管理者的存在不是为了显示特权和不平等，他没有光环与虚荣，他以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。
一、了解自我
1.我是谁
【管理之道】
“认识自我”这句镌刻在古希腊戴尔菲城那座神庙里惟一的碑铭，犹如一把千年不熄的火炬，表达了人类与生俱来的内在要求和至高无上的思考命题。尼采曾说道：“聪明的人只要能认识自己，便什么也不会失去。”
一、不能认清自己，就不可能成功
如果一个中层领导者不了解自己，不知道自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，那他就不可能找准自身定位，也不可能取得真正的成功。中层领导只有发挥自己的长处，克服缺点，这样才能走稳每一步。本尼斯曾经提到过“华伦达因素”，做为中层领导者应该时刻警醒。
华伦达家族也许是世界上最伟大的高空杂技演员世家。20世纪70年代早期，70多岁的卡尔·华伦达曾说道，在他看来，生活如同走钢丝，一切都是机会和挑战。对此，人们赞叹不已。他那种专心致志于目标、任务和决策的能力令人钦佩。
但几个月以后，在没有安全网的情况下，华伦达在波多黎各的圣约安市的两个高层建筑物之间进行高空走钢丝表演时，不幸坠落身亡。他在掉下时手中仍紧紧抓着平衡杆。他曾一再叮嘱他的家庭成员不要把平衡杆扔下，以免砸到下面的人，他用自己的生命实践了自己的话。后来，华伦达的夫人说，在她丈夫掉下来之际，她生平第一次看到，华伦达将注意力集中在坠落而不是在钢丝行走上。他曾亲自检查了牵引绳，以前他从来没有这样做过。
与从高空坠落前的华伦达一样，现实生活中的一些中层领导似乎从未想过失败。所谓的失败，在他们眼里不过是一次失误。
二、认清自我，熟知自己的技能，才能有效地加以利用。
缺乏自我认识的中层领导，不仅难以找到自己的位置，更会给组织造成极大的损害。无能的中层领导就像无能的医生，可能使组织的问题恶化，使组织失去生命力。正确认识自己是中层领导者事业成功的第一步，因为已经成功的领导们都是从认识自己开始迈向成功之路的。
领导者决不能自己欺骗自己，尤其不能撒有关自己的谎，他不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点、正视自己的短处并积极改进。一位领导者说，如果他有什么管理技巧可言的话，那就是在最短的时间里犯尽可能多的错误，然后增强及时改正的能力。另外一个领导者则说，错误不过是做事的另一种方法。因为这些领导人能从失败中寻找经验和教训，所以，失误是走向成功的起点，他们并不是真正意义上的失败。
【管理践行】
要做好一个企业中层管理者的确不容易。有些企业中层管理者，往往对自己的岗位职能认识不够，不能正确对待自己的岗位职能，结果贻误了自己和团队的工作。
有些人还是普通员工的时候，和同事关系非常融洽，可一旦升迁，下属（实际上就是他原来的同事）就会渐渐对他“敬而远之”，甚至还在背后议论他们。
其实这种现象比较普遍，究其原因，主要还是我们管理者没有正确认识和对待自己的岗位职能所引起的。
总结起来，企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：
1.将自己定位为“服务人员”
我以为，在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者“依赖”管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更“依赖”被管理者竭诚协同工作创造团队（或管理者）绩效。
现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。
因此，一个真正合格的企业中层管理者，首先应该把自己定位为一个为下属提供服务的“服务人员”，而不是所谓的“领导”。
2.平衡公司和员工的期望
管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。
有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。
一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造“一年好似一年”的绩效。
3.采用“和缓”的交流方式
安排和检查下属的工作是管理者的职能之一，但我们需要注意方式和方法。
我们知道，人都有一种被尊重的需要，作为下属，他们更有这种需要。
