国内外的企业中，很少有像雅戈尔那样超长的“垂直型”产业链条——从上游的面料生产，到中游的成衣生产，再加上下游的销售网络。雅戈尔为什么要作此选择？这条超长的产业链又给雅戈尔带来哪些优势和挑战？
李如成和雅戈尔的成长本身就是一个传奇。20多年前，李如成仅以2万元的知识青年安置费起家，如今，雅戈尔是中国服装行业的龙头老大，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军，每年向国家交纳的税款就将近2亿元，拥有30多亿净资产、40多家经济实体、2万名员工。尤其令业界关注的是，上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团总裁李如成构筑的集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”超级产业链。一个企业从上游到零售终端的做法世界上没有十分成功的先例，雅戈尔是在走钢丝，冒着很大的风险。但这也是一种挑战，雅戈尔和李如成接受了这种挑战……
雅戈尔产业链到底有多长
在李如成的手里，从作坊式小厂到中国最大的纺织服装企业，雅戈尔集团走过了整整25年的漫长历程。如今其旗下西服和衬衫市场占有率已经保持了多年的第一。在1998年雅戈尔集团股份有限公司上市以后，公司每年主营业务、净利润平均增长30%以上，在2004年公布的2003年年报中，其主营业务收入达到27亿多元，每股收益达到0.7044元。
然而，在雅戈尔掌门人李如成董事长看来，相对“创国际品牌，铸百年企业”的终极目标而言，雅戈尔的事业才刚刚起步。而且对中国纺织服装企业来说，2004年存有诸多变数——原材料涨价、出口退税率下调、贸易摩擦制约出口、行业竞争加剧，导致行业平均毛利率降低，中国纺织服装的龙头老大——雅戈尔又要如何应对这些局面呢？
在纺织业存在众多变数的2004年，李如成董事长为雅戈尔勾画的发展战略思路是：在创新和加强管理的基础上整合纺织服装产业链，积极拓展新的投资渠道和利润空间，加速雅戈尔向“国际品牌”转轨的步伐。
投资9个亿、占地500亩的纺织工业城在雅戈尔国际服装城对面破土动工，雅戈尔终于逆流而上，向纺织面料进军。上游纺织城，中游服装城，下游旗舰店，这便是雅戈尔集团董事长李如成构筑的服装产业链。
面对未来，李如成认为，雅戈尔“比较现实”的理想是，通过10年努力，成为一个世界级的纺织、服装企业，总资产达百亿元，并在全国建立500家连锁店。
业内一些人士却对雅戈尔此举有不同的看法，而且，纵向投资会使产业链过长，风险期自然也被拉长，一旦有风吹草动，企业很容易受损失。而且从投入产业角度看，雅戈尔不可能在每个环节都是最优秀的。在整个服装产业链中，目前雅戈尔只是在中间制造能力上具有优势，下游销售网络的建立仅初具规模。在上游面料制造方面，雅戈尔只能算得上是一个新兵。
而雅戈尔我行我素。2001年，总投资近9.2亿元、占地370亩的雅戈尔国际服装城竣工，年产衬衫1000万件、西服200万套、休闲服和西裤1500万件，2003年被中国服装协会认定为国内最大的且是惟一的服装先进制造业基地。
向上游延伸，发展纺织、面料产业。2001年，与日商联手，投资1亿美元兴建高端面料生产基地纺织工业城。
向下游挺进，发展零售终端，建立稳定而有层次的营销网络，目前已有2000多个商业网点。
三步棋走稳，“雅戈尔”净资产达40亿元，位列中国最具竞争力大企业第49位，连续4年蝉联中国衬衫和西服双料冠军。2003年，集团销售收入突破100亿元，创利润6.58亿元，出口创汇5.2亿美元。
