某公司的女经理，精明能干，手下一班干将做事干练、智勇双全。但不久前，她的一名助手调离到别处，接任的是一名刚刚毕业的女大学生。
这位新来的女大学生，做事马马虎虎，一些资料常常不加整理便递交上去，办公桌上的文件乱七八糟的。女经理批评了她许多次，她仍一切如故。女经理决定改变一下策略。以后，她就细心地去发现女大学生的优点，并且发现优点后就立即给予称赞。
这个办法果然奏效了，那个女孩慢慢地变得做事有条理了，也不再那么马虎，一个月之后，她的工作基本上能令经理满意了。
改变一个人的方法有多种，角度也不同，当一个角度不能奏效时，就应考虑改变角度寻找一条合适的方式。
作为一个领导者，责备、批评虽然都是由下属过错或缺点引起的，但责备的轻重和形式大不相同，要因人而异。
有的职员由于本身的原因，常常缺乏干劲，缺乏热情，没有进取心，对任何事情都没有兴趣。在这种情况下，指责不但无济于事，有时还可能使他更趋于消沉，自怨自艾，以致一蹶不振。
此时，调动起他的工作的主动性和积极性的最好办法，就是把指责隐含于鼓励之中。
例如，你的职员喜欢下棋，你可以将工作和下棋进行比喻，借以激发员工对工作的兴趣，调动起他的积极性。
因为他懂得下棋时，一棋不慎，就会全盘皆输，因而他也就会认真对待他的每一次工作，这样，他的责任心也被调动起来。
玛丽是美国加利福尼亚州的一名普通主管，她的职责之一是监督一名清洁工的工作。这位清洁工做得很不好，其他的员工时常嘲笑他，并且常常故意把纸屑或其他的东西丢在走廊上，以显示他工作的差劲儿。这种情形当然很不好，而且影响工作量。
玛丽试过各种办法，但是都收不到好效果。不过她发现，这位清洁工也偶尔会把一个地方弄得很清洁。她就趁他有这种表现的时候在大家面前公开赞扬他。于是，他的工作从此有了改进，不久他可以把整个工作都做得很好了。现在他的工作可以说再没有让别人可挑剔的地方，其他的人对他也大为赞扬。由此可见，真诚的赞美可以收到好的效果，而批评和耻笑却会把事情弄糟。
真诚的欣赏和赞美，更可以改善领导者与下属之间的对立，消除敌意关系，建立真挚的友谊。
有这样一个故事：
有一个学生对他的一位数学老师印象非常不好，因此这位学生处处留心老师在讲课中的差错，以备伺机报复，给老师难堪。
有一次，老师讲课疏忽，真的出了错误。这位学生立即站起来，毫不客气地指出来。这位老师意识到自己的错误，对这位同学并不恼火，相反却夸奖了他，并幽默地说：“这样一个大错误，其他同学为什么没有看出来？是不是都在打磕睡啊？今天这位同学给大家树立了榜样，以后大家都要这样认真听讲，留心老师的错误。”不用说，这位同学对老师的敌意早已不知不觉地消失了，他正为自己受到夸奖而得意呢。
总之，领导者最有力的鼓励与赞许之言，等于是在对下属说：“你完全能够做，你完全具备这些素质。”这是一种感情的支持。当一个人面对一种考验时，不管是面试、签订一份合同、做一次演讲，还是面对一个不好相处的人时，这种感情支持都是十分重要而有效的。领导者要多赞赏，少批评，这样才易于吸引人才，培养人才，获得众人的拥护和支持。
适时提拔下属
适时提拔下属，让下属在工作中看见奔头，是对他们卓越表现最具体、最有效的肯定和奖励。提升得当，可以对下属产生积极的激励作用，让下属在得到实际利益的过程中，激励他们向优秀员工看齐，有利于培养积极向上的企业精神。
在提升下属时，领导者要讲究原则，不能凭个人的喜好而滥用大权，更不可只提升亲信，要根据某个员工过去工作业绩的好坏。这是最重要的提升依据，其余条件都是次要的。一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是可以用来预测他将来表现的指数。领导者不能把个人的好恶标准作为提升下属的标准。提升不是为了利用下属的个性，而是为了发挥他的才能。这也是最公正、最有效的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵“后门”，让众多“条子”失效，避免下属陷入勾心斗角的恶性竞争之中。
这个道理虽然简单明了，可是许多人往往做不到，主要是因为跟着感觉走，被表面现象欺骗，以致失去了判断力。很多时候，提升一个下属往往是因为他与领导投脾气，领导喜欢这个下属的性格。这必然会损害其他下属的积极性，最后得不偿失，起不到刺激员工努力干活的目的。
