一般人都有一种渴望得到更高一级领导重视的心理需求，而满足这种心理需求的渠道就是越级请示汇报，在这里，被请示汇报的问题本身并不重要，值得警惕和防范的是请示汇报的行为本身。越级汇报者的初衷大都是想通过的此举引起最高主管层的重视，从而使问题能够尽早解决，但与此同时又会产生一个更为负面的效果，即自己的直属主管上司被排斥在外，当基层人员在执行高层的这一决策过程中需要中层干部提供必要支持时，当最高主管下达命令让自己的上司执行该项决策时，直属上司会因为自己被排斥在此项决策之外而抵触此事，从而使简单的问题变得复杂，反而会拖延此事的解决，这样一来，此事反而会比逐级解决方式更慢。
一个职员只有一个上司，职员有工作需要上司解决，只应与自己的直属上司沟通汇报，除非主管因故不在公司且提前做了安排，否则，任何一个下属在任何时间内都不应越级汇报工作，而任何一个主管在任何时候不要越级指挥。越级指挥和越级汇报都会损害直接主管的权威，会破坏组织体系中应有的秩序和原则，会产生管理命令链的障碍，使企业的正常信息传递和决策下达渠道都出现紊乱。
当下属走进更上一级主管的办公室时，主管一定要问清楚下属的来意，先了解清楚其究竟是汇报工作还是投诉。如果是投诉可以接受，如果是汇报日常工作则请其找直属领导。如果前来的下属已经就此事找过直属领导而长期无果，上司可以打电话叫其直属主管来办公室一起商量解决问题。如果一个中层干部的直属下属总是因为向其汇报工作无结果而越级汇报工作，那么，这位中层干部就必须撤换。一个员工拥有两个上司的矩阵式管理是短期的和非常态的，矩阵式管理只是企业为完成某一个特定任务而成立的一个临时性组织，一旦某项任务完成，就会宣告解散。它不能说明或代表什么。
中国企业高层主管有一种“体察民情”的习惯，具体表现是老板喜欢找基层员工和干部“促膝长谈”，颇有一些康熙皇帝微服私访的意味。在“促膝长谈”过程中，虽然老板并没有给基层干部正式下达任何正式的工作指令，但是，高层主管的观点和话语中的倾向性仍然可以给基层干部一种暗示，甚至“促膝长谈”本身就可以被基层干部理解为是公司领导对他直属上司的不信任。当一个科长或部门经理屡次被老板秘密召见、彻夜长谈之后，他心中必然产生出一种对他直属上司的蔑视感，必然产生一种把自己看成是“第二总经理”的心理暗示。
“体察民情”和“促膝长谈”多了之后，公司里就会形成一些正式编制之外的“董事长情报员”，各部门主管就会顾忌老板与他的下属（董事长情报员）之间建立起某种心理默契，很多工作想做而不敢做，担心惹来诸多“董事长情报员”的小报告，担心工作中的诸多问题会随时随地传到董事长耳朵里，小题大作，引起不必要的风波。很多部门主管甚至干脆就直接让“董事长情报员”们直接找老板汇报工作，而自己避免与老板接触。“微服私访”实际上就是不信任现有的管理体系及信息流通渠道，事实上，现有的管理体系及信息流通渠道出现重大故障，其责任也在于公司高层主管。因此，撇开现有的管理体系及信息流通渠道的作法极不明智，最好的办法是创造出一套有效的管理体系及信息流通渠道。“微服私访”和“促膝长谈”往往会带来一个长期的效果，那就是董事长和总经理会不断收到“董事长情报员”们越级上报的各种“重要情报”，当一个董事长收到“董事长情报员”的情报之后，就会面临一个两难的抉择：1．如果由董事长和总经理直接处理此事的话，那么，就必然引发“董事长情报员”与其直属主管之间的矛盾，因为，直属主管迟早会知道“告密者”何许人也；2．如果让“董事长情报员”直接去找其直属上司解决的话，“董事长情报员”就必然会怀疑董事长当初“微服私访”和“体察民情”的诚意。
事实上，笔者曾认真分析过很多这类所谓“重要情报”的详细内容，我发现，即便是不越级汇报，而找直接“董事长情报员”们的直属上司处理，也同样可以获得圆满解决。“微服私访”和“促膝长谈”往往激起基层干部员工的一种虚荣心，急于向董事长和总经理表功，把很多完全可以按正常程序解决的问题也作为“重要情报”向董事长和总经理直接汇报。事实上，在中国企业里，高层主管的“体察民情”和“微服私访”所起到的作用就是破坏正常的管理体制，形成对现有干部的不信任感氛围，造成现有干部的心理阴影，减少中层干部对企业的向心力。
§§§第八节 现代型职业经理人考核方式
对职业经理人进行考核是任何企业都无法回避的重大问题，可以说，企业的成败与职业经理人的考核是否科学合理有着直接联系。在这里，我提出职业经理人考核的三大方法。
第一，数据化考核法：一个职业经理人任职之初，到底如何评价他的能力呢？大部分中国老板都采取这样一种方式：当职业经理人任职试用期满或工作了三个月或半年之后，老板会向全公司各部门经理和主管进行了解，询问他们对总经理的看法。如果大多数人都反映良好，老板就作出肯定的判断，反之就作出否定的判断。实际上，这是一种十分错误的做法。职业经理人本身就是来改造企业的，就是要破坏和重建企业的文化和结构，改造企业的第一步就是改造企业里的人，而最先被改造的就是中高层干部。不可否认的是，被外力改造是一种很痛苦的心理感受，一个被改造者在被改造之初对改造者通常不会有正面的评价，除非这家企业具有良好的企业文化，而有着良好文化氛围的企业又不需要外聘职业经理人。所以可以肯定的是，绝大部分被改造者对改造者都不会有正面的评价。通常，负面评价有以下一些：1.不能融入现有团队，与群众关系不融洽；2.过于强势，听不进不同意见，独断专行；3.不熟悉业务和技术；4.全盘否定过去的好东西；5.管理方式不适应公司的实际情况。
