80后管理者虽然走上了管理岗位，也要低调做人，更重要的是会照顾“左邻右舍”，不能只想属于自己工作范畴的那些事。尤其关键的是，要尝试建立快乐工作的模式。80后管理者要懂得把自己掌握的快乐资源转化、整合为管理资源。
管理就是沟通
杜邦公司前执行总裁夏皮罗曾经说：“如果把最高主管的责任列一张清单，没有一项对企业的作用比得上适当的沟通。”随着社会经济的不断发展和市场的逐渐规范，市场对企业管理的要求也越来越高。企业中每项工作的顺利开展，需要人与人、上级与下级、部门与部门及企业与外界等多方面的沟通，互相理解，互通信息。也就是说，企业内部管理就是运用各种方法和制度对企业的人、财、物三者的管理，而各项管理都是通过人的实施来实现的，因此企业管理就是企业对人的管理，这个过程就需要沟通。
从一定意义上讲，企业内部沟通就是实施企业管理的最主要的方法和途径。企业的管理离不开沟通，沟通渗透于企业管理的各个层面。
霍桑工厂是芝加哥郊外的一家制造电话交换机的工厂。这家工厂娱乐设施完善，医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，然而员工们仍然不能愉快地工作，经常愤愤不平，工厂的生产效率当然也不理想。为探求原因，工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家组成的研究小组，开展了以生产效率与工作物质条件之间的关系为中心课题的“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不准反驳和训斥。结果取得了意想不到的效果，全厂产量大幅度提高。
原来，以前员工们愤愤不平的原因是由于他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，却无处反映和发泄，更谈不上工厂对此的改进，造成员工们情绪的积压，因而影响了工作效率。“谈话试验”使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工的想法，并对此作了相应的改进，从而使员工心情舒畅，干劲儿倍增。
常说的有“沟”才要疏通，沟通的主要作用是解决所存在的问题。霍桑工厂就是由于缺乏沟通，即便是工厂为员工提供的外部条件再好，可还是提高不了他们的积极性，也正是由于后来有了“沟通”，才使工厂恢复了活力，提高了效率。
企业越来越重视通过加强内部或外部的沟通来解决管理中的各种矛盾和冲突。沟通不仅有利于提高工作效率，而且有利于激励员工的积极性，在企业建立起良好的人际关系和组织氛围。
有位跨国公司经理告诉其秘书说：“你帮我查一查我们公司有多少人在华盛顿工作，星期四的会议上董事长将会问到这一情况，我希望准备得详细一点。”于是，这位秘书打电话告诉华盛顿分公司的秘书：“董事长需要一份你们分公司所有工作人员的名单和档案，请准备一下，我们在两天内需要。”分公司的秘书又告诉其经理：“董事长需要一份我们公司所有工作人员的名单和档案，可能还有其他材料，需要尽快送到。”结果第二天早晨，四大箱航空邮件送到了公司大楼。
这个例子说明企业的沟通经常会有很大的误差，由于理解的不到位以及传话的误差，导致工作结果的偏差。这种企业的沟通误差存在着潜在的破坏因素，它像一张无形的大网，使工作无法顺利完成，阻碍工作的进程，甚至有时会引发极端事件，给企业造成不必要的损失。作为企业，在生产经营的各个环节，各种形式的沟通是必不可少的，而有效的沟通则有助于企业文化的培养和发展，有助于上下级之间、同事之间的交流和理解，它对营造轻松、和谐的工作环境起着重要的作用。
有一位美国知名公司的老板，在一天深夜三点忽然想起有件很重要的公事没办，急匆匆地赶到办公楼，结果一摸口袋发现钥匙忘带了，进不去怎么办？真急死人了！于是拿起手机便拨秘书乔的电话，回答关机，这下可把老板给气坏了，关键时刻怎么能关机呢？没办法只好打道回府。第二天一上班，老板便把秘书乔叫进办公室给训了一通，问她为什么要关手机。本来白受了一顿训心里就很不高兴，秘书乔也不甘示弱，说：“老板，那都几点了，我为什么就不能关机呀！”结果是不欢而散。
秘书乔回到办公室正准备办公，当她打开公司的网页时惊呆了，原来老板将这件事以邮件的形式告诉了人力总监和其他的部门经理，秘书乔觉得难堪极了，心想老板怎么连这点小事也四处宣扬啊，这叫我以后还怎么开展工作呀！心里越想越不是滋味，哼！你让这些经理们都知道了，那我就成全你，我要让全公司、全世界的人都知道。于是，一不做二不休，敲动键盘便把此事添油加醋地写了一篇文章，然后在公司网页及因特网上发布了出去，最后向老板提交了一份辞职报告拜拜了。
