读一读 9-3 联想的“大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。
1.“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等。着力进行规范化企业管理。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常运转。
实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
2.“大船文化”。是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括以下内容。
灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。
树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。
塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼打的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！
分析：
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，整个案例概括起来，主要有以下几个方面：
1.能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。
2.善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。
3.强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。
4.创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。
5.建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。
六、人力资源管理和文化创新
传统的经营管理方式，管理者总是把大部分注意力放在资金、原材料和机器设备上，把主要精力放在这些生产要素的组合和配置上，而忽略了人力资源管理乃至企业文化的因素，人本意识淡薄。随着知识经济时代的到来，这种方式必将被改变，因为要管好一个企业，不仅需要经营好它的“硬件”和它的现在，更要设计好它的“软件”和它的未来。
1.人力资源管理创新。
在知识经济时代，企业竞争的焦点将集中在知识、技术和人才的较量上，企业的成败取决于人才管理的成败。这个时代是知识大战、技术大战、人才大战的时代，归根结底是人才大战的时代，因为人是知识、科学技术的创造主体，知识与科学技术是人脑创造的产物，高智能人才是社会、企业的第一资本、第一资源。1988年荷兰菲利普公司以高薪200万元没能挖走美国硅谷一位研制1204k超大规模集成电路的专家，最后，为了这名专家，菲利普公司干脆出资300万美元将这位专家所在的公司吞掉。
海尔集团坚持“高质量的产品由高质量的人干出来”的管理理念，在员工中开展“自主管理班组”活动，引导员工走向管理的最高境界——自主管理。根据“人人是人才”的用人哲学，建立了一个有利于每个人最大限度地发挥自己特长的机制，使每个人在企业中都能找到适合于展现自身价值的位置。
人力资源管理创新包括以下几方面内容：（1）转变传统观念，提升人力资源在企业中的地位。首先，企业管理者要转变传统的“人事管理”思维为“人力资源管理”思维。人力资源管理的内容几乎与企业的每一种经营活动都要发生联系，与业务部门的联系也更紧密。其次，人力资源管理必须定位于战略性的高度。一方面，随着知识经济向深度和广度的发展，促使企业将人力资源作为最宝贵的资源。另一方面，人力资源本身就是企业创造竞争优势的战略基础。它更多地强调战略问题，考虑如何使人力资源成为智力资本，为创造企业的竞争优势作出更大贡献。（2）营造优良的人才环境。（3）创造与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源管理创新不是仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，其关键在于人才开发的效用、整体人才结构是否合理和人才的知识构成是否为企业的业务内容所需要。
2.文化创新。