看不清的事不做，鞭长莫及的事不做，力所不及的事不做。素以稳健著称的李如成这次也把自己摆到了风险大于机会的位置上，“这是市场逼着我们这么做，不过，我看得很清楚，这个市场大得很呀。”那么，雅戈尔的产业链到底有多长？这不是对企业从量变到质变的简单理解，而是要依靠企业的具体能力和对形势的具体判断而做出的决断。他说，雅戈尔的产业链该有多长就多长。
其实，加入WTO后，对中国企业最严重的挑战就是企业的发展战略问题。而战略的核心问题又是盈利模式问题。几乎中国企业所有的经营者都在苦思冥想：如何在全球化的冲击下，保持并获得利润。
在这个难题面前，雅戈尔交上的“答卷”是，企业的发展战略就是要向服装产业的上下游拓展。目前，雅戈尔在初始面料、成衣制造和贸易销售这三个环节都投下超过5亿元人民币的巨资。
这就引出了另外一个问题，如果一个企业在产业链条的每一个环节都要参与，由于不够专业或者管理不善，可能会造成链条的薄弱，将直接影响到企业的抗风险能力。
引进国际资本，掌控上游
2004年5月，雅戈尔与日本（株）晃立合资共建宁波雅戈尔晃立服装水洗有限公司的签约仪式在雅戈尔国际服装城举行，双方将在印染、水洗等方面展开合作。这标志着以生产服装为主的雅戈尔已经着手打造的产业链，开始进入上游产业。
其实，服装企业的产业链向上游发展，是我国部分服装企业在面料瓶颈限制下的一种很无奈选择。其主要动因在于：
其一是突破面料的瓶颈限制。目前，我国内销中高档西服、衬衫用高档面料自给率仅为70%，出口产品使用进口面料的比例为40%，每年需进口面料51亿米，价值30亿美元，自行生产能够节约面料采购成本和运输费用，提高毛利率。而目前国内面料生产企业的反应机制普遍较差，交货时间长，不利于服装企业市场反应速度的提高。
其二是提高主打产品的竞争优势。服装企业的面料纺织基地集中生产小批量、多品种、高附加值的面料，花色设计投入多，可以及时满足企业自身对面料的特殊要求，使服装产品在面料创新和流行趋势把握方面占领先机。
其三，纺织行业的特殊性使然。正如雅戈尔集团有限公司总经理蒋群认为的，“纺织既是劳动密集型产业，又是技术密集型产业。它的生命力比服装制造业更强。我国加入世界贸易组织后的竞争，将是面料开发的竞争。所以雅戈尔联合世界知名企业，引进相关优秀人才，引进先进设备，用1亿美元的资金实力打造一条优质产业链。努力‘再造一个雅戈尔’。”
需要强调的是，产业链向上游发展是部分企业对现阶段的面料瓶颈问题的解决方案，依靠自身的面料需求和较快的内部信息交流，建设自有面料基地的风险应该能得到控制。但长期来看，随着面料生产企业市场反应速度和生产技术水平的逐步提高，上下游企业间的分工将会是最终的产业发展方向。
“雅戈尔做上游纺织的目的不是为了赚钱。但在我生产服装过程中我需要什么，我的上游马上就可以反应什么。如果一定要说赚钱，我只赚三个方面的钱：一是节省财务费用；二是节省交易成本；三是节省运输成本。”——李如成是这样诠释雅戈尔为何向上延伸的。
李如成认为通过合资、国内上市融资和自身积累，纺织城的投入不会对雅戈尔造成资金上的窘境。而且，对面料的投入可以以产品的形式流入下一环节的生产领域，然后进入贸易流通领域。一笔投资多次使用，是要达到“肉烂在锅里”的目标。
引进国际人才，掌控终端
大的生产是以大的销售为前提的，如果厂家不能有效地对销售过程控制的话，那你的生产线就得不到有效的保护，它的生产威力就发挥不出来。雅戈尔董事长李如成意识到了这一点：“我们的核心竞争力并不在于生产能力，而在销售网络上。”
按照雅戈尔人的思维，只有掌握终端，才能掌握自己的命运。1995年，雅戈尔在逐步完成服装生产能力的建设后，开始进入商业营销领域。目前，雅戈尔已拥有自营专卖店385家，总营业面积达近10万平方米，销售额已占总销售额的43%。