从这个案例可以看出，之所以导致了这样的结果，问题就出在老板与秘书乔之间的沟通环节上。每个人都是有自尊的，如果当时老板能换一种方式与秘书乔进行沟通，在语言上以理服人，在行为方式上正确把握，那么一定不会是这样的结局。看似一桩小事，却因沟通方式不当导致了不可调和的矛盾，这在我们的日常生活中也是很常见的。如果缺乏沟通，势必造成同事之间不团结，导致部门与部门及上下级之间不和谐，影响工作的正常开展。可见，正确的沟通方式和良好的语言交流对我们在工作上和生活的人际交往中显得多么的重要。
沟通是现代管理学中一个必不可少的要素，是人与人之间传达思想感情和交流情报信息的桥梁。沟通有正式沟通和非正式沟通、纵向沟通和横向沟通、书面、口头、非言语沟通及电子沟通等等，如何才能达到有效的沟通，采取哪种方式沟通为好应根据我们所处的人、事、环境不同而因人而异。可以说，管理成败的关键，很大程度上取决于沟通效果的好坏。因此，要实现成功的管理，一定要过好沟通这一关。
留住优秀下属
作为管理者，你可能经常讲要依靠全体同仁，但事与愿违，因此，你不要忘了20／80法则，即20％的人发挥80％的作用。所以你一定要抓住力量所在的20％的骨干。你要花的力量就是依靠、发动、调动这20％骨干的积极性，而那些相形见绌的要让他淘汰，为保证组织的生命力，20％是在以80％的竞争中形成的，因此可以说这20％骨干力量的生命力和素质是组织中最优秀的。
部门组织中20％的人发挥80％的作用，这部分人是精英。管理者一定要留住“精英”，用好20％的骨干队伍。
韩信怀旷世之才投奔刘邦时，刘邦并没有发现韩信有什么与众不同之处，只封了他作了治粟都尉这样一个管理粮仓的小官。而丞相萧何在同韩信的交往中发现他是一个奇才，极力向刘邦举荐，刘邦并没有马上任用。韩信由于未获重用不辞而别，同时离开的还有其他数十名将领。萧何知道这一消息后，来不及向刘邦汇报，就一个人乘着快马日夜兼程追赶韩信。别人看见之后还以为萧何也离开刘邦另图高就了呢，于是向刘邦汇报说：“我们看见丞相萧何离开汉王跑了。”刘邦听后非常生气。感觉好像失去了左膀右臂。过了几天，萧何回来拜见刘邦。刘邦又气又喜地说：“你不是逃亡了，怎么又回来了？”萧何回答说：“臣不敢逃走，臣是追赶逃跑的人去了。”刘邦忙问：“丞相追赶的是何人哪？”萧何回答说自己追韩信去了。
刘邦听了以后很生气，批评萧何说：“十多个将领跑了你不去追，而单单去追韩信，你这不是胡说吗？”萧何回答说：“那些将领都容易得到，只有韩信是天下无双的人才。汉王如果愿意永远居住在汉中，那么，韩信也就没什么用了；如果要争得天下，没有韩信是不行的。”刘邦说：“我怎么能郁郁久居于此，我还是有争夺天下之心的。”萧何说：“如果汉王争夺天下时能用韩信，韩信就留下，如果不能用韩信，他还是会走的。”正是在萧何的劝谏、开导下刘邦留住了韩信并拜为大将军，才使得刘邦在后来的楚汉相争中打败项羽最终夺取天下。
优秀的员工是组织的重要资产。当你的人力资源在同行业或相关行业享有盛名时，你的人才极有可能成为其他组织窥视的目标。因此，你一定要时刻注意组织中人力资源流动的迹象，不要让优秀的人才从你眼皮底下流失。作为管理者，任何时候都要保持清醒的头脑，要分析本企业20%的核心成员是谁？他们需要企业给予什么？这些人各有什么样的特点和优势？有什么样的缺点？以便采用相应的政策，通过重点培养和激励这20％的骨干力量，来带动企业另外80％的员工的积极性和创造性，促使他们向20％的骨干力量学习，从而使整个企业的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升。
需要强调的是，这里所讲的20％，既是个常数，又是个变数：作为常数，你必须时刻关注这20％的骨干力量，并不断地加以培养和激励；作为变数，你必须使这20％的骨干力量具备造血机能，不断地补充新鲜血液，使这20％的机能不断地得以提升。
“千金易得，一将难求”，优秀员工的跳槽时常困扰着企业管理者。任何企业都避免不了竞争者的袭击，高素质的员工总是会借工作机会找上门来。即使竞争对手或猎头公司还没打算挖你的墙脚，但80后管理者想凭借公平对待员工、奖励出色表现、提供良好环境、创造升职机会等措施留住最有价值的员工，也始终是件艰苦的工作。但是，当优秀员工递上他的辞呈时，80后管理者不见得束手无策，但能把多少人留下来，决定于你对他们得到的工作机会做何反应，即你的反应速度有多快、劝人留下来是否有效。下面的一组举措也许可以帮助新领导修补残局。