企业文化是指企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态，包括企业价值观、企业哲学、企业精神、企业形象、企业道德、企业民主等内容，它在企业的发展过程中具有导向、约束、凝聚、激励和辐射的作用。管理创新首先应该从企业文化入手，塑造一种勇于创新、鼓励创新的企业创新文化。管理文化是一种整合力量，具有强大的凝聚力与推动力，没有支持创新的文化，创新就会成为无源之水，无本之木。
文化的创新主要体现在三个方面：第一，树立创新意识和观念。经营者要经常向员工宣传创新的战略意义，使创新意识渗透到企业的组织体系和人们的思维与行动之中。第二，营造有利于创新的环境和氛围。企业的创新是在特定的组织及其相应的文化背景下进行的活动，创新不应仅限于企业经营者和技术人员，企业的一般员工都能从实际岗位的角度提出有价值的创新建议，从领导者到员工都要鼓励并保护创新。我们的激励机制不仅要放在结果上，还要放在过程中。第三，企业本身的文化、价值观也要在符合企业管理特点的条件下，进行创造性开发和提升，突出企业的管理理念、发展战略和市场定位。
中国企业的文化创新主要从以下几方面着手：
（1）确立企业的价值观。企业文化的核心是企业的价值观，因为企业的价值观是形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力及形成企业良好风尚的基础，它往往为企业确立了前进的目标并确定了员工的行为准则。国内外著名的企业都非常注重企业价值观的确立，并贯穿于企业生产经营活动的每一个环节。如通用电气公司的价值观是“我们最重要的产品是进步”；四川长虹的“以产业报国、民族昌盛为己任”；海尔集团的“敬业报国、追求卓越”等。每一个企业的价值观都构成了企业文化的主体内容。因此，确立企业的价值观是塑造企业文化的基础。
（2）尊重个人。一方面要求企业的各级领导特别是企业的最高层领导对企业的所有员工做到一视同仁，创造公平、人性化的工作环境；另一方面，企业的高层管理人员还应高度重视企业员工的各种建议和要求，为企业员工参与企业决策提供便利。
（3）塑造品牌的文化价值。品牌是企业的一面旗帜，也是确立企业市场地位的重要标志，提升品牌的文化内涵对企业的发展意义十分重大。
（4）创造良好的文化创新机制。文化创新不能流于形式，也不能当作企业宣传、政工部门的行政性工作，而应把其视作企业发展战略的重要组成部分，加以充分重视，以利于良好的文化创新机制的形成。
读一读 9-4 东风朝柴：大风起兮“龙”飞扬
朝阳——位于辽宁西部的塞外战略要地，因为“但使龙城飞将在，不教胡马度阴山”的传世典故而被赋予了一种藏龙卧虎的传奇色彩。龙城有“龙”，创建于1960年的东风朝柴公司就坐落在这里。东风朝柴以持续创新的思维和行动从小到打，从弱到强，逐渐发展成为龙城的一条“工业巨龙”；形成年产21万台柴油机能力，社会保有量超过150万台，同事单机活随车出口到40多个国家和地区，居国内同行业领先地位，也由此奠定了中国轻型车用发动机第一品牌的崇高地位。
探究东风朝柴持续发展壮大的根源，东风朝柴公司总经理赵庄说：“无论是个人还是企业，要想迈向成功，都会遇到很多障碍和壁垒，关键在于我们以什么样的心态和用什么样的思路去做。我们要敢于打破常规，必须建立开放创新的思维模式和运营机制，在竞争中奋进，在创新中发展，否则就会错失良机。”
技术创新是朝柴公司的光荣传统。在朝柴的发展过程中经历了几个关键性的转折。每一次重大转折都与技术创新相伴而行，从中也折射出中国发动机行业的发展历程。
朝柴的第一次转折发生在1979年。这一年伴随着中国改革开放号角的吹响，朝柴人以改为天下先的勇气和创新精神研制成功中国第一台高速车用柴油机——6102Q型柴油机，在中国发动机史上首开汽改柴、柴油机配汽车的先河，引领并掀起了席卷全国的“汽改柴”热潮，朝柴也由此走上了专业生产车用柴油机的高速发展之路。从此，CY6102系列柴油机伴随朝柴走过20多年的光辉历程。奠定了朝柴在中国内燃机行业的领先地位。
朝柴的第二次转折发生在1984年。这一年朝柴研制成功第一台4120Q型柴油机，填补了国内轻型车用柴油机空白。朝柴4缸柴油机依靠其可靠的性能和质量优势，迅速成为各汽车厂首选配套动力，在用户中有很高的信誉度和忠诚度。尤其是1996年以来，朝柴4缸机产销量始终位居全国同行业第一位。