雅戈尔在未来五年的战略是，从生产经营型企业向销售型企业转变，通过选择不同的营销组合，直接面向市场销售。而在目前30个区域销售主管、156家市场部、2216家营销网点的基础上，抓好雅戈尔自营店和窗口商场，特别是旗舰店的建设，加大拓展力度，扩大营业面积和销售额。在全国设立500家雅戈尔服装自营店。将雅戈尔自营旗舰店作为营销网络的龙头，使其成为品牌形象中心、顾客凝聚中心、销售中心和信息中心。
雅戈尔的渠道是多元化的。自营专卖店占50%，李如成则特别强调不一定都是自己投资，还可能通过租赁的方式或其他合作方式，但一定要雅戈尔亲自管理，管理与投资是两回事。窗口商场占20%、特许经营占20%，团体和个人定制占10%。
但从实践来看，过多的自建网络，造成实际库存增加，对网络的维持、建设又吞食了企业大量的利润。2001年康佳年报巨额亏损7亿中就有3.8亿是由于网络库存造成的损失。
而且曾与雅戈尔同城的产、供、销、售一条龙的始作俑者杉杉集团，一年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个分公司，代之以全新的特许加盟模式。郑永刚强调，企业要发展必须通过专业分工做自己最擅长的事，杉杉集团将全力以赴做产品设计，品牌推广，著名的国际服装品牌都是这么做的。
有的营销专家甚至提出警示：厂家只有淡出营销环节，才能精于主体，集中人、才、物力，加快培育核心竞争优势。淡出营销，并不意味着受制于人，工商之间将更多地谋求在“战略联盟”等新型关系框架下展开合作。
而李如成一再强调宏观在胸，微观在握：
“西方发达国家已经有两百多年的工业化历史，他们的分工已经比较细了。每一个分工都很专业，零售是零售，生产是生产，并且能形成最佳的组合，每个环节都有合理的微薄的利润存在。但这不是他们愿意的，而是经历过市场大浪淘沙，把每一个产业中最优秀的人和企业留下来了，这样就形成了优秀产业的联合。”
“而在中国是相反的。目前，传统的商业开始没落，新的商业趋向还没有形成。中国流通领域面临着猛烈的竞争，这个竞争还没有开始。”
“虽然工业是不应该进入商业的，工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事情，而我们要考虑今天的事情。长虹做了这样的探索，与郑百文合作，郑百文倒了，影响了长虹。为什么？因为它没有自己的渠道，渠道是最重要的，中国工业企业，现在利用这个机会，壮大自己的渠道是最关键的。”
“有了渠道却还亏损，这是渠道管理不成功。因为工业企业进入商业，这是一个很大的飞跃，厂家要直接面对客户，这是一个很苦的行业。但这个行业是一个根本，谁和市场最接近，谁就掌控了主动权，所以，我们要进入流通。我们不能等啊，不能等中国的商业改革好，不能等外资进入中国后，再来做销售。”
中国服装企业虽然都有自己的营销体系，总体上，绝大多数营销体系规模偏小，层次不高，稳定性不够。这也是李如成要结束一些小的赢利差的专卖店和特许加盟店，精心打造1000-2000平方米大型专卖店的原因。
为此，雅戈尔以年薪50万美金请来了“巴黎时尚工作室”的创始人、MID理论的创始人奥博利·马蒂，马蒂将以雅戈尔总裁品牌顾问的身份，三年期间以量身定做的方式，从品牌宣传、卖场设计、产品开发等各方面规划品牌的国际发展路线。
有了自己的渠道，有了经历丰富、经验卓越的品牌专家，李如成对雅戈尔成长为国际品牌更有信心了。他认为10年内雅戈尔至少在亚洲是著名品牌。因为拥有了自己的强大的渠道，等于是为自己在国内服装市场上建立起了坚实的城墙。
经过几年的苦心经营，雅戈尔基本形成了上游做面料生产的纺织工业城、中游做成衣生产的国际服装城，加上下游自己的销售网络，雅戈尔的产业战线越拉越长，形成了一条超长的“垂直型”产业链条。
打通产业链的工具：“透明的酒杯”