如果公司十分想留住这位员工，那就没有什么事比立即对离职做出反应更重要了。80后管理者应该马上停止预订的活动，任何延误，例如“开完会我再和你谈”之类的话，都会使辞职不可挽回。带着紧迫感处理问题有两个目的，首先，向员工表明他确实比日常工作更重要；其次，在员工下决心以前，给80后管理者最大的尝试机会去改变他的想法。
绝对封锁辞职的消息对双方都很重要。对员工来说，这为他改变主意继续留在公司清除了一个主要障碍，这个障碍有可能使他在重新决定时犹豫不决。如果其他人毫不知情，他就不必面对公开反悔的尴尬处境。而公司在消息公布以前，能有更大的回旋余地。
80后管理者要坐下来和该员工交谈，仔细聆听，找出其辞职的确切原因。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对你的微词。还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。这些显然是说服员工改变主意的关键。
一旦收集到准确材料，80后管理者应该形成一个说服员工留下来的方案。一般而言，员工因为两个并存的原因而辞职：一个是“推力”，即在本公司长期不顺心；另一个是来自另一家公司的“拉力”，即站在这山望着那山高。一个成功的挽留方案，应该针对员工产生离职想法的问题，提出切实的解决意见，还要使员工认识到，他对别家公司的种种好处看法不切实际。有了仔细规划的策略，就该着手赢回员工了。80后管理者对辞职快速作出反应，就是要让员工从一开始就感到，他的辞职有误会，公司也知道这是个误会，并将全心全意纠正失误。要是合适，你可以在工作时间之外和他一起用餐。如果员工的配偶是其辞职的重要因素，那就请她(或他)也一起参加。
如果方案组织及时，又确实能纠正造成员工心猿意马的那些问题，员工可能会改变想法，除非辞职员工确实已对公司深恶痛绝。多数情况下，他们只是不满工作中的某些方面，或不喜欢直接上司。当他们能在别的公司找到工作时，这些问题就被放大了，因为打眼一看，那家公司好像挺能满足相应的要求。通过缓和在本公司的矛盾，突出与那家公司的不同之处，员工往往同意留下来是最佳选择。
要让员工同意给竞争对手打电话，回绝对方提供的工作。他应该坚定不移地表明，不希望再讨价还价或继续商量，他将留在本公司，他的决定是最终决定。让员工用这种方式向竞争对手表明事实，阻止那家公司企图再挖走其他员工。整个过程剩下最后一步也是最重要的一步。80后管理者要坐下来，琢磨你的员工，想一想以后可能会在哪儿出问题。对于一个称职的80后管理者来说，掌握了上述有效的留人手段，良将将为你所有。
根除内部的消极冲突
作为一个拥有很多员工的80后管理者，每天要处理许多下属之间的矛盾。当下属之间出现严重矛盾时，会让你焦头烂额，一旦处理不好，还会把自己带进矛盾的漩涡之中。那么，面对下属之间的矛盾，该如何解决呢？
首先，你不要害怕矛盾，其次要正确认识和对待矛盾，再次才是如何处理好矛盾。作为一名称职的80后管理者，要想解决好下属之间的矛盾，需要把握三点：一是不偏不倚；二是了解矛盾；三是不要套经验，一事一断。你在解决下属之间的矛盾时，首先要秉公办事，不偏不倚，不能有私心。稍微有偏心、私心，下属肯定能感觉出来。即使不偏心，有时下属也会怀疑上司不公，更何况真有偏心呢？作为主管，只有公正，才能减少矛盾。
除此之外，80后管理者还要调查了解矛盾。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾，如果做不到把握和了解矛盾，凭自己想当然，感情用事，最终的结果是害人害己。这一点是管理者常犯的错误，遇到下属之间的矛盾，不做调查了解，凭自己的感觉和情感，就判断谁是谁非。要知道，自己认为的好员工也有犯错误的时候，表现一贯不好的员工也有在理的时候。所以解决下属矛盾，要经过调查，了解清楚下属之间产生矛盾的原因、矛盾发生的过程、矛盾发展的程度、矛盾波及的范围、矛盾的性质等。只有了解矛盾的方方面面后，解决问题才能把握全局，抓住关键，有的放矢。不然，要么解决得不彻底、不到位，要么解决得根本不对，从而导致其他更多的矛盾。
