“我并不否认家族企业，欧洲很多百年企业都是家族企业，只是我不选择做家族企业。”
——美的集团前董事局主席何享健
§§§第一节 中国企业的伟大首创——美的集团现代型高层权力架构
1968年，文革正酣时期，二十多岁的何享健冒着巨大的“走资本主义道路”政治风险，带领23位乡亲集资5000元在广东顺德北滘创办了一家生产塑料瓶盖的街道工厂。改革开放后的1980年，街道工厂发展成一家上百人的小型电器厂，为当时“钻石”电风扇生产配件，后来又仿造港澳市场流行的“鸿运扇”在市场上销售。1981年，电器厂改名为顺德县美的风扇厂。1990年，美的风扇厂销售收入达到了1亿元；1993年销售收入达到9.3亿，并且实现股份制改造，成为中国第一家乡镇企业改制后的上市公司。
1993年，美的开始实施职业经理人制度，一批专业高级人才相继进入美的。1997年，专业职业经理人制度在美的实施。同年，美的开始推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具五个事业部相继成立。事业部集研发、采购、生产、销售、服务于一体，集团成为投资、监控和服务中心，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式。从这时开始，何享健开始了他的“放权”试验。
1997年，美的员工达到一万人，各部门主管都向何享健一人汇报，何享健每天有看不完的文件和签不完的字。在传统集权体制下，各部门及事业部负责人放不开手脚，组织庞大的美的公司效率极为低下。这时，何享健决心要改变权力过于集中的经营方式，开始尝试分权管理。1998年，美的销售额比1997年增长了60%，1998~1999年又分别实现了40%的增长。2000年，美的销售达到105亿，年均递增50%。
2008年，何享健在一次接受媒体采访时称，已经很辛苦地走出了八年思考接班人的苦恼，他不再谈接班人问题，而是将注意放到了美的集团制度建设、治理结构建设上。他认为，美的集团一直在推进集团管控模式的转变，通过企业所有权、经营权、监督权三权分立实现美的的规范治理。只要这些做好，谁接班都对美的影响不大。
2009年8月，何享健正式宣布辞任美的电器董事局主席职务，完全退出企业，只保留一般董事和股东身份，董事局主席职位由职业经理人方洪波担任。这一消息无疑像一颗重磅炸弹，在从未有过企业创始人辞去董事长职务、把企业元首职务交给职业经理人的中国社会引起轩然大波。此时，美的集团自上而下已经建立起了完整的分权制度体系。何享健表示，其退休后美的电器要像日韩百年企业那样，在创始人家族经历几代依然能在职业经理人的管理下健康运营，大股东先退出公司的日常管理，合适时机可以退出董事会。
方洪波，职业经理人，安徽人，1967年出生，硕士，1987年毕业于华东师范大学历史系，1992年加入美的，曾任公司空调事业部国内营销公司总经理、空调事业部副总经理和总经理、公司副总裁、董事局副主席和总裁等职，现任公司董事局主席、总裁，还担任无锡小天鹅股份有限公司董事长。美的高管分工是：方洪波任公司董事局主席、总裁，主管整个美的电器事务；副总裁李东主管经营管理部；副总裁王金亮负责市场运营；李飞德主管证券与投资；赵军主管财务系统。栗建伟、黄晓明担任公司董事局副主席，两者目前均为美的集团董事、副总裁，栗建伟在美的集团主要负责集团战略投资，黄晓明在美的集团主管综合事务。新成立的机电装备集团CEO蔡其武，1963年出生，1992年7月加入美的，先后担任空调事业部技术开发科科长、部长和模具公司总经理。投资公司副总经理向春江七十年代生人，经济学硕士，2000年3月加入美的，先后担任证券事务经理、董秘室主任助理、行政管理部部长助理等职，2004年4月起担任公司董事局秘书。
美的集团“少壮派”成功完成换届接班，管理高层实现年轻化，让65岁的何享健相当满意。在2009年一次公司内部讲话上，何享健表示要“坚定不移地永远实施职业经理人管理体制和文化”，并称“到目前为止，美的实施职业经理人管理体制是最好的最快的，也是最健康的”。
