公司每周六有一个“总经理办公会议”，每个部门主管参加，解决公司各种经营管理问题。会议由总经理主持，方老板从不参加。会议每当谈到一些比较敏感和比较重大问题时，当俞总当场做出决定后，会上总会有人提议，还是请示一下方老板后再作出决定。这样，大约70%的问题都要“请示一下方老板”后再作决定，于是，公司里又出现一种奇怪现象：大部分的工作问题都不是在正式会议上解决，而是会后在老板办公室内解决，往往会在上午开了一个“总经理办公会议”后，下午各部门主管又不约而同地聚集到老板办公室内，把上午会议上那70%未解决的问题再重新讨论一遍，每一个问题都必须在老板首肯之后方能形成最后决议。俞总显得极为尴尬，每到此时，他就不禁想起慈禧太后召见大臣们时在一边默默无语的光绪皇帝。
俞总又发现，每当自己找方老板商量工作时，方老板对自己常常提出的诸如“管理体制变革、建立人力资源体系，建立公司管理制度体系”之类涉及企业机制、体制、系统方面的问题十分有隔膜，很难引起其兴趣与共鸣，每次谈到这里，方老板都有意无意把话题岔开，而方老板每次对自己所谈的问题大多是集中在一些眼前发生的细枝末节的问题：比如上周生产部的某一份生产报表填错了、上个月员工考勤存在虚报现象、昨天生产计划达成率为什么只有70%等，诸如此类，两人每一次工作谈话都话不投机，原因就在于对方所谈的话题不是自己所关注的问题，而自己所关注的问题又不是对方所感兴趣的。每当俞总对方老板谈及涉及企业战略发展和体制变革一类重大问题时，方老板总是说：“这个问题我自己会安排，你不必考虑了。”但俞总发现，每次谈完话后的很长一段时间里，并没有看见方老板有什么实际安排，半年多时间过去了，老板并未就“管理体制变革、建立人力资源体系和管理制度体系”采取什么具体措施，一切涛声依旧。
2009年7月，公司订单量剧增，方老板虽然已经跟所有“关系户供应商”都吃过饭，提出了让他们改善产品质量的要求，但是，质量问题和交货迟缓问题跟过去完全一样。于是，为了应付产能不足问题，方老板下令俞总扩大工人数，启动白夜两班制度。但是，招人容易留人难，一开始不明真相的员工进厂之后，听说公司工资低、无劳保用品、加班工资低、每月只休息一天、不包食宿等条件后便纷纷逃之夭夭，第一天招入20人，第三天就走掉19人，由于找不到足够数量员工，方老板“开两班制”的梦想完全落空了。
于是，S公司生产旺季90%的订单无法准时出货，少则延期半个月，多则两个月，到了2009年10月，50%的客户取消订单，另外有20%客户因为订单延期交货而向公司提出索赔，赔款总额高达220万人民币。于是，方老板找来俞总大骂一顿，骂俞总未尽到总经理职责，并开会宣布将其解雇。第二天，俞总经理带着无奈和悲伤离开了工作了十个月的S公司。
在S公司发生的俞总经理与方老板的故事是一段职业经理人与老板对于“总经理”不同定位所产生的悲剧故事，这绝非仅发生于S公司一家公司之内，而是几乎发生在所有中国民营企业里，只不过表现方式和情节稍有不同罢了。事实上，俞总与方老板对“总经理”的不同定位一开始就注定了两人之间合作的短命，在方老板心中，请来总经理不过是解决“生产报表填写错误，解决员工考勤虚报”之类浅显而低端的问题，而俞总经理对于自己的定位如果不是国家总统的话，也至少是政府总理，是对企业生产、行政、人力资源、财务、市场、战略规划及资本运作的全方位负责。一个把“总经理”看成是听喝的侍从生，一个把“总经理”看成是政府总理，这种巨大的定位反差埋下了两个人之间的不可调和的斗争因子，只要遇到具体问题，斗争因子就会暴露出来，最后导致“政府总理”离开政府。
在中国民营企业里，“总经理”这个并不复杂的概念在老板和职业经理人心中有着两种截然不同的两种定位，这种定位的差异在一开始谁也未注意到，任何人亦未予重视，更无人当成一个问题提出来，它潜藏在冰山脚下，但是，随着企业内部各种事物的不断演变和内部运作的不断深入，这一问题越来越变为一个棘手的问题，终于，冰山露出海面，寒气逼人地摆在大家面前。
职业经理人，尤其是初出茅庐的职业经理人对“总经理”的定位通常很简单：总经理在企业里负责包括人事权、财务权和日常事务决策权的所有职权，向董事长或董事会负责，企业里所有部门主管向总经理负责，如出现问题，由总经理承担全部责任。总经理尤如一个国家的总统，总揽国家的军事权、财政权、外交权、经济事物权以及除了立法与司法以外的一切行政权力，直接向议会负责。这种定位来源于一般人的社会认知，自然纯朴，符合常理。
