姚先生还告诉笔者，除此之外，他工作的这家温州的企业存在一种“总经理称呼混淆现象”，即由于总经理更换频繁，每一位总经理任期短暂（最短的只有12天），在前任总经理离职、继任总经理上任之后，公司职员们在开会或日常内部联络文件中往往会把新任的“王总”仍然误称为已经离职的上一任的“赵总”，有时候甚至把新任“王总”误称为已经离职两届的“张总”。由于“总”太多太频，今天来了“陈总”，明天走了“胡总”，后天来了“刘总”，公司各种管理制度和行政公告上的总经理签名总是不断频繁更换，普通员工们永远不知道现任总经理到底是谁，有一次，两名普通员工上班时为公司现任总经理到底姓什么而争论得面红耳赤，班长上前把两个人训斥一顿，并说“不要再吵了，总经理姓宋”，一旁观战的另一名员工立即找了一张当天上午刚刚下发的有总经理签名的《公司春节放假通知》对班长说：“你也错了，总经理姓罗。”
笔者深圳职场朋友沈鹏（硕士学位）2009年12月被一家猎头公司推荐到山西晋南地区一家大型企业——山西W铝业集团公司任分公司总经理，W集团为山西省百强企业，下辖八家分公司，员工10000多人，对当地经济颇有影响力。公司老板施董事长为当地人，农民出身，草莽商人发迹，五年前获得澳大利亚国籍，集团总裁赵先生亦为当地人，是施老板同村少年朋友，与施老板一同创业。经过集团人力资源部王总监与老板施董事长面试后，沈鹏被任命为集团公司旗下S冶炼分公司总经理，归集团公司主管工业企业的陶副总裁领导。W铝业集团创办十五年，当发展到员工一万人时，施老板感到再靠原先一起创业的草莽型干部已无法管理这个庞大的企业帝国，于是，从2007年起开始从珠江三角洲引进职业经理人，广州中山大学硕士陶副总裁就是首批引进的高级职业经理人，公司总部及各分公司20%的干部均为近三年来从珠江三角洲引进的职业经理人。
沈鹏在S分公司就任后，发现W集团公司有一种浓厚的农民文化和草莽习气，这与自己在上海同济大学七年学业及深圳外资企业工作培养的文化形态完全不同。沈鹏获悉自己的前任孙总也是从深圳过来，仅工作三个月后就莫名其妙被辞退，而孙总的前任韩总从东莞聘来，也仅仅工作五个月就离开。而在韩总之前，分公司前后总共有9位总经理，每一位任期大都在三至九个月之间，无一人能超过一年时间。沈鹏发现：S分公司员工一年365天必须每天工作，没有星期天和节假日，就连大年初一也必须上班，且无一分钱加班费，资方给出的理由是，炼铅高炉一旦开起来就无法停止。S分公司是一家拥有3000名员工的分公司，但是，居然连买一张办公桌也需由十公里外的集团总部统一采购；员工工资发放时间为第三个月的30日，即1月份工资在3月30日发放。更为离奇的是，整个集团公司的中层管理人员必须每天早上六点钟统一到集团总部军训1.5小时，大家每天早上必须5点半起床，下午下班后，集团公司各部门经理以上干部又必须集中到集团公司总部再进行一小时军训，加上早晚两趟往返路程，沈鹏每天花在军训的时间上总共为4个小时，完全没有足够时间进行正常工作。于是，在公司一次高层会议上，沈鹏提出了4条建议：第一，给员工每月至少两个星期天休息时间；第二，给各分公司一定的采购自主权；第三，把员工发工资时间从第三个月30日提前到第二个月20日；第四，把过于频繁的军训改为每个星期一次，每次一个小时。一直对频繁军训不满的来自珠海的M分公司夏总经理表示附议。同在此次会议上，集团公司陶副总裁提出建议：目前公司中层干部人事任免权不明确，经常有自己已经作出的中层干部人事安排，老板娘又轻易地予以变更，而老板娘在公司正式职务只不过是财务出纳员，超越自己的权限实属非正常现象，应该予以纠正。
在一次军训结束后全体集合听施老板训话时，一名本地籍分公司车间主任扭头与旁人耳语被施老板发现，当即喝令其出列，并令其立即滚出集团公司大门，于是，这名在公司工作三年的车间主任仅因为耳语几句就丢掉了工作。
一星期后的一次集团公司干部月度工作总结会上，赵总裁突然代表公司宣布：公司决定对陶副总裁、S公司沈总经理、M分公司夏总经理予以开除。于是，在没有任何原因和理由的情况下，仅仅在公司工作的十五天的沈鹏莫名其妙地离开了W集团公司。在前往机场的路上，开车的公司司机对沈鹏说：“半个月前我从机场接你来公司时，我就预料到了今天的结局，不说远的，就说今年以来，我从机场接过来、最后又送回机场的外来职业经理人和技术人才总共有50多个，大部分都是干两三个月或二十来天就得走人，谁来这里也干不长，就算是把诸葛亮请来，也就是顶多干上一个星期时间。”沈鹏感觉到，W集团公司有一种浓厚的非理性文化、一种存在千年的内陆农耕文化、一种深重的专制蒙昧文化。幸亏这种文化只是表现在企业里，如果表现在国家政治上，那就是一个专制集权和封建愚昧的黑暗王朝，又形成一个由吃人肉皇帝博卡萨统治的中非帝国。
