杰出的团队领导者所要做的正是如此。他们不用去亲自参与实质性的工作，而是去帮助和统筹；他们负责想出英明的策略，并帮助团队里的其他成员去执行这些策略；他们应该花时间去培养自己的预见力，以使自己能够及时看清，甚至提前预见到新的发展动态；他们对自身所处的形势有着广泛而综合的理解，而同时又对一些关键性的细节保持着关注，所以他们能够充满自信地从许多条可能的分岔路中选择最好的一条；他们只负责思考和作关键的决定，帮助团队成员更好地完成自己的工作，然后再做一点组织控制工作，来保证最终成果能够如愿地顺利产生——除了这些以外，他们不做任何事情。
当一个团队的领导者太忙于工作，忙于做具体的事情，而无法做到以上这些的时候，他的团队成员就会面临诸多问题。
对于领导者而言，做得太多的危害性甚至超过了做得太少。当一个领导者做得过多时，他就无暇保证自己本应能够做到的有效管理，也没空进行思考，无暇制定策略。随之而来的更可怕的问题是，他的团队成员就会因此无法发挥出全部的实力，整个团队就会面临挑战。更常见的情况是，团队成员同样很可能会越来越不满——因为他们的领导者正在做着他们可以做到并且想做的事。不让这些出色的成员独立完成他们的工作，就意味着领导者不给这些团队成员机会，让他们在工作中证明自己的能力并为之骄傲。而最终的结果就是，整个团队对爱事事插手的领导者形成反感，甚至憎恨的情绪，而且这样的领导者也会落得一个“控制狂”和“过细管理者”的恶名，所谓吃力不讨好。
对于那些喜欢自己的工作又追求成功的人来说，要做到“无为”并不容易。对于那些曾经必须艰苦奋斗才能求得生存的人的后人来说，“无为”也同样不容易做到。但只要你说服自己开始放手，你很快就会发现自己的团队成员会成长起来，变得更像一个真正的团队，而你则会成长为一个真正的领导者。你只需要为他们提供施展拳脚的空间，然后抽身而出就可以了。
“无为”的确是一个不同寻常工作方式，尤其是对于那些凭借自己在之前的工作中的出色表现而得以被提升到如今的领导职位的人而言，更无疑是天方夜谭。事到如今，没准你还在对自己说：“我必须做点什么事，我能被提升到现在的领导职位可不是靠什么也不做。在这个职位上，也一定有我能做并且应该做的事，不是吗？”这的确是一个非常合情合理的心态。
对于这个问题的回答是，要成为一个真正的领导者，你应该成为一个“帮助者”和“指挥者”。你应该去帮助别人更好地完成他们各自的工作，而不是亲自去做你的团队成员自己就能完成的工作。你应该去帮助他们去行动，而不是去干涉他们的行动。然后再加上一点调整，来保证安妮在威廉之前完成自己的工作，不在其位，不谋其政，这样一个团队的各个零件才能正常地运转。当你能够很好地进行帮助和指挥时，不论是在个体上还是在全局上，你的团队效率都会得到最大的体现。
当一个团队分工和谐的时候，工作就像是演奏贝多芬的交响乐一般，所有的音符各就其位、各司其职，曲终之时，所有人都能感受到集体成就的至高愉悦。这样的感觉，是一个拥有过度管理的领导者的团队永远无缘体验到的。
还有两个值得我们去思考的问题：如果你团队中的所有成员都发挥出了最大的潜能，你将有何感受？你的生活又会有什么变化？
这两个问题，我已经问过了数百位（如果没上千的话）领导者了。他们最普遍的，甚至几乎是一模一样的反应是：一个灿烂的笑容缓慢地浮现出来。当一个团队的成员都表现得非常好的时候，作为其领导者的生活也会非常美妙。
领导者应该以崭新的方式去思考自己的工作，一个领导者的工作不是去“做事”。和固有的观念正相反的是，当领导者能够竭尽所能地去帮助其他成员在工作上做得最好时，他们自己的工作也完美地完成了。如果一个团队中的每一个成员都能发挥出最大的潜能，那么也意味着整个团队和其领导者都是成功的、卓越的。