有些管理者，习惯于采用命令的方式安排下属的工作，习惯于采用斥责的方式批评下属的工作，这都是非常有害的。
作为管理者，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻来安排工作一定会比“命令”更有效；采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。
有些管理者担心自己的“威信”会不会因为自己这种“和缓”的交流方式而变得“荡然无存”，其实这种担心完全是多余的；恰恰相反，您的下属只会越来越尊敬您。我们都知道，敬爱的周总理堪称平易近人的典范，但没有人敢随意拍他老人家的肩膀，实际上就是这个道理。
4.少考虑自己多考虑别人
作为管理者，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟部门和下属着想，少为一己之私利着想。
当部门利益与公司利益有冲突时（不是在原则上伤害了部门利益），我们需要优先考虑公司的利益；当兄弟部门有困难时，我们需要主动地予以支持，因为“助人实际上就是助己”；当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。
有些管理者，第一位考虑的就是自己的个人得失，这样的管理者不是称职的管理者，也不是“明智”的管理者。其实，作为管理者，我们除了“经济收入”外，还有居于综合能力的培养机会、人脉关系的建立机会等是一般员工所没有的，而这些往往是我们获得更高“经济收入”的基础和保障。因此从这方面来讲，我们也有很大的“额外”收益。
诚然，我们管理者也需要生存和生活，也希望获得与自己能力和奉献相匹配的个人收益，但这些不是通过您多为自己着想、多为自己争取就可以获得的，是通过您的努力和奉献，被您的上司认可后获得的。要知道，您是您上司的下属，他自然也会替他的下属（即您）考虑的。
5.正确对待上司、下属和自己
作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待上司、下属和自己。
我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的上司，但不是阿谀奉承溜须拍马；“宽以对下”是需要我们对自己的下属宽容，但不是听之任之放任自流；“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。
2.我能做什么
【管理之道】
2009年，任正非的一声呐喊震动了企业界，也震醒了很多高层管理。任正非的意思就是让一线人员来做决策。那么我们都要问中层管理者在干些什么？他们在企业的发展中究竟起了多大作用？中层过于依赖他的团队，是好还是错？究竟谁的决策和抉择能对企业有利？中层是掌握岗位和行业信息量最大的一个管理层面，如果中层不能起到决策的建议权，谁还能？所以，我认为这个问题更彻底的问法是中层到底能不能胜任他的工作？
我们不妨先来看看作为中层管理者首先都应该做些什么？要具备哪些能力才能胜任这个岗位？
作为一个部门的领导者和企业承上启下的桥梁，我认为至少以下几点是份内要做到的：
一、能够有效与上级沟通
工作中我们与上级的沟通可以说每天都在进行，沟通的形式多样，既可通过我们的书面文字材料，也可通过手机短信、电话、面谈。通过学习书籍上有关沟通方面的知识，加上不断观察和总结周围同事的沟通技巧，就如何与上级沟通，个人有如下体会和看法：我们与上级沟通时首先要克服与上级沟通的心理障碍：不要因害怕上级对自己不认同就不敢主动找上级沟通；或是因为担心上级很严厉，造成自己与上级沟通时大脑一片空白、语无伦次；或是因为上级太忙就不敢打扰上级；其次我们也不是事事都要找上级沟通。必须沟通时，应分清哪些情况下采取什么方式与上级沟通，同时把握好尺度和分寸。在确定与上级沟通前，理清思路，打好腹稿或拟出要点。下次不管你是在何种情势下与上级沟通，都必须以发自内心的敬重和真诚的态度，认真收集信息、准备资料，尽可能避免自身情绪化的因素，不因自己的片面、主观影响上级的判断，同时遇问题先检查自己的不足。
二、要以绩效为导向
三、做解决问题的高手
作为一名中层管理者，要善于发现问题，分析问题，找出问题的弊病，把问题解决好，成为一名解决问题的高手，为处创造更多的效益。
