第三，高层心理准备：事实上，最重要的准备在于老板对于“去家族化”可能产生的企业和个人家庭的巨大震荡拥有足够的心理准备。“去家族化”必然带来家族成员利益的损失，如此一来，必然会对老板个人带来巨大的压力。这时，能否承受这一压力就是一个巨大的考验。从某种意义上来讲，第三项准备工作比前面两项准备更加重要。在企业“去家族化”初期，最好不要一步到位进入“零家族化模式”，先进入“半家族化模式”，在一些重要敏感岗位上仍然保留一些家族成员，比如，财务部经理、财务出纳员、采购部经理等少数几个职务，待到公司制度化建设全部完善之后再实行“零家族化模式”，以保证“去家族化”过程中平稳进行，不致发生企业利益因家族成员全部离去而突受损害的情况。毕竟，实行“半家族化模式”比实行“零家族化模式”要容易得多。
在去家族化的实施方式上应有所选择，通常有三种方式。
第一，一次性解决法：一次性解决法就是在半年之内让全体家族人员离开企业。一次性解决法的好处在于干净利索，不拖泥带水，立竿见影。缺点在于容易引起较大的内部震荡。在管理基础较好、体系建设完善、“防范体系”已经充分发生功效的企业里，可以采用“一次性解决法”。
第二，渐进式解决法：渐进法就是在一到三年之内让全体家族人员离开企业。渐进法的好处在于阵痛较少，平稳过渡。缺点在于过渡期太长，企业无法收到立竿见影的管理功效。“渐进法”必须有一个《家族成员退出企业计划安排表》，按照岗位重要性程度和工作需要程度确定每一个家族人员的具体离开时间，然后严格按这张计划表进行执行。在管理基础比较薄弱、体系建设欠缺、“防范体系”尚未完全发挥功效的企业里，宜采用“渐进法”。
第三，自然式流失法：自然流失法就是不劝退任何企业家族成员，但必须卡住源头——从现在开始，不再允许任何新家族成员进公司。对任何想进入企业的家族成员一概拒绝。过去已入职的家族成员可以继续留用，但不再升职，不再加薪，工资和职务维持现状。随着时间的推移，家族成员会逐渐自然流失，或外出打工，或自行创业，或转到其他企业工作。同时，随着企业规模的扩大、外来人员的增加，家族成员人数比例会越来越小，越来越势单力薄，直到有一天全部自然流失干净为止。自然流失法的好处在于企业内部完全没有震荡，能够维持过去和谐稳定的局面。缺点在于家族成员会在很长一段时间内对公司发挥负面影响。因为主动愿意外出打工或勇于创业的家族成员毕竟是少数，人都会有一种惰性，在一个地方时间待长了就不愿意离开，很大一部分家族成员可能会长期不离开公司，即便是不升职不加薪也不愿意离开公司。
三种方法各有优缺点，至于到底采取哪一种，每一个企业可以根据自身具体情况而定，没有统一的规定。但是，根据中国家族企业目前实际情况而言，大部分家族企业比较适合采用“渐进法”，平稳过渡，阵痛较少，避免激烈冲突和大起大落。同时，必须根据每个家族成员的具体情况决定采取“去家族化行动”的具体策略，不可采用“一刀切”的简单办法。我们把全体家族成员分为五类：元老类、实力类、精英类、资深类、平民类。对于每一类不同的家庭成员，可以按以下方式采取不同的劝离措施：
第一类，元老类：元老类家族成员的特点是：跟老板一起打天下，年龄大（45~65岁）、职务高、学历低、在企业任职时间长，属于公司元老，公司每一步成长都有他们付出的汗水。他们的职务是财务总监、生产厂长、营销总监、副总经理。他们的优点在于忠诚公司，对公司情况了如指掌，有着丰富的工作经验；缺点在于学历低、管理能力差，缺乏朝气，观念陈旧，倚老卖老。
劝离措施：成立企业“监事会”，让他们离开现有岗位进入“监事会”工作，监事会负责监督职业经理人的所有管理工作，包括财务审批项目、人事任免决定，日常重大决策，凡有异常情况立即向董事长汇报。他们对公司忠诚度高，对企业情况了解，在公司里有一定影响力，在监事会任职可以充分发挥他们的余热，也能够对外聘职业经理人起到强势的监督作用。
第二类，实力类：实力类家族成员的特点是：年轻有为（25~38岁），在企业担任中层职务，有冲劲，有创造力，对企业忠诚度高。他们的职务是销售部经理、分公司经理、技术部经理、分厂厂长。他们的优点在于头脑灵活，工作热情高，对公司的情况十分熟悉；缺点在于管理意识差，学历低，有着强烈的“二老板”意识，经常越权指挥，颐指气使，永远摆不正自己的位置。