如果你能接受这些，那么慢慢地你会觉得自己的生活在变得更好。不妨设想一下，这些改变会给你的团队成员带来什么：他们会对自己更加自信，表现得更加出色，整个团队会变得更高效，每一个人都会从中受益——甚至包括那些对工作没有太大热情的人（每个人内心里的某个地方都有一丝骄傲的火花，尤其是当我们在工作中投入了那么多的时间。对于某些人来说，这样的火花深藏在心中，难以发现。而其他的许多人则是对自己在工作中能得心应手而感到骄傲。关于这个问题，会在以后的篇章中详细说明）。
### 02 放权，不简单 ###
“无为”听起来容易，然而对于很多人来说，做起来却没想象的那么简单。同样，要成为一个“帮助者”也并非说起来那么轻而易举。
大多数的领导者能一步步走到今天的位置，都是依靠发挥自己的才能，出色地完成了自己的工作。成绩——在工作上的表现——是那些获得提升的人和得不到提升的人的区别之处。对于很多领导者而言，难点就在于——并且有太多的领导者看不到的一点也正是——当你爬到更高的职位上时，你个人的成绩将不再像从前那么重要，取而代之的是你的团队所取得的成绩。而为了让你的团队做得更好，你就必须做得更少，并且愈来愈贯彻这一方法，而最终所导向的逻辑终点，就是彻底的无为而治。
能够真正做到“无为而治”的领导者的数量还远远不够。对于A型行为领导者来说，要做到这一点并不容易。来说一个参加我的EMBA（高阶工商管理学硕士）课程的学生丹的故事吧。丹有一天打电话给我说：“基思，我有个好消息要告诉你，我刚被提升去管理我们公司的IT部门了。”我对他表示了祝贺，并且告诉他，我对他能够这么快就提升到这么高的职位感到非常骄傲。接着，他从狂喜中平静下来，用一种低沉的声音说：“我现在遇到一个问题，我真的很喜欢做IT，现在我要管理这个部门了，我不确定我是不是还有机会再用上我的IT技能。”
我立刻给出了我的回答，我告诉丹，能得到这么大的提升，是他一直以来梦寐以求的，他应该为此高兴，而且他预想的没有错，今后他不能再像从前那样做IT的工作了。
在接下来的35分钟里，我们俩一直在两个观点上不停地绕来绕去：他反复强调自己有多么喜欢做IT；而我反复地说，我对他以后不能再做自己喜欢的事感到很遗憾。我们时不时会换用其他的词句来表达，但是说来说去还是在一遍又一遍地说着同样的问题，也就是他实在是不想放弃自己投入了那么多时间和精力练就的IT技能。
丹所面临的困境，其实每个领导者都曾经遭遇过：当你被提升之后，你不能再像从前那样靠自己的技能来工作。你的世界已经发生了彻底改变，你不再是一个技术人员，你必须去管理和领导一个团队。
不再亲自做IT的工作之后，丹在新的事业里取得了成功，但这花了相当长的一段时间。
丹很幸运，能够领导一个有很多人才的部门。在最开始的几个月里，他参与各种项目，并且做了一点关于IT的工作——他实在是忍不住想做。他经常检查部门程序员的工作进度，并且时不时在这里或者那里加上一点他自己的东西，还自以为这是在帮助他们改善工作。丹的这些行为让他的同事们感到非常受挫，他们可以把自己的工作做得很好，即使所用的方法和和丹有一些不同，也同样能很好地完成任务。而因为这件事，他们不仅觉得丹在干涉他们的工作，还抱怨丹管理得过细。
丹每次插手他们的工作时，总是笑着对他们说：“我给你们做一个示范。”而最终，这样的行为导致了部门里最优秀的成员离开了公司去另谋高就，因为他觉得“在别处我至少能够独立地做自己的工作”。丹很努力地想留住他，但是已经太晚了。失去这个成员的出色技术，对他的团队无疑是个沉重的打击。不过除了及时补救这次的错误外，丹还得到了更宝贵的收获——他终于意识到自己应该停止干涉别人的工作。尽管他非常喜欢做IT，但是他不能再继续做IT的工作——这对于他也许就像戒掉毒瘾一样痛苦。
幸运的是，丹的故事有一个很不错的结局，他从此以后很享受自己的生活。他所经历的问题其实非常普遍：有些人拥有出色的技术，所以总是忍不住想要去发挥出来。在被提升到管理者的位置上之前，他们曾凭借各自出色的技术得到过嘉奖，他们在自己拿手的工作上的成绩也经常为其他人和上级所称赞。然而当他们转为了领导者的角色后，就再也不会有人夸奖自己的专业技能了。这些人应该适时地把这些曾经出色而实用的技能隐藏，转换自己的角色——是从根本上转换。这并不容易，但如果不去接受这样的变化，他们未来的发展就会受到巨大的限制。