何享健的儿子何剑锋，1967年出生，本科学历。1995年8月至2002年9月任顺德现代实业有限公司总裁；2002年10至今任广东盈峰投资控股集团有限公司总裁。自从何剑锋大学毕业之后，何享健就一直不让儿子进入美的公司工作，也根本不考虑儿子成为自己的企业接班人，而是在一开始就鼓励儿子自己创办企业，在没有父亲光环照耀下独立发展自己的事业。何剑锋未来所要接掌的无非是何享健所拥有的美的公司55%的股份资本。何剑锋永远不可能替代父亲在集团中的地位，并征服那群劳苦功高的大将功臣们。从何享健把自己的儿子放在美的之外、从何剑锋建立自己企业的那天起，何享健就已经选择了美的接班的方式：放弃家族制，走社会化道路。大学本科毕业的何剑锋缺乏只有小学文化水平的父亲的那种胆识和气魄，据了解，何剑锋从独立创业开始，经营现代公司亏损，做鹰牌产品亦亏损，事业发展一直平平庸庸，没有突出的成绩与亮点，所幸的是，这一切都发生在美的之外。对于儿子在独立企业经营上的挫折，何享健采取了一种模糊神秘的有限栽培和扶持的做法，但是，无论如何也不让他进入美的集团。
2009年，何享健功成身退，将美的电器完全交给了以方洪波为首的职业经理人团队。在美的集团的决策层里，没有一个是何享健的亲属。何享健确认，今后美的集团的CEO都会是职业经理人，他的家族只是一个股东。退居二线后的何享健更多是靠打高尔夫度日，“虚君共和”，养望林下。而与其争斗了多年的格力集团董事长朱江洪，如今还要拖着已经不堪重负的身体承担着整个集团的运营重任，每天的时光都是在办公室、会议室、会客室内度过。
B集团已经63岁的CEO张瑞敏虽然提出了很多精辟的企业管理哲学理论，但是，关于企业接班人和建立现代化企业高层权力架构方面的哲学理论却未见一语。张瑞敏很难回答这样三个问题：B集团将何时能建立起一种百年不变的现代企业职业经理人执政体制？未来五十年B集团每一任首席执行官固定任期多少年且如何实现制度化轮替？B集团何时能够实现一种类似美的公司的“分权式”的快速反应管理模式？如果这三个问题不能回答，仅仅只是提出一些“永远战战兢兢，永远如履薄冰”、“日事日毕，日清日高”的企业管理初级理论，那么，五十年后，2060年左右的B集团究竟会怎样，谁也不能作出正面的预测。据了解，目前，已年过六旬的张瑞敏每天仍然工作十多个小时，这让人不禁想起晚年仍然紧握大权不放、呕心沥血的诸葛亮。诸葛亮最大的败笔就是最后不得不荒唐到用降将姜维做自己接班人的地步，因为蜀国内既无接班帅才，更无产生接班帅才的高层权力运作机制。B集团没有美的那样的《分权手册》，而正因为有了《分权手册》，美的实现了高速增长，从2005年的456亿元增长到2008年的900亿元，四年增长约100%。同样四年，B集团从2005年的1060亿元增长到2008年的1190亿元，四年仅增长12%。100%对决12%，孰优孰劣一目了然。在企业发展后劲方面，B集团显然落到了美的的后面，这不能不说是B集团管理哲学的失败。
民营企业上市公司由职业经理人担任董事长，在中国只有美的一家。何享健这一举动在中国民营企业发展史上留下深深烙印。何享健平静地说：“在旁观者看来，我不做董事长、董事显得很突然，但这一切我都是按照计划做的，我这样做不是心血来潮，而是心中有数，因为在上世纪80年代企业处于发展阶段的时候，我就确立了不做家族企业的理念。”不让何家的人、老婆家的人、家庭成员进企业是何享健固定不变的原则。美的集团内部将职业经理人分为内部企业家、职业经营管理者和专业经营管理者三部分。从2000年起，美的开始实施世纪人才工程，每年选派500名骨干出国深造，并招募国外专家到美的工作，最后形成“本地人才国际化，国际人才本地化”的人才格局。
《中国企业家》记者问何享健：“未来您给自己在集团的定位是什么样的？”何享健说：“我想什么都不理，通过一个完善的治理结构来治理公司，不要用家族管理、老板管理这一套。美的维持现状也能做到1000亿，这个没问题，但关键是要做到1000亿还很有成长能力、很有竞争能力，这个很重要。这就要靠体系、制度、文化创新。我们企业就是要放权给经理人，四五年前我就说过，我只想作股东，不用管事。股东、董事会、经营层，三权独立。美的要像西方的大企业那样，没有大股东在，也能运作得很好。等到一定时候，股东可以不参与董事会，董事会都是职业化的。”
何享健称：“在美的是没有家族接班人概念的，现代企业决策不可搞枕边风、家庭制。我太太是创办美的的二十三位元老之一，退休之前当仓管员，她不是没有资历进管理层，但我说不行！她也自觉不妥。我们上世纪八十年代中期就有个协定：回家不谈公事。”何享健也谈到了子女接班问题：“我儿子也大了，别人说可以接班了，但我的想法是在公司绝对不让他进入高级决策层，他努力也不行，干脆自己到外面闯。我这样做好多人不理解，但是我想，美的是上市公司，不是我个人的，不搞这一套。”