比如领导是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工，领导是个十分稳当、凡事慢半拍的人，就乐意提升那些性格审慎小心、谨慎万分的员工，领导是爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些踏实、“迂”的人。这是一个误区。另外，还有一个现象，领导者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，对独立意识强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能用人失当。被提升者很听话，投领导脾气，也“精明强干”，工作都搞不上去，而且浪费了一批人才，一些性格不合领导之意而又有真才实学的人都报效无门。这样根本达不到激励下属的初衷。
领导在提升下属时，千万要记住，不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，也不管他个性怪异也好，温顺也好，都不必过多地考虑，要把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，就提升。当然，性格过分怪异的下属，也要考虑他的综合素质。
领导在激励下属时，可以利用提升的办法，让他们在工作中有成功感，提升本身也会使他们得到物质上的好处和精神上的满足，这对于公司的发展也很有好处。重要的是，领导者在提拔下属时，要把握标准，实事求是，不可让下属在虚设的职位上得到心理上的满足，这样会令下属极度反感的。
以欣赏的眼光看待下属
领导的能力之一在于善于发现下属的优点，并且最大限度地激发下属发挥他们的优点。所以，一个高明的领导对自己的每个下属都应该了如指掌。
一位企业家在总结他的成功之道时，语重心长地说：“身为一个经营者，如果总觉得员工这也不行，那也不行，以从鸡蛋里挑骨头的态度对待下属，不但他们做不好事，久而久之，自己也会觉得身边没有一个可用之人了。”
我们知道，如果一个人不管出现了什么小错误，总是挨训，他的情绪一定会大受挫折，信心也会在不知不觉中丧失殆尽。一旦一个人精神上萎靡不振之后，就算有高超的才能也是难以发挥出来的。因此，领导者如果能以欣赏的眼光来观察下属的优点，那么下属会因受人尊重而振奋，对上司交付的工作，也能愉快地去完成。如此，不但能激发员工的工作效率，甚至能在公司内部挖掘出优秀的人才，这对任何公司来说都是大幸。
从领导的角度来看，绝不能自炫才能和智慧，要知道个人的才能毕竟是有限度的。有些人喜欢赞扬下属的优点，有些人则喜欢挑剔别人的缺点，比较之下，往往是前者的工作推行得较为顺利，业绩也不会太差，而那些好挑剔下属的上司则正好相反。由此可见，惟有懂得如何欣赏下屑，善于挖掘他们潜力的人，才能领导更多的人。
对于稳定型性格的下属，要着重培养其刚毅、富有自信的精神，对其弱点则多加保护，不宜在公开场合下指责，不宜进行过于严厉的批评，可以通过鼓励他们多参加集体活动，培养友爱精神，增强他们的自信心。
对奔放型性格的下属，要着重培养他的热情和生气勃勃的精神，对其弱点的批评、帮助要有耐心，要容许他有考虑和做出反应的足够时间。
对于坚定型性格的下属，则要多培养他的自制能力和坚持到底的精神，不要轻易激怒他，可以对其进行有说服力的批评。
对于下属的过错，如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控制的因素而失败，即使出现大笔亏损，也不要去责备下属，而应该去安慰他、鼓励他，使他鼓足信心，迎难而上，反败为胜，将功抵过。成功的领导者往往不会拘泥小节而忽略大事，用人亦是如此，领导者对部下的缺点应详加了解，但不可斤斤计较，重点在于发挥他们的优势，挖掘他们的潜力，这才是真正积极的管人方法。
当下属完成工作任务时，要真心诚意地感谢他们，这可以让他们的工作进行得更加顺利。因为他们是可敬的，也是值得感谢的，能做到这些，怎么能不激发出下属的工作潜能呢？
给下属一点挑战感
有的领导常跟人诉苦：“现在公司里的员工真让人费心，工作一点主动性都没有，你必须要不断地提醒他该做这个，不该做那个。一天到晚跑来跑去，真累死人了！”这个领导的遭遇实在令人同情，可这都怪下属？主要问题恐怕还出在领导的工作方法上。