大多数人很难实现这样的角色转换。在丹的例子中，就是这么障碍重重，有时在他们醒悟过来之前，会遇到重大的挫折，而且还有些人永远也看不透。
### 03 置身事外，置力其中 ###
在某些情形之下，即使是最出色的领导者，也不能且不应该继续保持“无为”的状态。不妨来看看两种最常见的情况：
情形1：当一项紧急的任务需要处理，而你是唯一拥有所需的技能的人，且时间紧迫，其他人都不能胜任这个任务时，领导者自然应该当仁不让地挽起袖子开干。
但是从理论上来说，这样的情况只应该发生一次。每当团队成员没有足够的技能去完成一项工作时，你都应当思考是不是能够帮他们安排必要的培训，这样当类似的任务再次出现的时候，他们就能够接手了。
这样会帮助团队成员拓展自身的技能，使其感到自己所承担的职责范围也扩大了。与此同时，你也能抽出身来，回到幕后继续以“无为”的方式领导你的团队。
如果你的团队中没有人能够掌握这种必需的技能，你就应该考虑是否有必要要聘请一个新人来做此项工作。在经济紧张的时期，以及在一些小规模的公司里，有时最高的领导者也要挽起袖子亲力亲为。但是这并不是理想的领导状态，而且对于那些成功的公司，这种情况只能是偶尔发生。
情形2：当有脏活儿需要处理的时候，包括领导者在内的每一个人都应该轮流承担。我所说的“脏活儿”指的是没人愿意做的事（它并不像字面上那样是指什么肮脏的勾当）。每一个团队都有自己的脏活儿，处理脏活儿的理想方法就是建立一个循环机制，无人享受特权，领导者和其他团队成员一样轮流承担。
如果把脏活儿专门交给一两个人来做，那么他们的负担就会过重，而且这么做也会招致直接和长期的怨恨。此外，如果把自己排除在这个循环之外，就会让员工认为，你把自己放在一个比他们更高的位置之上——这可不是什么好事。
在处理脏活儿的循环计划中，最理想的解决方案是由你的团队成员主动提出把你排除在循环之外，由他们来代替你的部分，然而这个选择权完全在他们手上。即使是最优秀的人也可能很讨厌那些脏活儿，所以还是会让你也参加轮流。
这两种情况，也许是仅有的需要团队的领导者真正地参与进来亲力亲为的事情。然而即使是以上两个例子中的情况，也能够最终得到解决，而领导者也能最终回到“无为而治”的状态。
如果你因此认为一个领导者可以每天打高尔夫，从不出现在公司，那就大错特错了。真正强有力的领导者是负责帮助和指挥的：他们会留心团队的工作动态，来确保一切工作进行得顺利有序，但他们不会把自己的观念强加给团队成员，显然更不会过细地管理，他们喜欢为团队留有一定的空间。与此同时，他们会审时度势地组织局面，让团队成员能够超越现状，并忠于工作和组织。
当领导者打算“无为而治”的时候，另一个不利之处也经常令他们担忧，那就是害怕被视为不作为。真正的领导者会发现这种恐惧只不过是一种虚妄。所谓恐惧本来就不理性，而那些试图重新回到工作的第一线领导者通常认为，其他人看到他们无所事事的状态，就会认定他们是真的不作为。
“无为”中蕴含的哲学之美在于，只有当你的团队成员都表现得非常好的时候，你才能达到“无为而治”的状态，当他们都表现得很好的时候，每个人都在自己的工作中有所作为——那么谁会因此收获赞誉呢？显然是领导者，所以你一不小心就会得到额外收获。一个团队总会反映出其领导者的水平，并且团队的成功总会让其领导者大放异彩，即使这些领导者看起来并没有为团队的成功做出什么努力。
因此，如果你的团队很成功，人们就不会把你的“无为而治”看成不作为。相反，他们会对你的领导能力的秘密感到好奇。人们会不停地重复“他是怎么做到的”这个问题，因为有太多的人没有意识到，如果他们自己也采取这种的方式，可以比现在成功得多。