何享健此前在接受羊城晚报记者专访时明确表示：“接班人不一定要找自己人，只要企业在制度建设、治理结构上有良好的保证，家族就可以只成为一个控股股东，CEO都是职业经理人；甚至到一定时候，大股东都可以不参加董事会，董事会都职业化，完全实现股东、董事会和经营者三权分立”。
何享健坦然地说：“我并不否认家族制，欧洲很多百年企业都是家族制企业，只是我不选做家族制企业。”
“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”成为美的的基本管理原则，决策者的自我否定与变革为前进注入动力。随着时代发展，美的引进人才的观念和模式也在不断变化———上世纪六十年代是北滘人，上世纪七十年代是顺德人，上世纪八十年代是广东人，上世纪九十年代是中国人，二十一世纪是地球人。何享健深谙：一个企业的成败由人才决定，他说：“首先是人才第一，不是资金第一。”
何享健认为，企业形成规模后必须有程序、有步骤地放权，创造能释放组织及个人能量的氛围，就如蜂后只需散发化学气味来维系蜜蜂的整个社会体系一样。而且，对于授权给什么岗位、这岗位具体拥有怎样的权力、流程是怎样的，都应该有章可循。在美的《分权手册》里，规定了美的集团和事业部的定位和权限划分，阐明了美的集团经营管理中的所有重要决策权的归属，为分权管理模式提供了制度保障。日本一本著名的财经杂志记者对美的高层管理体制考察后撰文写道：“中国美的分权机制与进度已超过日本大部份企业。”
2010年，美的集团收入达到了1000亿元，在白色家电等领域已经表现出超越B集团的强势。美的集团是中国最大的白色家电企业，旗下有三家上市公司，在空调、电风扇、电饭煲、饮水机、微波炉以及家电上游产品例如空调压缩机、电机等各类相关多元化产品领域均占有行业前三名的位置。1997年的美的不过是一家销售规模为30亿元的企业，为什么在短短的十三年时间能够取得三十多倍的增长？
美的电器董事局主席兼CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话：“与同行业内的其他公司相比，美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势，但这些还不能算美的电器的核心竞争力，美的的核心竞争力是内部非家族分权型管理机制。”
方洪波的这句话，算是为美的集团飞速发展的深层次原因做了一个画龙点睛的描述。如果说产业链、设备产能、工艺技术、配套产业、成本控制系统、市场网络、融资渠道等竞争力都需要一定资金投入的话，那么，内部分权型经营管理机制这一核心竞争力完全不需要任何的资金投入，唯一需要的是一种哲学思想、精神境界和勇者胆识。
即便用国际一流企业标准来衡量，美的公司高层权力架构的现代化程度也是一流的。笔者经常听到这样一种言论：欧美发达国家企业之所以能够实现所有权与管理权的彻底分离，是因为经过了工业革命之后二百年的资本主义发展，所以，中国民营企业现阶段“所有权与管理权二合一”的高层权力架构是一种客观历史存在，而“存在就是合理”，没有一百年时间，中国企业的“所有权与管理权二合一”不可能消除，任何想要超越历史发展阶段的努力都终归会失败。但是，美的集团的“所有权与管理权分离”的实践偏偏就“超越历史发展阶段”获得了空前的成功，1000亿元的年销售额就是实实在在的成功例证。
§§§第二节 超越英国——探秘十九世纪末美国企业飞速发展
英国是世界上第一个发达资本主义国家，大规模的海外殖民地扩张使之享有“日不落帝国”的美誉，英国的国力在十九世纪下半叶达到鼎盛时期，成为全球第一经济及军事强国。但是，从十九世纪末和二十世纪初开始，美国经济逐渐超过英国，取而代之成为全球第一强国。相比之下，英国逐渐衰落。国力的竞争实际上就是企业的竞争，美国国力超过英国，实际上就是美国企业超过英国企业。
那么，为什么美国企业会超过英国企业呢？有人说是因为美国的人口、国土面积和自然资源远远超过英国。
事实上，俄罗斯、巴西、加拿大、澳大利亚和印度的人口、国土面积和自然资源都超过英国，却未见它们的企业和综合国力超过英国。美国经济学家道格拉斯·诺思在《西方世界的兴起》一书中写道：有效率的经济组织的出现是经济增长的关键。”美国企业之所以超过英国企业，根本原因就在于：美国企业产权结构和组织形式优于英国企业，美国企业比英国企业更有效率。美国企业的产权结构和组织形式怎么优于英国企业呢？原因很简单，就在于美国企业的现代化高层权力结构。下面我们来对比一下美英两国企业产权结构的不同之处：