想要解决好问题，发现问题是解决问题的开始。作为一名管理者要有一双能发现问题的慧眼，然后做好问题的分析，找出问题的原因，最后迅速、有力的执行解决问题的关键。不管遇到什么困难的问题，要从多角度思考问题，不一定要和问题的正面交锋、迂回、侧面、多角度地思考问题，或许能产生更多解决问题的办法。在解决问题过程中，要抓住问题的核心，设想多种解决问题的办法，寻找解决问题最好办法的途径，把问题解决得更好。
《孙子兵法》有云：“功其不备，出其不意”。出奇制胜是运用了“特殊”的手段，以“出其不意”、“变化莫测”的斗争谋略与方法取胜于对手。
在今后的工作中，对出现的新问题，要运用高效删除、合并、替代的法则去解决，把各种问题解决好，提高工作效率，使自己成为一名解决问题的高手。
四、打造一支高绩效的团队
正如杰克.韦尔奇所说，“一个人的时候，要为自己负责；在带领团队的时候，就要为团队负责。”中层个人的力量再强，终究也是孤军作战，如果缺乏团队其他成员的配合，势必难以提高团队的整体竞争力，因此，做好中层，必须要善于整合团队的力量。具体来说，可以设定团队工作目标，打造团队理想和团队文化，使每个成员对团队产生认同感，愿意为团队无私奉献，以完成团队任务为荣。而要达到上述目标，就要求中层把握团队成员的特点，协调各方面的资源，制定有针对性的管理方案，因才施管，使每个人都有适合自己的位置，真正发挥团队成员的最大潜能，使团队拥有最大的合力。沟通是提高团队绩效的行之有效的方式，如果中层与团队成员发生矛盾，可以用感性的方法与其进行沟通，注意语言的艺术和技巧，尽可能不用生硬的表述，同时也要善于进行换位思考，以己度人。此外，辨证地使用权力，也是中层必须具备的能力，丙吉对醉酒车夫的处理这一案例告诉我们，在不违背原则的前提下，可以灵活地对团队成员的错误进行处理，以维护团队的和谐。很多管理者不善于授权，事必躬亲，经常陷入各种各样的琐事中不能自拔，影响高绩效团队的形成。一个人的精力是有限的，只有聚焦才能尽责，适当地向下属授权，可以减轻管理者的工作负担，使他们能站在全局的角度谋求发展，发挥下属的专长，增强组织的凝聚力和战斗力。当然，管理者在授权时一定要选准授权对象，强调权责一体，对下属进行适当的指导。
【管理践行】
而要胜任以上工作，不是单靠技术过硬或业务能力良好，就可以游刃有余的。我认为要完全的胜任中层管理的工作，以下几种能力是必须具备的：
1.人力资源专家，激励专家
团队是中层手中的一副牌，只有充分了解这副牌中的每一张牌的作用，有了这个基础才有打好这副牌的机会。因此一定要充分地了解团队成员的特性，才能最好的运用不同团队成员所持有的优势，以保证尽可能的团队高效率。
在激励方面，要时刻观察团队成员的工作状态，并能给出指正，鼓励，使之始终保持良好的工作状态并不断进步。如当出现抵触或消极情况时，要及时给与指导和激励，使之振奋。对于表现优异的成员，要及时肯定和奖励，使之尽可能的优秀，成为卓越。而对于稳步不前的成员，要能挖掘他的原因，并适时激励，使之尽可能得到突破。
只有具备这两个能力，才能打造出一支高绩效的团队。
2.沟通协调能力
作为企业承上启下的桥梁，要时时传达公司要求，下达任务，和成员工作时刻保持沟通和协调，包括外部重点问题或遗难问题的协调，部门之间的协调，都需要具备充分良好的沟通协调能力，才能把工作和要求落到实处。当然，沟通和协调不是简单的说话和传达，不谈更多的沟通技巧，蛋是至少要能简明扼要交流问题的重点，充分引领和调动各配合成员或部门的资源，这是成为一个解决问题高手的基本条件。
3.分析决策能力
部门和团队势必每天每时都会随时遇到突发的，意外的问题或困难，当出现此类情况时，中层管理者得具备一定的分析和决策能力，才能及时地处理和解决问题。尤其是公司高层管理者，更应当具备自身的分析和决策能力，否则只能盲从听从汇报，或人云亦云，势必做出错误的或有偏差的决策。彼时，有可能失之毫厘，差之千里。
说到高层管理者，如总监，副总，总经理等职位管理者，在此话到的分析决策能力，还尚需两项能力作为前提支持，即行业洞察能力和金融政策信息分析能力。只有对行业有极强的洞察能力，才能对公司的决策做出有谋略的发展计划；只有对金融了解，才能运用国际国家的资源，更好的搭顺风车，更上一层楼。
4.业务岗位专家
中层是教练，作为教练，最基本得自身会所有动作要领，并能亲自示范。这就需要中层具备具体的岗位能力，并能亲临一线参与实践和引导。这是作为一个基础的中层管理最需具备的基本能力。比如一个销售部门的部门经理，首先得必须是精通业务层面，并有丰富的销售经验的业务人员，才能给与销售人员有价值的意见和建议及带领团队作战。目前国内大部分企业的中层也大都是从基层一级一级提拔的中层，所以这个问题并不会太突出。