朝柴的第三次转折发生在2003年。这一年朝柴引进日产柴油技术成功生产QD32柴油机，填补了国内高档柴油机空白，成为乘用车发展领域一座新的里程碑。在原来以汽油机为主的MPV、SUV等高档乘用车向柴油化发展的趋势下，朝柴的CYQD32系列柴油机已经成为上述车型的首选。2007年8月，朝柴公司又迎来了一个令中国汽车行业为之瞩目的巅峰时刻。引进美国万国公司技术生产的世界级动力——NGD3.0柴油机成功落户朝柴，与QD32系列柴油机一起，为中国城市多功能车SUV、MPV、高档皮卡、高端轻卡行业增添了更加专业、性能更加可靠、动力更加强劲的高档柴油引擎，不仅对东风朝柴公司的生存和发展具有十分重要的意义，也对中国汽车产业产生了深远的影响。
“人无我有，人有我优”。朝柴公司始终以这样的创新意识，通过自主开发、联合开发、引进产品和技术等形势瑞东产品创新。目前，已形成102、D、3升、燃气发动机四大系列产品，填补了国内多项空白，在轻型车动力领域全面飘红。
以技术创新为支撑，朝柴始终走在环保、节能的快车道上。中国第一台排放达欧Ⅰ、欧Ⅱ标准车用柴油机就在朝柴研制成功。2005年，朝柴QD32柴油机又率先通过国家欧Ⅲ排放报告的轻型车用柴油机。目前，朝柴全系列产品均达欧Ⅲ标准，并已具备达欧Ⅳ排放标准的发展平台。
技术创新的卓越表现使朝柴始终引领着中国轻型发动机行业的走势，成为助推汽车产品升级换代的不懈动力和引领轻型柴油机行业发展方向的航标。
有人说，技术创新和管理创新是企业发展的两个轮子，缺一不可。的确，东风朝柴技术创新为企业的发展带来了巨大的潜力和实力，而管理创新则让技术进步来得更快、更好、更具持久性。
经过几年的大胆探索和实践，朝柴在借鉴国内外先进管理模式和经验的基础上，全方位地实现管理上的创新和突破，全满提升管理水平，改变了老的国有企业几十年来形成的思维方式、行为习惯和管理模式，在很大程度上跟国际管理模式接了轨，实现了以管理促效益。
面对国内外市场的激烈竞争，信息化管理及平台建设已成为不可逆转的潮流。朝柴适时提出了利用信息化手段全面创新管理、提升自主研发能力、提高企业核心竞争力的战略决策。自2004年以来，朝柴对企业原有信息系统进行彻底改造和全面资源整合，在以信息化带动现代化方面作出了成功的探索和实践。大型信息化建设项目ERP/CRM（企业资源计划/客户关系管理）、PDM（产品数据管理）、KM（知识管理）系统先后成功上线，实现了企业技术、生产、销售、财务等业务信息流的全程贯通，使企业各种业务管理全面步入信息高速路，东风朝柴公司信息化建设也成为辽宁省和国内同行业的典范。
ISO/TS16949标准是在ISO9000标准基础上增加了汽车行业特殊要求的全球汽车行业的国际标准，建立并通过了TS16949质量管理体系认证，获得了进入国际汽车市场的通行证。朝柴公司自2005年开始宣贯了TS16949质量管理体系，2006年末通过了SGS公司认证，朝柴公司正式成为TS16949注册企业。2007年，朝柴对包括TS16949质量管理体系、ISO14000环境管理体系、OHSAS18000职业健康管理体系、10012测量管理体系在内的“四标”管理体系进行全面梳理和一体化整合，并成为指导公司开展各项工作的“宪法”和纲领性文件，使公司各项工作流程更加规范、顺畅、高效，各项管理实现了整体一盘棋。
日本丰田汽车公司首创的精益生产方式，因撼动过美国汽车霸主地位而被世界汽车业广为吸纳。东风朝柴公司结合自身实际，把精益思想创造性地应用到生产实践中，在逐渐摸索和发展中不断丰富，形成了自己的生产方式。自2004年以来，朝柴先后导入了TPS（丰田生产方式）和QCD（日本管理方式）管理思想，积极倡导全员改善创新，成效非常大，每年有改善2000多项，实现了产品的不断改善创新，为公司带来了丰厚效益。2008年，朝柴公司确立了“以丰田精益思想为管理指导思想，以TS16949为管理体系，以QCD表单为管理工具，以KM为管理平台，建立和完善了具有朝柴特色的精益管理模式——DPS管理模式，推动了朝柴质量、效益全面提升”的工作思路，并邀请东风公司QCD专家到朝柴公司挂职，作为总经理助手对QCD推进进行系统地指导。目前在方针管理。生产性管理、现场管理、自主保全、QRQC/QRQE活动方面都取得了可喜进展，QCD在朝柴全面提升企业管理水平的作用正日益凸显。
如果说，技术创新和管理创新为朝柴持续发展奠定了坚实的基础，体制和机制创新则为朝柴发展带来了勃勃生机和无限活力。
1993年4月，朝柴以资产经营一体化形式加入东风汽车公司，在战略重组和集团化方面先行一步，结束了游离于各大汽车厂之外、在经济大潮中单打独斗的局面，踏上了中国汽车工业集团化发展的康庄达到。从此朝柴实现飞速发展，在1993～1995年，国有大中型企业经济效益普遍下滑的形势下，朝柴却凭借产品和市场优势，连年为国家作出突出贡献，年上缴税达1亿元以上，并且每年以高于1000万元的速度向上递增。