沈鹏回到深圳一个月后，在广州家中赋闲的陶副总裁打来电话告知，一星期前，在公司工作了五年的集团公司赵总裁被解雇，集团公司人力资源部王总监也被解雇。赵总裁解雇的原因是老板过去常年在澳大利亚生活、需要赵总裁在公司打理，而如今施老板决心重返公司一线管理舞台，赵总裁就显得是个障碍了。而入职才两个月的北京大学管理学博士王总监被解雇的原因是因为与赵总裁走得太近。从2007年起，山西W集团从珠江三角洲共聘请各类中高级职业经理人及中高级技术人才共计150人，截至2010年底，已有145人离开。被W集团解雇的人员有一个共同的被解雇特点：既不是因为被解雇者的人品问题，也不是因为被解雇者的工作能力问题，而是因为一些老板难以说明、也永远说不明的问题，而且，几乎每个人都是在完全没有思想准备的情况下突然遭到解职。W集团的例子算是中国职场上的一个极端案例。
中国的职业经理人的流失率在全世界最高，由于企业一直不重视内部高级人才的培养，顶级职员多半只能从外部招聘空降兵，而空降兵的寿命大多在半年到一年左右。这就是21世纪初中国职业经理人的实际生存状况。我们再来看看下表，更能说明问题：
1%的外聘总经理任期超过3年以上；
2%的外聘总经理任期能在2~3年；
7%的外聘总经理任期能在1~2年；
20%的外聘总经理任期在6~12个月；
30%的外聘总经理任期在3~6个月；
40%外聘总经理的任期在3个月以内。
笔者长期在浙江宁波大型民营企业担任总经理，据笔者了解，宁波民营企业的“总经理”平均寿命是8个月。
由于长期不重视中高级人才的内部培养，中国民营企业大多采取一种“功利主义人才使用法”，即平常不做准备，在急需的时候再临时去人才市场招聘或请猎头公司物色，这样，人才的稳定性从一开始就存在着巨大的风险和隐患。外聘总经理的合同聘期一般都在三年左右，少部分聘期为一年，但是，绝大部分情况下，职业经理人都不可能真正任满合同聘期，既便是在聘期为一年的情况下，也极少能够任期届满。此情此景颇有些类似2006年以来频频更换的日本首相一样（安倍晋三、福田康夫、麻生太郎、鸠山由纪夫、菅直人、野田佳彦），每位首相的实际任期大都不满一年，无一人能够任满日本法律规定的首相任期。
据媒体报道，从2008年开始，每一任新日本首相就任之后，美国总统、国务卿、国会参众两院议长都不急于与之举行会谈，即便是日本首相来访美国、美方迫不得已与之举行会谈，美方高官也不愿意花时间与日本首相谈两国政府之间长远的战略问题，原因在于没人知道该首相能够任职多长时间，很可能双方刚刚谈完，首相一回国就离职下野，而这种情况已经多次发生。同样，在中国民营企业里，新总经理上任之后，公司里的各部门经理、基层干部、普通员工往往不愿意与总经理深谈工作，原因就在于没人知道该总经理能够任职多长时间，很可能刚长谈完后的第二天该总经理就离职。公司的供应商、客户、合作企业及政府相关部门负责人也不愿意与新总经理谈实质性工作，原因也一样。
一般而言，职业经理人不稳定有两个原因：第一，经济待遇；第二，政治待遇。在20世纪末，经济待遇占主要成分；进入21世纪，随着中国企业信誉的提高，因经济待遇而离职的现象已不多见，90%以上的职业经理离职是因为“政治待遇”。所谓“政治待遇”，指的是职业经理人在企业内是否真正受到与其职位相等同的尊重，包括职业经理人应有的权力和地位是否得到维护和支持、是否有权参与企业最高级别的战略决策、所有职权范围内的决策和指令是否能够不受干扰地被执行。
职业经理人刚到企业时，因为不熟悉工作，因为跨行业工作，因为水土不服，难免会有一些工作失误，而且，工作做得越多，就越容易出现失误。工作量与失误永远成正比。通常而言，职业经理人错误一般分为两大类：
第一类，不合理缺陷：其中包括个人品德不端、渎职、贪污、伦乱、出卖公司利益、拉帮结伙、排斥异己、挑拨离间、工作能力偏低、性格严重缺陷、难以与他人合作、过于以自我为中心、行为粗鲁、缺乏开拓精神、思想保守自封、缺少最基本的管理能力。