在“做大、做强”梦想的指引下，雅戈尔发展了一条规模巨大的“垂直型”产业链。现在，这条产业链巨龙正在考验着它的缔造者们。这是一条险路，李如成自己也承认，“纵向投资产业链是不正常的，很难保证在每个环节上都做到最优。”如果这条产业链中的任何一个环节，任何一个信息关节点，发生信息阻塞，整条产业链就将无法顺畅运行了。面对这样的现实状况，李如成开始找寻打通雅戈尔产业链的工具。
组建数字部队
雅戈尔开始组建自己的“数字部队”，而韩永生就是这支部队的队长。
为了解决市场饱和后，雅戈尔生产能力过剩的难题，李如成决定对生产与营销做根本性的变革。1999年春节，李如成访问了美国最大的服装销售企业Jcpenney。Jcpenney有四个仓储地，却通过电脑网络的监控调拨，真正实现了无仓库管理。此刻，雅戈尔的信息化建设在他的心目中逐渐确立了“基础设施建设”的地位。
接下来，中科院与雅戈尔合资的中雅软件公司应运而生。中科院院士韩永生出任雅戈尔的副总、中雅软件总经理。双方合作致力于雅戈尔的信息化建设，雅戈尔为中雅提供上亿元的资金作为其后盾。
中科院选中了亚洲最大的服装生产基地作为自己的服装行业信息化建设研究基地，不但有了雄厚的资金支持，更有了一个行业领先的研究对象。雅戈尔有了中科院的智力加盟，巨大的产业链条，“零距离”地暴露在中雅这位内科医生的面前。中雅将对雅戈尔来上一番“望、闻、问、切”之后，将雅戈尔推到手术台上，治疗一下它的内外伤。是刮骨疗毒？还是内服、外用？
“过去是一年做三、四个项目，现在我们要三四年做好雅戈尔这一个项目。”对雅戈尔的信息化建设韩永生非常的低调：“等雅戈尔的信息化建设成熟之后，我们还会把中雅的产品推向社会。”从成本中心的IT建设，转为利润中心的产品经营，这一点在信息化领域非常流行。
谈到项目进展状况，韩永生一再强调，雅戈尔的信息化建设还在起步阶段，绝对没有到出成绩的时候。他以驾车为喻，“只有先踩刹车，才能拐弯，然后才能加速。雅戈尔现在还正在踩刹车，刚要拐弯的阶段。”韩永生说自己要踩的刹车不是别的，而是全亚洲最大的服装生产能力。先把生产能力降下来，再求发展。
他还把对自然界的观察与感悟带到信息化建设中来，他认为：“自然界有世界上最完美的发展规律。在爬山的时候，当你爬上一座高峰后，会看到更高的一座山峰就在你面前。而要爬上眼前的这座高山，你需要先下山才行。”往上走的过程大家都很能理解，也很高兴。而要他先下山，再求发展，这样的过程，就需要时间理解了。
“喝酒模式”+“透明的酒杯”
利用互联网技术，把营销网络信息化，运筹帷幄之中，决胜千里之外，这是雅戈尔的目标。李如成在信息化建设上投入重金的目标是：“我们在公司就可以对市场走向了然于胸，并以此指导物流、产品开发以及资金组织，物流、信息流和现金流的有机结合，真正地体现了一个企业的核心竞争力。”
要想形成这样的竞争力，解决企业的库存难题成为首当其冲的要务。“市场经济必然导致库存，因为你不知道市场到底需要多少。你不知道你周围的竞争对手到底生产多少。市场经济规则下，只有短缺资源才能创造财富。并不是你生产多少就能实现多少财富，正所谓物以稀为贵。在这样的一个游戏规则下，如何把握物以稀为贵的原则。我们的信息化建设是在这样一个前提下进行的。”这位雅戈尔从中科院请来的CIO非常清楚自己的任务。韩永生从与产业链相关的环节入手，重新梳理了企业的销售、财务、供应、储运、生产厂商、分公司、专卖店等环节，力图构造一个以市场为中心的订货、生产模式。而显然，这样一瓶“新酒”用过去的老酒杯已经是装不下了，得用新的、“透明的酒杯”来装。
“在我们喝酒的时候，喝酒用的杯子一般都是透明的，所以服务员才能知道你喝了多少，要不要再给你倒。我们现在要做的就是把雅戈尔所有的卖场都做成透明的酒杯，并且通过我们的网络系统能够看到酒杯里还有多少酒，要不要继续供货，供多少货。”
