准之后，才能最终圆满结束——合并协议条款载明，两个实体将在两年的时间里保持独立经营状态（此后是连续三次为期一年的展期），如果届时《格拉斯–斯蒂格尔法》没有废止，或者该交易未能通过其他途径获得合法性，则交易宣告无效。
很快，议论之声沸沸扬扬。这将是一宗“世纪交易”（21世纪只剩下了两年）。这将使花旗集团成为世界上最好、最重要的金融机构，将加剧资本市场的竞争，为客户提供更好的服务，也为所有金融服务公司走向未来开了先河。花旗集团也将成为世界上唯一涉及所有业务——银行、证券、保险、资产管理——的金融服务平台，在全球和美国国内，在批发和零售市场，都有运作。花旗集团还将通过种种手段进一步发展这一新的平台：进行广泛的努力，实现产品和服务的交叉销售；大力削减成本（虽然两家公司并无多少重叠业务）；充分利用技术尤其是互联网技术提供的机会；再进行并购，增强运营单元的实力。
这确是一个令人激动、显示雄心大志的事业，但投资者再多想一想，却又有了新的看法。这样一个规模巨大、错综复杂的组织，如何让韦尔和里德这两个非常强势又无相似性的人物来共同领导？他们怎能如此信心十足，相信政府会同意这桩交易？倘若政府不予批准，两家公司的价值又会发生什么样的变化？那么多的并购案例都受到过影响的隐含成本又会怎样——譬如：人员离职和内部斗争、对新的管理团队长时间的痛苦选择、必须没完没了地征求联席执行官的意见所导致的决策延迟？这些担忧使得股价约跌去了30%（然后，随着该集团受到1998年中期金融风暴的影响，又跌去了20%），直到后来多数心怀疑虑的投资者已全部脱手，股票才开始出现不错的反弹。
然而，政府的确让这场交易按照协议确定的情形往下进行，1999年11月，克林顿总统签署《金融服务现代化法》（即《格雷姆–里奇–比利雷法案》），废除《格拉斯–斯蒂格尔法》。此后两家公司正式合并，但管理问题很快便浮出水面。当双方发现世上根本不存在平等合并的时候，摩擦便在高层反映出来。冲突出现了，很多高层经理职位发生了变动，威尔和里德之间出现了难以克服的问题。合并交易宣布15个月之后，联席首席执行官约翰·里德被迫离职，花旗集团便留在了作为单一首席执行官的桑迪·威尔的手中。威尔将受到鲍勃·鲁宾的协助，鲁宾于1999年离开美国财政部之后加入了公司，曾在两位首席执行官发生冲突时对威尔给予了支持。
花旗集团并购案当然吸引了竞争对手的注意。有人认为，这是一个改变游戏性质的事件，其他对手必须相应地作出回应。1999年，德意志银行收购美孚银行，后者已拥有一家中等规模的投行证券。2000年，大通曼哈顿银行收购摩根银行，获得后者的批发金融业务，而瑞士信贷银行则收购了帝杰证券。这些银行都得考虑如何能不落后于花旗集团，除非它们也采用“大资产负债表战略”。
大资产负债表战略，涉及对日益转向资本市场的客户提供规模很大的贷款，并且/或者提供金额高达数十亿的杠杆收购贷款。根据规定，美国银行不得向单个客户提供超过资本总额15%的贷款，所以银行的资本规模越大，越能放出规模更大的贷款。一家总资产达1万亿美元的银行，资本与资产的比率为10%，会有1 000亿美元的资本，可以无须担保，将其中的150亿美元贷给单个实体。当然，不会有很多银行想做得这么绝对，但能够提供巨大贷款，对于大型公司、杠杆收购的操作者、寻求融资的政府，是非常重要的。这样的实力始终会让大银行握有主动权，可以决定自己想要贷出多少，贷款的利率又是如何。
然而，这种策略并不仅仅涉及大额贷款的发放。的确，贷款利差，尤其是对于资信评级高的客户的利差，是相当小的。更多的利润是通过收取与大额交易有关的管理费和其他费用来赚取；虽然这样的交易初始会涉及大额贷款，不过这些贷款可以在市场上出售，回笼的资本又可用于另一桩交易。使资本处于尽快流转的状态之中，最大限度地加以利用，非常重要。因此，这要求有能力获得提供融资（通常要与其他银行展开竞争，也常常要与它们合作）的授权，又有能力通过银行的分销渠道转卖贷款头寸。这些头寸一旦卖出，便构成了一个规模相当大的二级市场，银行的交易员又可充分利用这一市场，为银行谋利。