基于这样一种心理定位，职业经理人，尤其是初出茅庐的职业经理人在实际工作中也会有同样的行为，如未经请示老板进行各种中层干部任免，未经老板首肯批准各种购买企业所需物资，未经老板同意对财务报表进行查阅，做出各种虽然正确、但却未经老板同意的重大决策，这些行为的目的及取向都是为了企业的进步与发展，极少居心叵测或动机不良，但是，老板对此并无好感，总会心存芥蒂，往往还会采取行动予以阻止。
企业老板对于“总经理”也有一种潜在的心理定位，这种定位十分简单，即，“总经理”并不是总经理，只是总经理助理或副总经理，老板自己才是总经理。中国老板们往往有一种十分矛盾的行为方式，一方面，随着企业规模的扩大，发现自己的能力不足以应对日益复杂的企业管理时，便赶时髦地请来职业经理人，而职业经理人真正到来后，又有一种叶公好龙的行为方式，并不愿意把总经理应有的各种权力交给职业经理人，既要求总经理承担企业的全部管理责任，又不把总经理应有的权力赋予给职业经理人，于是便有了老板对“总经理”的普遍定位：总经理实际上是总经理助理，自己才是总经理。
基于这样一种总经理定位，老板对职业的人大多采用一种“鸟笼政策”，即给予一定的工作发挥空间，但须控制在一定范围之内，就好像把一只小鸟关在笼子里，小鸟可以在笼内自由飞翔，东窜西跳，但却无法飞出去，要把职业经理人的职权和影响力控制在自己能够容忍和接受的范围之内。一旦有一天小鸟打开笼子飞了出去，要么被抓回来重新关进笼子，要么它飞走后把笼子关起来，让小鸟永远无法回来。即要么让试图打破现状的职业经理人俯首就范，接受“老板才是总经理”的潜规则，如果职业经理人不顺服，就让他永远离开企业。
正因为存在这么一种定位差距，老板与职业经理人在工作中互动中往往会自觉或不自觉地发生各种矛盾冲突，这种冲突往往体现在某一件具体事情和某一项具体决策上，如果冲突层次低、频率低，则双方尚能维持合作，如果冲突层次高、频率高，且不断升级的话，最终只能有一种结局，那就是职业经理人的黯然离去。
事实上，俞总对于“总经理”的定位并无大错，就如同一个女人对“丈夫”的定位一样：丈夫就是在一夫一妻法律制度下对妻子履行男性配偶义务与责任的家庭成员，一夫一妻制度要求双方彼此都忠于对方，以保证家庭和谐。此定位符合理性和公理。如果丈夫偏偏不这样定位，认为“丈夫”就是大老爷们行使对妻子权威的头衔，“丈夫”可以拥有妻子之外的婚外情，并让妻子心悦诚服地接受第二个女人，如此一来，家庭就岌岌可危了。中国企业老板恰如这位丈夫一样，对“总经理”进行了不符合理性、不符合公理的带有强烈一己私利倾向的定位，如此一来，职业经理人与老板的冲突就在所难免了。
在当今中国企业界，人们更多地倾向于责备职业经理人对自己的错误定位，极少去指责企业老板的对“总经理”的定位偏差，人们往往趋向于服从于某种社会既定的“存在”和“现状”，而对于敢反抗这种“存在”和“现状”的行为加以指责，而罔顾理性与公理的存在，这不仅是中国企业的悲哀，更是我们民族的悲哀。
§§§第六节 两种人文价值观念——难以调和的冲突
职业经理人钱先生毕业于武汉大学，管理科学与工程硕士学位，在天津某外资企业工作十年，2011年3月应聘到广州增城生产日化用品的企业D公司任总经理。
上任后，钱总发现公司有一个奇怪的规定：干部及白领职员每月按照26天考勤，普通员工按照28天考勤，员工只有工作满28天后才能拿到全工资，员工们对此极为不满。于是，钱先生上任后的第一道命令就是废除这条不平等的考勤制度，全公司人员一律按照26天进行考勤。不料，老板卢先生极为不满地对钱总说：“钱总，现在公司每个月都有两个星期天正常上班，如果给全体员工都按26天考勤的话，这两个星期天就必须给员工支付加班工资，公司总共有1000多生产员工，我算了一笔帐，每个月给每个员工增加两个星期天加班费，每人一天按100元计酬，每个月就要增加将近20万元的开支，一年就必须多付出240万元，同时又不会增加一分钱利润。”
钱总争辩道：“制度面前人人平等，把白领职员与蓝领员工分成两种考勤方式，实际上就是对普通蓝领员工的一种身份歧视，就是制度面前不平等，对公司形象以及员工心理都有极大的负面作用，而且，这种做法严重违反劳动法。”两人一番唇枪舌战后，最终以钱总违心地承诺收回已经下达的平等考勤命令而告终。