这种“酒杯”模式的实施，在雅戈尔已经初见成效，遍布全国的2800个卖场被改造成为“透明的酒杯”。现在，雅戈尔的总裁在宁波总部的办公室里的电脑上就能够清楚跟踪监控每一件衬衫、西服的生产、销售情况，也可以清楚地看到每家卖场的具体销售情况。配送部门则可以根据电脑的监控来控制发货。
“在过去的战争中，飞机轰炸的时候，投十个炸弹可能投中一两个。但是现在不一样了，现在的炸弹都是精确制导的，在卫星的精确指导下，炸弹能做到准确命中目标。销售也要做到这样，从过去的狂轰滥炸也要变成精确制导。”韩永生要把雅戈尔的营销体系塑造成一支数字化部队。“我们的数字化师还没上阵，但是已经有数字化连了……”。
雅戈尔的移动仓库
从根本上解决库存问题，需要的是经营模式上的彻底的转变。雅戈尔要做的是将传统的以生产为中心，向销售为中心转变。改变传统，学习先进行业的经验是捷径，比如电脑行业中，DELL的直销模式，还比如德国服装业的同行，他们将自己2/3库存转移到高速公路的运输线上。
“过程才是形成自己核心竞争力的关键，DELL的核心竞争力就在它的营销过程之中。”韩永生对DELL的营销模式赞不绝口。“在雅戈尔的信息化当中，有一块做得最好，那就是雅戈尔的量身定制业务，在营业厅把客户身体尺寸数据通过网络传输到生产地。生产地根据这些数据资料再做加工。”
从“量身定制”的业务上，我们依稀看得到DELL的影子。但是，连IT企业都学不到家的DELL的直销模式，初试企业信息化的雅戈尔能否学到其精髓吗？
以信息化技术打通整条产业链的每一个信息关节点，把握市场走向的每一个细节是雅戈尔信息化建设的初衷所在。初衷代表了方向，但不代表结果。信息化建设能否盘活雅戈尔整个产业链的全局，能否成为雅戈尔产业链建设中的点睛之笔？同时中雅软件能否成为雅戈尔明天的一项支柱产业？这些问题可能也同样存在于现在的很多其他领域。
雅戈尔的疑问
这条超长“垂直型”的产业链给雅戈尔带来了一定收益。2003、2004年的年报显示，公司服装主业地位没有任何动摇。通过加大力度拓展国际市场，雅戈尔服装外贸出口收入达到5.89亿元，同比上升了46.70%，这说明主业的增速并没有放缓。
不过公司期末财务状况并不十分理想，高水平的业绩被打上一定折扣。期末公司存货有10.07亿元，同比增加87.05%，短期借款11.08亿元，增加了6.5亿元，这导致资产流动性迅速下降，流动比率和速动比率即使按房地产行业的标准来看也偏低，可能会给公司的发展带来一定风险。亚洲最大规模的服装生产基地没有给雅戈尔带来最大规模的利润空间，相反其过长的产业链却给管理造成了极大的压力。春末夏初的季节，在全国各地的雅戈尔服装卖场里，摆满了因为换季而不得不打折销售的西装、衬衫。而且不仅这个季节是这样，打折销售的情况在雅戈尔几乎每时每刻都在进行。由于市场与生产不接轨，库存积压严重，产品只能打折处理。2001年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。
雅戈尔如何摆脱扩张的烦恼？
作为雅戈尔人，他们有这样的梦想，逐步向具有自主研发、整合资源能力的现代企业发展。雅戈尔以服装为主业，以房地产、国际贸易为两翼，并不断地延长产业链。那么，雅戈尔的超长“垂直型”产业链的模式到底有没有问题？
疑问之一：是重蹈“小而全”覆辙还是全面开花的“大结果”？
一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，它包含的庞大和复杂恐怕是外人难以想象的。作为一个产业，纺织服装部门齐全，品类丰富，有棉纺、毛纺、化纤、针织、印染等，每一项都有着自己复杂的工艺技术、人才和原材料要求。而一个企业中囊括如此众多的生产要素，不仅环环相扣，而且又都可以是独立开放，综合管理的难度可想而知。至于零售网络，这就不仅仅是产业内部的跨越，而是跨越了第二和第三产业。上至纺织下至零售的综合企业，这在世界上还没有过。而这么一个大系统，还要保持每一个环节的灵活性，保证每一个链条都紧紧追随市场千变万化的步伐，真是巨大的系统工程。