第二类，合理性缺陷：其中包括对行业及工作不熟悉、工作过于性急、过多地把过去经验后用于本企业、对专业知识不熟悉、过于理想主义而使得其政策缺乏可操作性、与公司干部们仅限于工作关系而缺乏私人友谊、因考虑问题不周而造成某项决策的失误、不注意小节、张口“通用”闭口“B集团”而对本公司实际情况考虑不足、过于耿直而易得罪人、工作不太注意方式方法、过于强势让下属难以忍受。
事实上，中国企业绝大部分企业经理人的离职都是因为第二类合理性缺陷，因为第一类不合理缺陷而离职的职业经理人仅仅只是凤毛麟角。无论是多么优秀的职业经理人，在进入一个新公司工作一段时间之后，无论在面临哪一道“鬼门关”时，他身上都会呈现出一些负面表现，都会显现出一些与企业现有文化相冲突的地方，都会有一些负面的议论（诸如“过于急躁、不深入基层、不联系群众、决策不切实际、不尊重企业元老干部”之类），甚至会表现出一些授人把柄的地方，这时，董事会如何取舍就成了企业的一个巨大难题，当职业经理人身上一些“看起来的”负面因素多了以后，一些性情急躁的老板往往就会采取快刀斩乱麻式的“一辞了之”做法。事实上，这种看似果断的“快刀斩乱麻”多数时候都是越斩越乱。原因在于：
第一，时间毕竟短暂，在不到一年、甚至只有几个月的时间内，职业经理人的一些负面表现说明不了什么，这些负面表现往往是多方原因促成，并不完全是职业经理人一方原因所致。
第二，老板及公司中高层干部对职业经理人的评价往往是建立在企业原有价值观念基础之上，这种评价往往带着有色眼镜的成分。十九世纪末中国国门初开时，西方人所有的行为和言论在中国人眼中几乎都是负面的，其中以义和团的反西方态度最为激烈，连最不具有殖民色彩的西医西药也要一概消灭。
第三，职业经理人当初也是老板自己选定的，如果再选第二个，在老板同样标准的选择下，很难保证第二个就一定比第一个更好。而中国企业的无数事实证明，往往是第二个比第一个更差，第三个比第二个更差。如果一个企业三年内连续更换了三个职业经理人，没有一个职业经理人能让老板满意，那么，造成这种情况的责任人就不是职业经理人了，而是老板自己。
通过多年的实际调查研究，我发现一个有趣的现象：凡是频频更换总经理的企业（每次不足三年），在大多数情况下，每一个新总经理都比前任总经理能力更低，这已经成了一个铁定的规律。当第一个职业经理人能力缺乏时，老板固然可以将其撤换掉，当第二个职业经理人能力偏低时，老板也可以将其撤换掉。但是，当第三个、第四个、第五个职业经理人仍然能力偏低时，责任就不再在职业经理人身上，而是在老板自己身上，在于老板自己的价值观念和思维方式上。这就如同一个结过五次婚的女人一样，在与第一任丈夫离婚时，可以把婚姻失败责任完全归咎于男方，而如果连续与五任丈夫的关系都处不好，那么，责任就不再在男方，而在于女人自己。
§§§第四节 非理性的无差异更换——毫无意义的盲目行为
通常情况下，职业经理人离职有以下几种方式：第一，合同期满不再续约，这种情况仅占1%左右，可忽略不计；第二，职业经理人主动提出离职，这种情况只占2%~3%左右；第三，职业经理人被老板解雇，这种情况占96%左右。而职业经理被老板解雇的原因也分以下三种：
第一，因品德劣行被解雇，此类情况极少，只占总数的2%~3%；
第二，因为本人能力欠缺被解雇，此类情况亦相对较少，约占7%~8%；
第三，因为说不清道不明的非理性原因被解雇，此类情况占绝大部分，约为90%。
因为说不清道不明原因被解雇，大多是一种非理性行为的结果，本书第一章“走马灯频繁更换的总经理”中的叶玉成、秋子雄、田中义男遭遇的就是最典型的说不清道不明的“非理性更换”，是在职业经理人品优秀、工作能力强、对企业作出杰出贡献情况下被解雇。而且，是一种“无差别更换”，即被解雇的职业经理人与新继任的职业经理人在人品、工作能力及敬业精神方面并无明显差别，从严格理性主义角度分析，这种更换完全没有必要。
这里讲述一个真实的企业职业经理“非理性无差别更换”的系列故事：广州白云区某电子元器件企业A公司，创办于1995年，企业从家庭作坊形态发展到800人、年营业额1亿元规模时，杨老板感到自己力不从心，于是自2008年初开始引进职业经理人，到2010年，三年内共更换了6名职业经理人，每位总经理的工作寿命平均为半年。
