无为而治是管理的最高境界
乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；领导靠有为，管理靠无为。有为与无为的辩证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。
“无为”作为一种政治原则，在春秋末期已经出现。“无为而治”要求统治者无所作为，效法自然，让百姓自由发展。“无为而治”的理论根据是“道”，现实依据是变“乱”为“治”；“无为而治”的主要内容是“为无为”和“无为而无不为”，具体措施是“劝统治者少干涉”和“使民众无知无欲”。
“无为而治”不但是一种政治原则，也是一种管理境界，而且是一种最高的境界。在中国的企业界中，在这方面做得比较好的要数潘石屹了。
潘石屹的一个管理创举就是把“无为而治”的精髓引入了自己的企业管理中。“能够发挥每个人的创造力。不管在任何时候，每个人的积极性都能被调动起来，这就是一个好的企业。”2003年时，他的销售人员大概是100人，当年的销售收入大概有33亿元，100个人创造了33亿元的销售额，这是全中国的销售冠军。全中国没有其他任何一个项目1年的销售额能够超过33亿元。
熟悉潘石屹的人都知道他非常随和，也非常客气。在向陌生人介绍他的员工的时候，从来不说“这是我的员工某某某”，而是说“这是我的同事某某某”，一词之差，反映出来的却是一个人的修养和胸怀。
在日常工作中，潘石屹对员工很少急赤白脸，即使确实因为什么事情着急了，过后他总要在合适的时候向对方说明一下。他这样做一个最直接的结果，就是放下了架子，缩短了与员工的距离，增加了与员工平等交流的机会。他的平易近人使员工不需要花费太多时间去考虑如何提高“与领导沟通的能力”，从而消除了不必要的人为障碍，提高了工作效率。
在内部管理方面，潘石屹的公司没有什么成套的管理制度——这是一个高效率的发条公司，是一个没有中间环节的以解决问题为最终目的的公司。
在潘石屹的公司里，员工需要努力的方向是：在公司站住脚。公司需要努力的方向是：在市场上站住脚。
当然，要想达到“无为而治”的最高境界也非易事，这需要建立在下列几个前提之上：
一是建立系统化、规范化、制度化和科学实用的运作体系。这包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程并实行标准化管理。用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家。每个部门、每个岗位和每个人都有自己目标，有配套的合理的绩效考核并实行目标管理。让所有员工都知道该做什么、不该做什么和该怎么做。
二是组建一支强有力的领导组成的高绩效的团队。企业快速运行，80%靠体系推动，20%靠卓越领导带领的团队来拉动，推拉结合，形成合力，才会跑得更快。高绩效的领导既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有极强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才会有好的结果。不仅要会发挥自己的影响力，激励员工和辅导员工，又要会进行有效的授权，把员工的潜能发挥至极致，带领员工快速高效地完成团队目标。高绩效的领导所拥有的强大的领导力，也是企业良性运行的基础。
三是建构良好的企业文化。用好的文化和理念来统领员工的行为。企业在运行过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神和人才观等等，通过组织活动及制度等形式的灌输；通过传播企业内外的公众和员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工们不单单为一份薪资而工作。
“无为而治”还要求领导做到“恩威并重，软硬兼施”。只有严格要求和进行人性化管理，做好制度规范并执行到位，同时更关心员工，把员工当成企业真正的主人，才能真正实现人企合一。
GE（通用电气公司）是世界上少有的多元化非常成功的企业之一，其前总裁韦尔奇在总结GE成功的经验时说，GE虽然业务是多样化的，但是文化非常统一，绝对不允许任何人对价值观有所怀疑，有所违背。也就是说，用统一的文化代替了统一的业务，也能实现企业的健康发展。GE也是高度授权的，各事业部权力很大，总部是战略和文化中心，看似“无为”，但已经是“无所不为”。
老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导要具备高超的管理艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。
领导无为，员工“有为”
很多领导都希望自己的下属能够在自己度假的时候将工作落实，但是员工总是“执行不力”，这让领导极不放心。
现如今，很多企业、单位、团体都讲“提高执行力”。但为何成效不大？这很让人深思。执行力不好的原因是多方面的：管理没有常抓不懈；出台的管理制度不严谨，缺少针对性和可行性；缺少科学的监督考核机制；等等。
管理的理论、经验要变成实实在在的行动，才谈得上加强企业执行力；而加强执行力，就是加强人的执行力。如此一来，人的因素是最重要的。提高执行力不在于管理经验的新老，重要的是依靠每个人对制度措施不折不扣地贯彻执行，最终还是得靠每个人的责任心。
