A公司每月销售额约为3200万元左右，而仓库库存却高达16000万元，包括原材料、半成品、成品和在制品。按一般管理规范的制造型企业标准，合理库存金额应为月销售额的1.2倍左右，按此标准，A公司的库存大大超过标准。黄爱华在仓库巡视时发现，各种原材料堆积如山，货物堆高直贴仓库天花板，仓库过道和消防通道几乎完全被货物堵死，仓库配置的消防灭火器和消防栓全部被货物遮盖而无法使用。更有甚者，公司竟一度把会议室腾出来存放原材料。库存过高的原因主要有两个：其一，公司长年积压了大量呆滞品、成品和原材料，有客户退货、客户取消的订单、设计变更后造成的原材料积压。其二，目前生产方式不是按订单生产，而是“预备式生产”，即在客户正式订单下达之前，公司按照过往给各客户供货的经验，提前将各种规格型号产品的核心半成品生产出来，再将这些核心半成品存放在仓库里，一旦客户订单下来，则马上开始组装。这样，就造成了大量资金积压，尤其可怕的是，客户并不完全如公司主观预期的那样下达订单，核心半成品生产出来之后常常会面临客户两年之后才下达订单或根本不下达订单的情况。于是，大量的核心半成品要么长期存放，要么被当成废品处理掉。而不按订单生产、按“预备式生产”的原因是，公司没有统一的生产计划及物料控制中心，没有科学精益安排生产的机构和机制，如果不提前半年或一年储备大量的原材料，订单来了以后无法在客户要求的交期内出货。
秋子雄虽然已经成立了统一的采购部和统一的仓库，但是，四个生产部却没有统一的指挥调度中心，各生产部生产计划安排及物料控制仍各自为政，只有协商没有指令，只有多元没有统一。采购部和仓库虽己实现统一，但却仍然面对分散的四个生产部，而每个生产部都有自己的特殊利益，整个生产管理系统仍然是一盘散沙。
秋子雄虽然已经解决了扩大市场占有率的问题，但是，代理商控制终端价格的问题并没有得到解决。公司产品没有全国统一零售价，产品终端价格完全由代理商决定，而各地代理商价格定位均不一样，即便是同一代理商，各时期的价格也不尽相同，公司完全对产品终端价失去控制。
公司中高层人员素质偏低，部门主管以上管理干部大专以上学历者仅1人；绝大部分部门主管都是从普通员工中提拔起来，大部分干部都是在本企业成长起来，典型的近亲繁殖，无一人具有规范企业或外资企业工作经历；公司有一种“用人功利主义”，平常决不储备人才或提前做人力资源规划，待需要某一类人才时再托人介绍或去人才市场招聘；技术部人员大都是宁波国营企业的退休职工，知识老化，年龄偏大，8名技术人员中只有2人具有大专以上学历，有4人不会使用电脑，另5人中有2人不会使用电脑绘图软件；公司从未有过《年度员工培训计划》，从未组织过员工培训，从未派员工外出学习，也从未聘请老师来公司讲课。员工们只知道终日无休止地劳作，从来不知道什么叫“学习型组织”。
黄爱华曾在华为集团企划部工作过，负责过华为公司物流系统的库存规划项目，华为物流系统的基本管理原则是零库存（或最低库存），生产旺季原材料库存金额最高不超过公司一个月的销售金额。而A公司目前原材料库存量是月销售额的五倍多，这不能不说是一个极度反常的现象。
黄爱华发现，库存奇高的主要原因在于公司的管理体制，华为公司有一个生产计划控制中心，实行精益生产管理模式，根据订单精确采购原物料，完全按订单生产，决不盲目购进原材料。而A公司没有生产计划和物料控制中心，各生产部自行安排生产，为了确保物料供应充足，不顾成本、不顾订单情况盲目向采购部申购原材料，采购部也不加以控制，一律照买不误，于是，大量并不急需的原材料被提前数月采购回来，长期堆积在仓库，占用大量流动资金。同时，为了防止订单突然下达后生产不过来，生产部预先生产大量“核心半成品”部件，以便一旦来了订单，就立即进行组装，以达到尽快出货目的。在所有库存原材料中，核心半成品就占了一半以上。
黄爱华向蒋文正提出了降低库存的具体设想，全部工作分为三个步骤：
第一，成立PMC计划部：成立统一的计划部，将四个生产部的生产计划和物料控制权全部收归计划部，计划部按实际订单对物料进行申购，并按客户交期编制生产计划，各生产部只是纯粹负责执行生产计划。
第二，停缓原材料采购：将公司目前库存原材料及核心半成品进行盘点列表，凡目前库存已有之原物料一律停止采购，用三个月时间只出货不采购，以消化库存，将库存总金额从目前的8000万元压缩到3000万元左右。