假若在公司中开展一场工作竞赛，事先定好：工作成绩突出的前10名员工可以被评为模范人物。那么员工肯定会加班加点，争先恐后地去工作，根本不用别人监督。因为每个人都希望能进入模范员工的行列。
现在的人们渴望个人进步的心理并不比从前弱，但同时除了名誉上的奖励和称号外，他们希望能通过自己付出一定汗水的工作而收到实实在在的利益，比如个人能力的提高、生活条件的改善，或是因此而产生的有利于社会的效益，等等。
所以，当你为下属讲明这次工作的重要意义、最后将获得的效益以及如果该项工作出现失误将会给整个公司带来损失，等等，让下属们感到自己所从事的是一项很有意义的工作，而且责任重大，这样他们自然而然地会对工作产生兴趣，并会充满热情和干劲地投入进去。
如果领导在每次下命令之前，都指望下属能够全部投赞成票，这完全是错误的。只有让一部分下属满意才能让他们充满挑战感和使命感，领导者无须让所有的下属满意。如果所有的人都满意，自然就降低了事情本身的挑战意义，也不会更大地激发下属的斗志。
某一位诗人一次把自己的诗作拿到广场上展览，很自信地对观众说，如果谁认为有败笔，尽可以指出。结果，一会儿工夫，人们挑出了无数他们认为是败笔的地方。诗人非常不甘心，他灵机一动，抄了一首完全相同的诗作拿到广场上展出，这一次请观众标出诗中的妙处。结果被别人指责为败笔的地方，如今都换上了赞美的记号。
这个故事的启发意义就是：不管我们干什么，只要使一部分人满意就够了，因为，在有些人看来是丑恶的东西，在另一些人的眼里，恰恰是美好的。这可以作为领导者对非难、诽谤的一种基本态度。
在领导过程中，无须让所有的下属都满意，只需要让权威来说话就够了。这不是我们的过错，而是不相信的人的过错。因为人的心理都是和自己一致的就赞成，不一致的就反对；和自己的看法相同的就说他对，和自己意见不同的就说他错。所以，领导者大可不必计较某些下属的意见。
在公司中，如果能让每个下属都充满挑战感是最好不过的，只是这是难以办到的，需要领导者的经营智慧。当你成为一个领导高手时，这些问题就会迎刃而解。
因势利导，激发斗志
有这样一个浅显的道理，木头和石头的特性是放在平坦的地方就安稳，放在陡斜的地方就容易滚动，方形的就稳定，圆形的就易滚动。而善于因势利导的将帅指挥作战，就像滚动木石一般，所造成的有利态势，如圆石从几千尺的高山上飞滚下来，不可阻挡，这就是所谓的“势”。
在人力资源的管理与开发过程中，善于利用这种“势”，因势利导，就会让下属焕发出惊人的力量。
1990年曾一度走红的日本理工公司，突然之间，生意冷清，毫无盈余，随后仅以3年的时间，公司再展雄风，这是和领导者因势管理员工分不开的。
最早的理工公司的老板村清把公司重建的责任，交给一群30岁左右的有活力的年轻人去做，充分调动他们的干劲和积极性。在发表经营计划的同时，宣布了年内薪水提高2倍，希望在员工中一扫萧条时的失望心理。
调薪水的用意是想激起人员的工作士气。后来，办法果然奏效了，原来对于调薪之事半信半疑的员工，突然之间士气高昂，工作充满了干劲，将原来低沉的气氛一扫而空。
实际上，员工的工资在两年内只调升了30％左右，但这对员工来说，愿望多数已经得到了满足，这主要是工作心态的问题。但是，股东并没有分到多大的利益，终于引起有往来业务的银行的抗议，可是村清仍然果敢地做下去。他不能将刚调动起来的员工的激情再浪费掉，只有把握住员工焕发出来的力量，才能管理好公司，才能激发出员工的热忱。
这种经历后来也发生在本田技术研究所。在1984年，它曾面临一次倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，却碰上原本受欢迎的公司的商品销路大减。种种困难，迫使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，并宣称要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
本田期望这种决策可以激发下属的斗志。有些员工十分同情本田，认为他是被公司的困境扰得神志不清，才想参加这样的比赛。但是也有一部分员工并不这么想，相反，这种宣称使得他们精神振奋，虽然以他们当时的技术来说，还无法同欧洲相比，但是，这种挑战燃起了他们冲天的信心。