劝离措施：1．借给或送给其一笔资金，让他们单独创业，项目由他们自行选择，盈亏与公司没有任何关系；2．公司和他们共同投资，创办一家为公司加工零部件的小型配套加工厂，由他们负责经营，利润双方分成；3．不妨直接采用赵匡胤“杯酒释兵权”的办法，即首先物色好各个重要岗位的替代人选，把他们安排在这些手握大权的家族成员身边当副手，待新人对工作熟悉之后，就可以把这些“老同志们”召集起来开个会，以婉转的方式劝他们离开公司，并承诺在今后若干年内仍按照原标准或原标准的50%发工资给他们，作为对他们失去工作职位的一种补偿。
第三类，精英类：精英类家族成员特点是：他们是老板的儿子和女儿，年轻气盛（20~30岁），在企业担任中层或基层干部，他们有朝气、有奋斗精神，学历较高（高中、中专、大专或本科）。他们的职务是采购部经理、总经理助理、董事长秘书、销售部经理或财务部经理。他们的优点是忠诚公司，有热情，容易接受新生事务，求知欲强，有一定学历，有着强烈的改变现状的愿望；缺点在于有着强烈的“皇太子”和“公主格格”心态，把自己看成是特权人物，缺少历练，长期在受宠幸的环境中生活，缺少真正的意志力，养尊处优，容易成为纨绔子弟。
劝离措施：1．外送读书：送到大城市（北京和上海）大学去读本科或硕士。最好能够参加全国统一高考或成人高考，如果参加高考有难度的话，可以进入一些民办大学，如北京的明园大学和京桥大学，这类大学无需进行入学考试，且是国际化教育方式，侧重于应用教育，国家承认学历。2．外出自谋发展：如果他们已有大专或本科学历，有一技之长，又不愿意再入学，可以让他们去珠江三角洲或长江三角洲的人才市场找工作，应聘外资企业或正规大中型企业中高层管理职位，在脱离了家族环境的企业里磨练自己的性格、意志和能力，若干年后再回到本企业工作。
第四类，资深类：资深类家族成员的特点是：人到中年（35~45岁），在公司担任中层干部，学历低，与老板一同创业，在某一方面（如技术、业务、生产管理）有一定专长，属于公司某一方面的“基石”，但缺乏创业热情和先进的思想观念。他们的职位是车间主任、分公司经理、行政部经理或业务主管。他们的优点是有一定的专业特长，忠诚公司，对企业的运作发挥较大的作用；缺点在于学历低，管理观念陈旧，有“二老板”心态，抗拒正规化企业管理。
劝离措施：1．给一笔金额较高的“离职费”让其离开公司；2．对其每月发放一定金额的“退休工资”；3．安排到朋友创办的其他企业去工作；4．少数能力强者可进入监事会工作。5．逐渐采用外部招聘、内部提拔的办法物色家族成员们的替代者，让新人取代家族成员们所占据的重要岗位，然后，让家族成员转移到企业其它的一些非重要岗位上去，比如，可以让担任财务部经理的老板大舅子去担任仓库主管，让担任生产厂长的老板堂弟去担任车间副主任。让他们的新岗位处于一种边缘化地位。这时，家族成员们要么提出辞职，要么忍气吞声继续工作。如果辞职则马上批准，如果继续留下来工作，则让他们在新岗位上工作一段时间后，再进行第二轮边缘化处理，让他们到更低级别岗位上去，直到他们无法忍受而离开。
第五类，平民类：平民类家族成员的特点是，文化程度较低，没有太多的谋生技能，长期在公司某一基层岗位工作，担任的职务较低。他们的职务是仓管员、保安员、司机、修理工、车间统计员、普通操作工等。他们的优点在于忠诚公司、长期稳定、有一定的工作经验；缺点在于不服从正常的组织管理，不遵守公司制度，自由散漫，无人敢管，“贝勒爷”作风严重。
劝离措施：1．给一笔“离职费”让他们离开公司；2．按照在企业服务时间长短给每个人发放金额不同的“退休工资”；3．安排到朋友创办的企业里去工作。
每一个家族企业都应该有一个永久性的规定：以后每一代“老板后代”在40岁之前都不允许在本公司内任职，都必须先读大学，大学毕业之后必须先在外自谋职业，家里不给予任何经济支持，生活费完全由自己解决，40岁后方可回到本公司任职。这时，每个人回到公司里面究竟担任什么职务，必须完全看他在外奋斗时所担任的最高职务而定。中国家族企业接班人问题在于，老板用自己子女会担心其能力不足而有负重任，而用外人执掌大权又让老板难以放心。因此，最佳办法就是采用这种两全其美的措施，提高子女的能力，仍由家族人员担任企业的领军人物。目前，这是一条最适合解决中国企业接班人问题的办法。子女在外多年，回到本公司后，应视其能力决定最高人事安排，可以有这样几种选择：
第一，父亲任董事长，由儿子长期担任总经理；
第二，父亲完全退休，儿子担任董事长，聘职业经理人任总经理；
第三，父亲任董事长，由儿子在一段时间内担任总经理，数年后，儿子再退下来担任董事长，由职业经理人担任总经理。
至于到底采用哪一种模式，可以根据企业具体情况而定，如果子女能力强，可以采用第一种和第三种模式，如果子女能力偏弱，不妨先采用第二种模式。