第三，科学库存管理法：对所有通用原材料建立《安全库存表》，采购部按《安全库存表》进行采购，而对于非通用性原材料则严格按订单采购，决不预先采购。同时，现有“核心半成品”全部组装出货之后，不再储备性生产新的“核心半成品”，而是完全按照订单需求即时生产。
蒋文正看到此方案之后，立即联想到秋子雄曾经提出过的同样方案。于是，马上召集公司全体中层以上干部及董事会成员开会讨论黄爱华方案。
黄爱华对大家说：“如果实行这套方案，公司生产系统十多年各自为政的局面就会结束，生产统一计划安排，向科学精益生产跨越一大步，会极大地提到订单准交率和生产效率。而且，利用只出货不采购的压库存办法，三个月之后，把目前16000万元库存压缩到6000万元左右，能够挤出10000万元流动资金来。据我了解，目前公司有一笔4000万元银行贷款早已到期，银行到正在诉诸法律程序逼我们还贷，公司目前还贷有困难。如果采取这一方案，可以预计，两个月之后公司就可以还清银行全部贷款。公司目前不是没钱还贷款，而是16000万都压在仓库里变成了死钱，我们只要最大限度压低库存，就可以把死钱变为活钱。”
听到这里，蒋文正兴趣大增，立即表示支持，蒋旭东、蔡牧亦表完全同意。原先反对秋子雄同样方案的四个生产部主管见到三大股东都表示同意，不便加以反对，只好违心地表示支持。于是，会议形成决议，由黄爱华全权负责该项工作，力争在三个月内把现有库存从16000万压缩到8000万元左右。
蒋文正说：“我不要求库存压到6000万，只要能压缩一半左右，达到8000万，我就谢天谢地了。”
8月中旬，在董事会及全体中层干部的一致支持下，黄爱华开始将计划付诸实施。
首先，黄爱华招聘了计划部经理徐文宗，成了PMC计划部，下辖生管科、物控科、仓管科，要求销售部订单不再直接下达给生产部经理，而是下达计划部，计划部首先进行订单评审，再根据客户交期、物料状况、工艺准备情况编制出《生产计划表》下达各生产部，各生产部根据《生产计划表》安排生产。生产部经理部只负责现场管理、设备管理和人员管理。多年生产车间如独立王国、各自为阵、互不配合的混乱局面从此宣告结束。
计划部开始运作后，黄爱华下令建立《通用物料安全库存标准表》，凡库存高于安全库存标准的物料一律停止采购，同时下令停止“核心半成品”储备性生产，采用完全按订单实际需求的方式进行生产。
2002年10月，经过两个月“有销售无采购”的运作，公司现金流量增加了4800万元，连本带息全部还清了建设银行的4000万元贷款。蒋文正如释重负地大大松了一口气，夜晚不再做噩梦。
由于计划部的成功运作，公司过去各个生产部各自为政、一盘散沙的局面不复存在，全公司生产计划、物料控制都处于计划部的统一操控之中，2002年10月，公司订单准交率较8月份提高38%。同时，11月原材料库存从过去的16000万元降低9000万元，12月，原材料库存金额降低到7000万元，这是后话。
由于计划部的成功运作和归还银行贷款，黄爱华在公司内名声大噪，获得了董事会及公司全体中层干部的一致好评，主动找黄爱华汇报工作、请示工作、商量工作的人越来越多，黄爱华声望如日中天，黄爱华决定一出，往往就能够得到各部门的立即执行，颇有一些功高震主的架势，蒋文正亦明显感受到了这一点，心中颇为不快，但是，毕竟黄爱华还没有出现什么工作失误，暂时还找不到什么对其打压的理由。
一次，广州一家客户投诉公司产品质量问题，黄爱华指示华南片区经理蒋小正前往广州进行处理，蒋小正鄙夷地说：“你管好自己的事情就行了，这件事情我知道应该怎样处理。”让黄爱华目瞪口呆。
鉴于公司员工素质低劣的情况，黄爱华参照华为集团“员工高学历模式”提出了一个《人力资源提升计划》，内容是：一，建立人才蓄水池：从现在开始，对生产线普工以外的所有职员岗位，凡有人员离职补充或须增加新岗位时，一律要求具有大专以上学历，这样，就逐渐在公司内部形成一个的人才蓄水池，一旦有干部离职补充或需要新干部岗位时，就可以不必再对外招聘，直接从内部职员中提拔；二，造就“学习型组织”：编制《员工年度培训计划》，要求行政部按计划对全体干部和员工进行技术、管理、业务等全方位培训，包括委外培训和外聘讲师的培训，通过永不间断的培训形成“学习型组织”。《人力资源提升计划》出台之后，立即由行政部门负责实施。