说到李如成的营销体系建设，就不能不说法国人奥博利·马蒂，以及他的大卖场理论。他曾经被重金聘进了雅戈尔担纲营销顾问，说明了李如成对市场营销环节是多么重视。虽然，2002年底马蒂合同期未满就离开雅戈尔，而李如成以超大型旗舰店为核心，锻造一条精炼有效、完善畅通、迅速反应的销售网络的销售战略却并未有一丝一毫的改变。以此为依托，雅戈尔才能大展宏图。
而此时的中国服装界特许经营正风起云涌。杉杉集团为始作俑者，三年来最主要的工作就是解散以前亲手建立的35个经销公司，代之以全新特许加盟模式。有行家在总结意大利等纺织工业发达国家的经验后提出，企业要发展，必须通过专业分工做自己最擅长的事。还有的认为，厂家只有淡出营销，才能精干主体。特许加盟风行服装界，因为它的风险分担，使服装企业卸下了沉重的包袱。
对此，李如成有自己的说法，中国的商业还没有形成真正的改革，它落后于中国工业的改革。虽然工业与商业的分离是一个必然的结果，但这是明天的事。而我们要考虑的是今天的事。谁和市场最接近，谁就掌握主动权。工业企业进入商业是一个大大的飞跃。虽然这非常辛苦。我们不能等中国的商业改造好了，等外资进入商业领域里，再来建立自己的销售网络。
疑问之二：自有品牌与代理国际成熟品牌孰是孰非？
雅戈尔的董事长李如成有一句名言，那就是“要作大品牌——市场越大，产业链越长。”从雅戈尔全面参与产业链的整个环节中，不难看出雅戈尔的意图——打造世界品牌。产业策略曾让雅戈尔在过去20年中保持了持续的增长，但随着营销经济时代的来临，市场营销成为整个经济的价值核心。雅戈尔的战略已经随着产品价值的转移而转移。加入WTO后，雅戈尔还需要一个全球性的营销策略。
而全面建立这种上下游产业链关系，是雅戈尔面对中国国情和产业现实的一种现实选择。雅戈尔要建立世界品牌，还要为世界销售产品，就必须从一个与众不同的价值主张开始，如果你想做的一切本质上与你的竞争对手做的没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。
2002年的金色雅戈尔大举出台，引起业内的广泛关注。李如成当时剖析自己说，“也有许多人纷纷劝我引进代理国外大品牌，当时压力很大。我去欧洲、日本、美国走了一圈，反而与许多人的看法不同。很多人认为国外的品牌强大，都要进入到中国市场来，但是我到日本考察，看到日本的纺织行业已行将倒闭，他们的品牌在空壳化。美国的品牌上得快，消失也快，像GAP这样的品牌，也面临衰退。我反倒感觉中国纺织服装企业的生命力更强，仍旧是朝阳产业。所以我决定不考虑用国外的品牌，还是发展自己的品牌，把雅戈尔提升为金色雅戈尔，将在五年中，用世界上最好的面料、使品牌形象、服务能够达到世界一流水平。”
代理世界成熟的大品牌，现在有许多很有实力的大公司都在这样做。他们称这是一条捷径，是借船出海。海有多深，我们不知道，浪有多大，我们也不知道，那条船有多大抗风浪能力，我们也不清楚。
疑问之三：能否做到既大且强？
在中国服装制造业发展起来10年之后，服装企业开始往“全都自己做”和“只做品牌”两个完全相反的方向发展，其中宁波的雅戈尔和原来在温州已经迁往上海的美特斯邦威则是两个方向的极端。他们之间的对比就是一个越做越小的皮包公司和一个越做越大的服装巨人。
由此我们提出这样一个疑问：既大且强，是不是有些矛盾？人们一般认为，这是对的。因为大就意味着只能是中低档产品，只能是粗放式经营，不能精耕细作。