清官和改革者必然被弹劾、被咒骂、被打击，这是普天下的规律。职业经理人如果侧重于人际关系，就无法真正使企业扭亏为盈；如果侧重于工作，大刀阔斧地锐意改革，就无法得到“被改造者”正面的评价。这是一个深层次的矛盾问题，很多老板无法真正理解这一问题。因此，老板最好采取以下数据化的标准评价一个职业经理人：1．个人品德状况，是否有贪污腐败以及以权谋私行为；2．敬业精神及对公司的忠诚度；3．公司的产量、销量、利润、产品质量、市场覆盖率上升还是下降；4．产品的不良比率、客户投诉以及客户退货究竟上升还是下降；5．员工流失率上升还是下降。最能够说明问题的就是以上数据。作为老板，对职业经理人进行评价一定要采用理性、冷静、公正、客观、数据化的方法，最应该看重的是他的人格、企业产量和利润的实现状况，而不仅仅是众人对他的评价。
第二，不计个性缺陷：不为人嫉必庸才，大凡人才，总会有一些个性和缺陷、一些“异端”倾向、一些“不驯服”的特征、一些反叛精神和独立的思想，也总是会和老板观念不一致。否则，就不是人才，而是奴才。所以，真正有能力的职业经理人在价值观念、工作方式、管理手段、行为模式等方面一定会与老板及公司里大部分中高层干部存在一个巨大的差距，正因为这种差距，其才可称之为人才。而且，真正的人才往往会在各种场合对老板说“不”，这会让老板的自尊心受到伤害，但正是这些斩钉截铁的“不”，让企业绕过了一个又一个凶险的陷阱，取得了一个又一个辉煌的成就。中国企业发展的很多事实表明，真正优秀的职业经理人往往是在对老板主张的否定过程中使企业取得了长足的进步，个性顺从的职业经理人虽然能够赢得老板的欢心，但却往往把企业引向黑暗的陷阱。世界上没有十全十美的领导者，在享受一个领导者优点的同时，必须同步容忍他的缺点，永远不要试图去改变他的缺点（除非是人品方面的问题），如果其缺点被全部改掉，那么其优点也会全部消失。
第三，不计专业知识：无数的历史事实证明，大凡有领袖气质的人，都毫无例外地在专业技能和特定行业的专业知识上表现出一种愚钝，都回答不出诸如“某个产品零件的规格尺寸到底应该多少”或“某个高等数学公式和物理学公式是什么”这一类问题。在企业里，职务越高的干部，对于专业技术能力掌握的要求就越低；而职务越低的干部，对于专业技术掌握的要求就越高。对于总经理而言，更多的是要求他具有一定的哲学思想、社会知识、经济思想、全盘统筹指挥能力、对事务的分析理解力、决策能力和坚忍不拔的个性。
大凡优秀的高层管理人才，只要不是本行业出身，都不可能对专业技术有多么深入的了解，如果一味强调高层管理人才必须懂技术，就可能让企业失去一个卓越的领导人。无数事实证明，对企业威胁最大的同行竞争对手往往是那些长年活跃于本行业、精通技术的前任总经理或副总经理，由于他们精于技术、熟悉市场，在企业积累了大量经验，完全具备自己创办企业的软性条件后，只要一具备资金、场地等硬性条件，他们就会办起一个又一个生产同类产品的企业，毫不客气地与前企业竞争市场和客户。老板只要认真回忆思考一下就会发现，几乎40%以上的竞争对手都是从本企业走出去的“高级技术精英”，他们在与本企业竞争市场的同时还会不断地挖人才，因为这些人都是他们的前下属，彼此早己建立起信任感。从这一点来说，不懂技术的职业经理人永远不会去创办同类产品企业。
当职业经理人面临一些负面议论时，只要不是在人品上出现问题，老板最好的做法是“再等一等、再看一看”，与之多深入沟通一下，多给一些时间，多给一些机会，多留一些空间，给职业经理人机会，也是给企业自己机会，不要轻易放弃一个以后有可能给企业带来巨大效益的人才，不要轻易言“换”。人总会有缺点，总会有被人负面议论的地方，撤换之后的新人不一定比被撤换者更好，企业的总经理不能一年四季无休止的换来换去，换到最后，最大的受害者不是别人，而是企业自己。因此，稳定职业经理人是中国企业的当务之急。
总经理任期之初遭人非议和工作中偶出失误在所难免，原因大都在于行业技术生疏、水土不服或文化差异，只要不是人品问题，尽可能不要轻易更换，况且，外聘总经理离开后，谁又能保证同样是外聘的继任者的能力一定比前任强呢？大凡总经理更换，企业的管理形态、战略思想、运作规则都会更换，企业会付出巨大的更换成本，这种成本比生产经营成本更大。职业经理人的稳定性与企业的成熟性成正比，越是成熟稳健的企业，职业经理人任职时间就越长，越是处于青春燥动期的企业，职业经理人任职时间就越短。笔者要强调的是，高级职业经理人带给企业更多的应该是一种管理模式、一种哲学文化、一种思维方式、一种深层次灵魂，而不是其他浅层次的东西。