黄爱华发现，公司技术基础工作相当薄弱，企业必备的《作业指导书》、《产品图纸》、《工艺流程图》、《材料消耗定额表》、《设备操作指导书》等要么全无、要么残缺不全、要么错误百出。生产过程中大部分错误都是由于基础技术资料错误所造成，黄爱华了解到，这是公司长期以来不重视技术基础工作所产生的严重后果。于是，黄爱华专门抽出三名工程师成立了“基础技术资料小组”，由曾雪清任组长，立即开始工作，专门整理公司全部的《作业指导书》、《产品图纸》、《工艺流程图》、《材料消耗定额表》、《设备操作指导书》。计划一年左右时间完成全部工作。
黄爱华发现，近来数月员工流失率有所上升，员工月流失率从过去的4.5%上升到5.5%，为了降低员工流失率，在一次公司周会议上，黄爱华经过与大家集体讨论作出以下决定（蒋文正和妻子未参加会议）：
1.工资发放时间从目前的次月30日提前到15日（即一月份工资二月15日发放）；
2.在厂内建立员工食堂，全体员工三餐一律免费就餐；
3.给外地户籍员工缴养老保险，与本地员工同等待遇；
4.外租员工宿舍，外地户籍员工由公司免费提供住宿。
会议结束前，黄爱华对大家说：“如果上述措施能落定到位，三个月之后员工月流失率可以减低到2.5%左右。”
在华为，上述一类事情完全属于分公司总经理权责范围之内，无需请示总公司，黄爱华已养成习惯，故会后并未再请示蒋文正。蒋文正得知此事后马上叫来黄爱华，表示自己不同意这么做。见老板大发脾气，黄爱华未进行任何争辩，立即表示接受老板意见，并在一次会议上宣布上次会议决定作废，一切仍按过去惯例施行。此举使黄爱华在公司内威望倾刻扫地。此事给了黄爱华一个深刻教训：A公司不是华为，以后凡事必须先请示董事长，在此之前不要作出任何决定，永远不要犯上。
随着工作的深入，黄爱华发现，A公司对市场终端价格无法控制、产品定价权完全操纵在代理商手中是一个致命的管理弊端。黄爱华曾参与过华为集团国内外市场营销体系构建的全部策划工作，于是，借鉴华为市场管理经验，他起草出了一份《关于A公司收回产品终端定价权的建议书》，提出了收回终端产品定价权的紧迫性必要性和具体操作步骤，征求了多名营销部人员意见，并反复修改数遍后交给蒋文正。
蒋文正看过之后，不紧不慢地对黄爱华说：“黄总，公司目前还不具备实施你这套方案的客观条件，我的意见是再过两年时间，待条件成熟一些时再说吧。”面对蒋文正的态度，黄爱华把已经到嘴边的话又咽了回去，只说了一句：“好吧，那就以后再说吧。”
A公司有一个十多年来一直持续了“转正离职现象”：员工刚入职时不签《劳动合同》，只是定下试用期工资，也未与员工约定转正后工资多少，试用期满后公司根据员工表现决定转正后的工资数额，同时，在试用期满再与之签订《劳动合同》。于是出现一个问题：由于没有事先约定，公司也没有一个各级别员工具体转正工资标准，员工试用期满后转正工资到底定为多少，双方意见很难统一，由于双方意见万难调和，最后的结果往往是员工愤然离职，即为“转正离职现象”。针对这种情况，黄爱华安排修改了《人事管理制度》和《薪酬管理制度》，修改后的制度详细规定：员工入职第一天就与公司签订《劳动合同》，合同上写明试用期工资与转正工资具体金额，转正工资一律高于试用期工资20%，双方当场签字，合同一式两份，员工持一份。如此一来，员工试用期满只有两条出路：第一，试用合格，立即转为合同上写明的工资数额；第二，试用不合格，双方解除劳动关系。一切准备工作完成之后，黄爱华在一次会议上宣布了这一改革措施。
第二天，蒋文正把黄爱华叫到办公室说：“黄总，这种做法我觉得不太妥当，虽然国家《劳动法》规定员工转正工资高于试用期工资20%，但是，每个企业都有每个企业的不同情况，不能盲目照搬，我们必须在员工转正问题上拉开档次，表现好的员工转正工资就高一些，表现差的员工转正工资就低，如果《劳动合同》上一开始就把转正工资定下来，员工在试用期就没有压力了，如此一来，就没有工作动力了。”
黄爱华极为温和地作了一番解释，在蒋文正再次表示不认同之后，其儒雅秀才本性再次显现出来，稍加考虑之后说：“好吧，那就把已经修改了的《人事管理制度》和《薪酬管理制度》再改回去，还是按照过去的办法执行。”
于是，在今后的两年多时间里，“转正离职现象”一直没有根本改变，“转正离职”员工数量占全部员工流失率的30%，成为A公司员工不稳定的一个重要因素。