但是李如成不这样看，他说，放在世界上，雅戈尔企业不算大，毕竟规模只有五六十个亿，不到十亿美元。我们不只是一个企业，而是很多企业，从服装生产来说，我们是最大的，从纺织来说，我们不是最大的，是要往精的方向去做。20世纪80年代我们适时占领市场份额，市场需要为什么不做，现在市场容量饱和了，我们就要提升，往高的方向走。国际品牌一种是设计师品牌，集聚个性化，而另一种是工业品牌，像BOSS，雅戈尔可能会像BOSS那样，做一个品牌型的企业，不是做一个设计师的企业。雅戈尔相对来说是面向大众化的产品，不是某一个群体。国外把客户划分得很细。我们抢市场，还没到抢用户的程度。我们的用户流动性很大，中国产品的个性也不足，产品趋同，拼价格，都在打折，便宜就有人买。中国个性化还有一段路要走，现在已经在慢慢细分了。雅戈尔以后也要把品牌细分，如金色雅戈尔档次较高，现在的雅戈尔是中档的，绿色雅戈尔是比较年轻的，以后根据特殊的群体再做细分。一个品牌不能再扩大了，要发展就必须另起炉灶，再来分，一个个地集合起来。连通上下游也是做大的步骤。雅戈尔投入巨大的财力，与国际合作，利用雅戈尔的品牌优势、市场渠道、资源整合，实现既大且强。
不同的战略定位决定了企业的业务结构，美特斯邦威把核心竞争力只定位在了品牌营销和设计能力上，而雅戈尔却把自己要发展的核心竞争力定位在了营销渠道、品牌、生产配送体系和开发新品能力等六个方面。
打造优质的产业链是所有成功企业家都想要走的一条路。这条路在学术上叫做产业向前、后延伸或一体化战略。从国外的经验来看，杜邦和耐克等都没有一体化，即没有把完整的产业链条全部自己串起来自己做。但是他们的产业一体化了没有？回答当然是。事实上他们一体化的相当不错。问题在于我们对于所谓产业一体化的理解，还停留在狭隘的、孤立的、企业自己全部拥有产权的意义上，即内部一体化上；而没有把企业与企业之间的联盟紧密合作，即产业外部的一体化，看作也是产业一体化的适当方式。
优质产业链或者说产业一体化的真实目的就是减少竞争消耗、降低交易成本。一体化可以最大限度地掌握各种资源，实现产业链条之间的整体配合，从而把许多本来的外部交易如原料采购，变成内部的交易，可以大大减少整体交易成本。但一体化并不是也不直接导致规模效益，规模效益的来源是在生产、研发或销售的单个环节上形成必要的巨大规模；而非一体化，一体化由于环节增加，要达到规模效益反而有了更大难度。另外，产业一体化也有利于保持企业生产经营的稳定性，如原料供应的稳定或者销售渠道的稳定性，从而降低突发事件或者变化对企业经营管理构成的威胁。产业一体化并不等于规模化，也不一定能降低经营成本。
其实，企业能否实施产业内部的一体化，在战略上还取决于该企业能否在未来预计时间内，在所延伸出来的新产业链上形成真正的竞争优势；因此，在进行产业内部一体化的过程中，每一个产业链条的延伸都应该是一次独立的考察它能否为企业带来局部或整体竞争优势的战略决策。雅戈尔要做面料，我们要思考和追问的是：雅戈尔为什么要做面料，做面料在现在和将来对雅戈尔有何好处，要做面料又要面对什么样的国际和国内竞争对手，面料生产能形成独立的规模效益和竞争优势吗？拓展面料产业链条的风险和机会成本是什么？面料环节如何实现与服装生产及销售的良性整合，它跟企业的核心竞争力又是什么关系等。只有在确认了面料生产在现在或将来必能有助于雅戈尔核心竞争力或者综合竞争力的基础上，才能够放心、安心地实施产业内部一体化战略。
模式是否是一道选择题，只能表述为对或错？在一个更为多元化的社会，更加开放和更多组合的环境中，或许一个企业的发展道路，不可能用一个选择题来概括，它是一个概率方程，它是一个多元方程，答案也是多元的，随着条件变化，正确的答案也在变化之中。或许这样可以解析雅戈尔。
（作者：郄永忠）