某集团公司有位基层管理人员业绩突出，老板想把他调往总部，而他却自愿留守分公司，虽干得有声有色，却也辛苦至极。别人问他：“值得吗？”他答道：“既然留下来，就有责任干好。”这是责任的力量。也常见各部门，因职位高下、利益不均，有人就推三阻四、拖沓怠工；可也有人照样无利而往、披星戴月地工作，单位兴旺发达了，他们仍默默无闻，只是幕后英雄而已——可他们的出发点很简单：“干这份事，就得为此负责。”由此可见，在企业发展阶段，企业员工的责任心更能影响企业的生存和发展。而有了责任心，才会凡事严格要求自己，在制度执行中不打折扣，在措施实施中不玩虚招，做到令行禁止。
遗憾的是，现实生活中的情形并不完全如此乐观。有一个人给一位企业老板发送电子邀请函，连发几次都被退回，向那位老板的秘书查询时，秘书说邮箱满了。可4天过去了，还是发不过去，再去问，那位秘书还是说邮箱是满的。试想，不知这4天之内该有多少邮件遭到了被退回的厄运？而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重要的内容？如果那位秘书能考虑到这一点，恐怕就不会让邮箱一直满着。作为秘书，每日查看、清理邮箱，是最起码的职责，而这位秘书显然责任心不够。
人们还经常见到这样的员工：电话铃声持续地响起，他仍慢条斯理地处理自己的事，根本充耳不闻。一屋子的人在聊天，投诉的电话铃声此起彼伏，可就是没人接听。问之，则曰：“还没到上班时间。”其实，离上班时间仅差一两分钟，就是没人接听。有些客户服务部门的员工讲述自己部门的秘密：“5点下班得赶紧跑，不然慢了，遇到顾客投诉就麻烦了——耽误回家。即使有电话也不要轻易接，接了就很可能成了烫手的山芋。”
这些问题看起来是小事，但恰恰反映了员工缺乏工作热忱和积极性、主动性。员工一旦“无为”，领导工作必然受到掣肘；而如果员工将工作当做自己的事业，就是为领导分担工作，减轻负担。
老王是个退伍军人，3年前经朋友介绍来到一家工厂做仓库保管员。保管员的工作虽然不繁重，无非就是按时关灯、关好门窗、检验货品、防火防盗等，但老王却做得非常认真。他不仅每天做好来往的工作人员提货日志，将货物有条不紊的码放整齐，还从不间断地对仓库的各个角落进行清扫整理。3年下来，仓库在他的管理下安然无事，而且提货的工作人员每次来提货都会在最短的时间提到货物。
这一切被工厂厂长看在了眼里，在工厂建厂20年庆功会上，厂长给老王按老员工的级别颁发奖金5 000元，并有进一步重用的意思。好多在厂工作几十年的老职工不理解，老王才来厂3年，凭什么拿到这些奖金？
厂长看出了大家的不满，说道：“你们知道我这3年中检查过几次咱们厂的仓库吗？一次也没有！这不是说我工作没做到，而是我一直都了解咱们厂的仓库保管情况。作为一名普通的仓库保管员，老王能够做到3年如一日地不出差错，而且积极配合其他部门人员的工作，忠于职守，比起一些老职工来说，老王真正做到了爱厂如家。我觉得这个奖励他当之无愧！”
而正是这些体现员工责任心的细小之事，关系着企业的信誉、信用、效益、发展，甚至生存。
领导如何调动员工的积极性，让员工为自己的分担工作呢？
（1）告诉员工他应承担的职责。大多数的领导只喜欢向员工明确工作内容，而不明确工作职责。当一个员工只明确工作内容，他会认为自己仅仅是一个执行者，没有什么成就感；而通过沟通和促动让他能为自己的工作职责努力，那么他会认识到自己工作的价值，进而能从工作价值中获得激励。
（2）有可能的时候就让员工对其工作写出书面报告。书面报告能帮助员工理清其工作状态，能凸现问题，也能让他找到自己改善的方向，再加上领导的促动，工作就比较容易开展。另外，每个人在写自己工作报告的时候，也是了解自己价值的时候。
（3）让员工参与到一些重要的讨论中来。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法，当然这些时候他们也可能会提出好的主意。相反，一意孤行的领导会让员工在工作中变得消极、应付。所以，当员工积极性不高的时候，极可能是与领导存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。
（4）当你跟员工交流时，不要只是告诉他们怎么做，而应该用你的说服力使他们主动做你需要他们做的事。
（5）对员工的工作做出反馈。领导及时的评价，无论是认可、表扬，还是警醒、批评，都能对员工形成有效的促动，让员工认清自我，增强工作的积极性。
领导如何做到无为而治
老子的“无为而治”是一门高深的政治哲学，自古以来一直被第一流的领导奉为做人做事的圭皋。
综观中国历史，不少出色的政治家都喜欢以“无为而治”来整治国家，以无为而为，由无为达到有为。
面对一片原始森林，如果我们不去理睬，它自己就能欣欣向荣，但是，经过人们插手之后，往往是草盛木稀，遭到灭顶之灾，古代老子所提倡的“无为”管理之道，便是要建立这种“顺应自然”的思想观念。
任何事物都有其自然的规律，与其用强迫手段逆规律而行，不如利用规律，使之转化成为我们能够利用的资源。就像水遇热变成蒸汽，这是无法改变的，然而我们却可以利用这一个规律来生产暖气，做人做事的道理也是如此。
老子的“无为”，可以以三个方面来理解：