2002年初，东风朝柴柴油机有限责任公司分立成为东风朝柴公司和东风朝阳思益公司两个公司。东风朝柴公司走以集柴油机产品开发、生产、销售为一体的专业化发展道路。这次分立实现了真正意义上的主辅分离，主业更加精干，为合资、上市准备了条件，同事轻装上阵业为企业带来了巨大的活力。2002年提前两个月实现了几代朝柴人梦寐以求的年产10万台目标，2004年率先达产中国高速车用柴油机第100万台，又一次燃起了中国汽车工业发展史上的激情岁月。
“人才是企业的第一资源”，朝柴公司对此有着深刻的认识。为此，围绕人才队伍建设，朝柴进行了一系列的机制改革和创新。全员实行薪酬分配制度改革，在什么岗、干什么活、拿什么钱，激活了人的积极性，逐步实现了劳动力价值的市场化；创建学习型组织、争做学习型员工、大力开展培训，实行竞争上岗和“三师”评定等制度，激励各类人才脱颖而出；出台全员职业生涯设计，为每一名员工设计成长路径，建立起科学、明确、长效的薪酬增长机制，使员工的聪明才智和自身价值得到了充分发挥。
强劲的技术优势最大限度地创造强势品牌，先进的管理模式实现了企业资源的合理配置，充满活力的体制机制改革造就了特别能战斗的人才队伍，这一切，已经随着朝柴的发展历程与企业融为一体，形成了企业的综合实力和竞争力。
“大风起兮龙飞扬。”近半个世纪以来，朝柴人在创新中发展，在发展中创新，保持了持续发展的活力。
思考题：
1.试分析东风朝柴的管理创新包含哪些方面的内容？
2.这些内容是如何支撑企业的发展的？
第四节 管理创新的实现
作为创新行为的一种，管理创新是实践的结果，它是一个与经济相结合并一体化发展的过程。而且，由于管理自身的性质，使这一过程更具复杂性、动态性及风险性。因而，对管理创新过程构成及运行模式的探讨，是使管理创新从理念构思走向现实操作的重要环节。
一、管理创新的一般过程
管理创新的一般过程主要可以分为创新意愿的产生、问题的分析、创新方案的制订、创新方案的贯彻和实施、评价和修正这样五个主要部分。
创新篇案例
TCL整体上市
2003年9月26日，TCL通讯公布整体上市方案称，公司将通过与母公司TCL集团换股，以被母公司吸收合并的方式退市。TCL集团吸收合并TCL通讯并通过IPO实现整体上市。2004年1月30日，TCL集团作为中国首家整体上市企业在深交所挂牌上市。它的9.94亿A股中，5.9亿用于筹集新资金，其余置换TCL通讯股票。首发当天，股价上升了78.18%，收盘价为7.59元，2004年最高时涨到9.46元，充分显示了TCL集团换股合并的成功。
由于行业内竞争激烈，TCL集团高负债运营带来了巨大的财务风险，通过上市筹资、有效改善公司资本结构成为TCL集团所必须面对的问题。权衡国内外资本市场，选择在内地资本市场融资利益最大。然而“同一集团内不得有两家上市公司”的政策性规定使得TCL集团直接上市存在政策障碍，TCL集团吸收合并上市方案成功地解决了这一障碍：即TCL集团向TCL通讯全体流通股东以一定比例换股发行TCL集团人民币普通股，同时TCL通讯注销独立法人地位，其资产注入IPO 后的TCL集团。在这一方案中，各方的利益均不同地得到了保护或提高，最大赢家将是TCL集团及其内部职工（含高级管理层），吸收合并方案的实施将使内部职工直接持有上市公司股票。该方案将对集团控股型企业、部分改制企业、借壳上市型企业等意图上市的企业可能最具有借鉴的价值。
一、公司背景
TCL集团是于2002年4月19日成立的国有控股股份公司，其前身是TCL集团有限公司。总股本15.9亿股，全部为发起人股份。该集团业务涉及多媒体电子、通讯、家电、信息、电工和相关部件等六大产业集团，是国内领先的消费电子及通讯产品的综合制造商之一。TCL通讯前身为创办于1985年的中外合资企业TCL通讯设备有限公司。TCL通讯于1993年10月18日在深交所上市。