最后，在花旗集团合并案之后，有一点对银行很有吸引力，就是银行可以利用向客户提供信贷设施的能力，作为交换条件，来获得从事其他服务的授权，譬如承销股权证券，提供并购顾问或杠杆收购顾问之类的服务。这些授权才是投行业务中真正赚钱的地方，尽管银行在这些领域缺乏经验和能力，它们也能坚持要求在他人所做的交易中，把自己列为副主承销商。实际上，这意味着银行由于敢激进地提供信贷设施，从不相关的业务中分得了一份服务费。当然，因为有几家银行在追求大资产负债表战略，竞争便开始影响定价，不久后人们认为，银行为了最终获得规模最大的交易，在提供成本低于市场水平的信贷设施。
大资产负债表战略的这一方面，很快便让投资银行感到头疼。它们不希望银行硬插进来，参与它们最赚钱的业务，也不想被置于一种无奈的境地，不得不从它们原本小得多的资产负债表上，提供便宜的信贷设施。然而，它们的公司客户颇擅长于让一家银行或投行与另一家竞争，从中渔利，而竞争常常意味着银行会成功地挤进来，投行会时不时地被迫提供信贷。投资银行表示抗议，但它们又认为，自己也只好学会以过去所未有的方式，作为竞争对手，与银行共生。其中一个方式便是扩大自身资产负债表的规模。到2007年，高盛公司、美林证券和摩根士丹利资产负债表上的资产均已超过1万亿美元。这些资产大都由交易性头寸组成，但也让投资银行有能力向公司客户提供贷款，尤其是为支持杠杆收购所做的贷款。
2007年，《格拉斯–斯蒂格尔法》已废除了8年，纽约大学根据交易数量对全球批发银行业务市场份额进行排名，该排行榜显示前10位公司控制了70%以上的市场份额。根据此项排名，前5家公司（占有43%的市场份额），是花旗集团、摩根大通、高盛公司、摩根士丹利、瑞银集团。在这个群体中，花旗集团和摩根大通牵头的银团贷款交易量远远大于其他公司（两家都超过了6 000亿美元），它们在1.4万亿美元的并购交易中承担了副主顾问的角色；高盛在并购领域长期处于领军位置，牵头做成了1.6万亿美元的并购，以及1 870亿美元的银团贷款。排名前10中的后5家公司是德意志银行、瑞士信贷、美林证券、雷曼兄弟、巴黎银行。前10位公司中有6家是美国或欧洲的大型全能银行。多年来，这10家公司在此项排名中始终占据了大致相似的位置。
随着大银行通过侵入并购和承销业务领域，以此提升总体市场份额，大资产负债表战略似乎给它们带来了预期效果。然而，自1998年以来，最为激进的大银行在公司贷款（如对安然、世通、帕玛拉特等公司的贷款）、抵押贷款支持证券、杠杆收购贷款三方面都遭遇了太多困难。这些困难除了贷款损失之外，还包括面临风险很大的诉讼以及监管部门的罚款，致使过去10年里从投行业务中赚得的利润，多半被贷款损失、欠款清偿、罚款、法律费用等勾销一空。
这些不利于赢利的因素影响到了它们的股价，股价一直未能跟上它们成为增长型股票的梦想。为了被视为增长型股票，大银行需要向人们展示，它们有能力每年以15%左右的速度增长，并可以永远保持下去。事实证明这是难以企及的，不但因为它们不能随着市场份额的扩大创造相应的赢利，也因为这个复利数字意味着每年要实现巨大增长——“对于像花旗集团这样的一个大摊子。”2006年美林资产管理部的头儿阿瑟·泽克尔说：“15%的增长率意味着，他们每年得增加一个美林这样规模的公司。”这确实很难办到。为了实现目标，增长必须既来自内生赢利，也来自外在并购。由激进的批发借贷业务而带来的内生赢利增长，通常必须聚焦于收益较高因而品质较低的数额非常大的贷款，但事实证明，在竞争压力之下，要妥当管理这些风险，对于银行来说，至今是难以做到的。收购又受规模制约：如果银行自身规模已经很大，那么只有很大的收购交易才有足够意义，而在这样的规模范围内，可以收购的公司数目又是非常有限。即使这些条件能满足，大型收购通常也要付出相当大的恶意收购溢价，这会抵减利润的增长，并且常常难以对被收购公司进行一体化整合。
还有一个疑问：规模如此之大、风险暴露如此之重、经营如此多样化的公司，它们的经理层是否能善加管理。在今日的市场环境中，大银行要得到很好的管理，意味着要掌控好多种不同类型的业务，获得越来越多的市场份额，保持利润不断增长，远离来自大量涌现的监管者、集体诉讼和其他诉讼人带来的麻烦，也远离可能会突然重挫股东价值的其他事件。毫无疑问，自《格拉斯–斯蒂格尔法》废止之后，实行大资产负债表战略的银行在处理这些事情的过程中遇到了很大困难，这让人不禁心生疑问：这样的战略是否能付诸实施，而这正发生于2007~2008年抵押债务危机和市场崩盘之前。