§§§第五节 不再参与日常事务——重量级股东的基本原则
所谓“重量股东”，指的是在公司持股比例超过5%、在公司重大决策上的拥有相当发言权和影响力的股东，他们往往具有董事会成员身份，并在公司担任一定的高层职务。
“重量股东”一般有两种情况：第一种，不在公司担任任何职务；第二种，在公司里担任较重要职务。如果是第一种情况则无任何问题，如果是第二种情况则十分值得注意。而第二种情况也分两种状态，第一种状态是企业总经理由董事长本人担任，第二种状态是总经理不由董事长担任，而由不具有股东身份的外聘职业经理人担任。如果是第一种状态则无任何问题，如果是第二种状态，则企业就面临了一种深层次的“机制危机”，比如，某董事（重量股东）担任企业的营销部经理，他的顶头上司是外聘总经理（非股东）。这时，按公司正式组织结构的上下级关系而言，营销部经理的上司是外聘总经理，但是，作为外聘总经理又应该服从董事会的领导，那么，营销部经理到底应该是外聘总经理的上司还是下属呢？这里的上下级关系十分含糊。在这种情况下，总经理为了取得该董事的好感，很可能对营销部与公司其他部门的很多事务安排上采取双重标准，在涉及营销部的决策上很多都是“面子决策”和“股东磁场决策”，这样，就不利于公司的正常工作的展开。而大量企业实践表明，随着重量股东在企业内任职，很多事务就不再有纯理性的是非黑白判断标准，而是以“重量股东身份”作为判断事务是非的标准，而这一切都是在不知不觉中悄悄地发生。一个企业只要形成了这样一种灰色文化，破产倒闭的阴影就随即产生。
总经理对下属必须具有绝对的权威，如果总经理某个下属是董事会成员，又是公司“重量股东”，能够在股东大会和董事会上决定对总经理的弹劾与罢免。那么，总经理就不再具有绝对权威，而是下属对总经理具有一种“威慑权威”。这就好比国会议长能够主持对内阁制国家政府总理进行罢免的会议，而国会议长同时又担任总理内阁的一位部长（农业部长或交通部长），这就形成了一种“身份错位状态”，而按照三权分立原则，行政、司法、立法必须分离，国会议员不得在政府内担任公职。如果发生议长担任政府内阁成员的“身份错位”情况，对于这个具有罢免自己能力的下属，内阁制政府总理就不敢如对其他内阁成员那样一视同仁，总会有所忌惮。这时的政府总理就不是真正意义上的政府总理。
当担任某个部门经理的“重量股东”工作出现失误、不服从工作安排和不执行公司既定目标时，总经理往往会慑于他的“重量股东”身份而不便批评指正，一个人不可能对一个实际上掌握着自己命运的人进行批评或处罚，如此一来，一方面总经理的工作很难进行，另一方面，“重量股东”的工作由于长期无人调教监督也不会有真正的成绩。
中国企业里往往还有一种“亲缘重量股东”，即与老板有着某种血缘和亲缘关系的人，他们是企业的中高层干部，同时又占有一定的股份。“亲缘重量股东”在企业里依仗自己的特殊身份颐指气使，僭越职权，顶撞直接上司，不把任何人放在眼里，有时候甚至不把老板本人放在眼里。“亲缘重量股东”不同于没有股份的其他家族成员，也不同于与老板没有亲缘关系的企业股东，由于“亲缘重量股东”拥有亲戚和股东的双重身份，既可以亲缘上认定企业是“我的”，也可以从股权上认定企业是“我的”，在双重“我的”观念认知下，他们对企业正常秩序和法理建设的破坏力比任何人都大，这种状况已经被无数事实证明过。
“重量股东”任职容易破坏企业内部日常运作规则，影响职业经理人的决策，造成太多的“面子决策”和“股东磁场决策”。因此，唯一的方法就是请“重量股东”出局，不再担任实质性的管理职务，已经在企业里的任中高层管理职务的“重量股东”最好能够卸去实际的管理职务。“亲缘股东”卸去他在公司里担任的实际管理职务后可以继续保留股东身份，可以进入董事会，也可以担任监事会成员，但却不能在企业“管理委员会”中担任任何实权职务。除此之外，很难再有什么更好的解决方案。请“重量股东”出局的具体做法十分简单：企业在《企业章程》中作一个明确规定：“凡是股权超过一定比例（5%~10%）的股东，除了在监事会内担任职务之外，一律不允许在企业内部担任任何实质性的管理职务”。规定一旦形成，就必须把这一点完全执行到位。
§§§第六节 建立企业四会运作机制
企业的高层权力运作就是“四会运作制”，即股东大会运作、董事会运作、监事会运作、管理委员会运作。“四会运作制”必须体现在企业的《公司决策指挥系统管理制度》之中，在“四会运作制”中，最重要的是“董事会运作”和“管理委员会运作”。