经过20余年的不懈努力，TCL集团已发展成为集家电、通讯、信息、电工等六大产业群为一体的具有国际竞争力的国内大型行业龙头企业。2002 年TCL集团实现合并销售收入为221.2亿元，在信息产业部2002年度电子信息百强企业中名列第四，同年实现净利润42464万元。截至2002年12月31日，TCL集团总资产为1451702万元，所有者权益（不含少数股东权益）为189967万元，净资产收益率为22.35%，每股收益为0.267元。TCL集团已经初步形成大公司的基本架构和持续发展的能力。中国经济的持续发展和加入WTO，为TCL集团的发展带来了机遇和挑战。为抓住机遇、应对严峻形势的挑战，TCL集团必须拓宽资本市场融资渠道。TCL通讯难以满足发展需要。TCL通讯早在1993年上市，其所从事的电话机业务在当时曾是TCL集团的核心业务。但是，随着近10 年来TCL集团业务多元化和发展重心的战略性转移，TCL通讯原有的电话业务已从原先的支柱产业变为了从属产业，对集团的贡献逐步降低。而TCL集团已发展成为一个以多媒体电子、通讯终端产品为主的多元化消费类产品制造商和销售商，其整体规模已经远远超过TCL通讯。仅靠TCL通讯作为其国内融资平台已经难以支持TCL集团业务发展的需要。TCL集团吸收合并TCL通讯并上市，可以建立一个与其业务规模相匹配的持续融资和资本运作的平台，为其长远发展提供有力的支撑。
从企业内部看，TCL集团2003年6月30日的总资产为148亿元，总负债102亿元，少数股东权益27亿元，股东权益19亿元，资产负债率为69%（如果将少数股东权益视为负债计算，则资产负债率高达87%）。集团需要通过上市筹资有效改善公司资本结构，释放高负债运营带来的巨大财务风险。由于行业内竞争激烈，产品销售价格不断下滑，2002年占集团收入87%和毛利92%的电视和移动电话业务毛利率呈下降的趋势。TCL集团要想依靠自身积累获取大量资金来支持集团其他业务的发展存在着巨大的困难，在负债融资渠道不通畅的时候，就只能通过权益资本市场募集资金解决其他业务发展对资金的需求。
从选择筹资市场的角度看，由于香港市场发行市盈率较低，所筹资金几近少于内地一半，这对于急需发展资金而自身盈利数量并不十分丰厚的TCL集团来讲是不可以接受的，选择在内地资本市场融资利益最大。然而“同一集团内不得有两家上市公司”的政策性规定使得TCL集团按照目前控股TCL通讯的公司架构直接上市存在政策障碍。TCL集团吸收合并上市方案正是在这种情况下采取的一种TCL集团直接上市的变通方式，是TCL集团为实现筹资目的“无奈”的选择。
二、换股计划主要内容
根据2003年9月30日TCL公布的换股上市方案，TCL集团将吸收合并上市公司TCL通讯。具体操作方法是：TCL集团向TCL通讯全体流通股东以一定比例换股发行TCL集团人民币普通股，同时TCL通讯注销独立法人地位，其资产注入IPO后的TCL集团。TCL集团通过与上市公司TCL通讯换股，将实现TCL集团的整体上市。根据中金拟订的方案，折股价格定为2001年1月1日到2003年9月26日间的最高股价21.15 元，折股比例则用TCL通讯折股价格21.15元除以TCL集团IPO价格，该折股比例即为在本次吸收合并中每股TCL通讯流通股股票可以取得的TCL集团流通股股票的数量。集团IPO后新发行股份与转股股份将一起在深圳交易所上市流通。根据2003年1月5日《TCL集团的招股说明书》：每股TCL通讯设备股份有限公司流通股折为本公司流通股新股的股数（折股比例）：
每股TCL通讯设备股份有限公司流通股的折股价格21.15 元÷本次向社会公众公开发行流通股新股的发行价4.26元=4.96478873
根据该折股比例，本次发行除了向社会公众投资者首次公开发行590000000 股流通股新股以外，还将向TCL通讯设备股份有限公司的流通股股东换股发行404395944股流通股新股。
三、对利益相关者的影响
1.TCL集团的利益。
为TCL集团筹集了近25亿元的资本，大大有利于集团今后的发展，同时消除了原股份公司和集团的同业竞争问题。
2.流通股股东的利益。
二级市场表现良好，首日上市以6.88元/股开盘，一周后达到9.46元/股，根据折股比例，相当于原TCL股份的股票价格分别为32元和44元，应该说，在本次吸收合并成功之前持有TCL股份流通股的股东都收到了较高的收益。
3.对债权人的利益保证。
根据2003年11月21日发布的TCL通讯设备股份有限公司关于与TCL集团股份有限公司合并的债权人公告：本公司已于2003年11月7日就前述合并事宜向本公司债权人发出公告。凡本公司之债权人均可于2003年11月7日起向本公司申报债权，并可据有效债权文件及凭证向本公司要求清偿债务或者要求本公司提供担保。惠州市投资控股有限公司已应本公司要求出具承诺函，承诺向未能于本次合并完成前向本公司申报债权或者提出清偿、担保要求的债权人提供连带责任保证。担保期限为合并完成之日起两年，担保范围为前述债权及其违约责任或者损害赔偿，以及为债权人追偿债权而发生的费用。在担保期限内，被担保债权到期未能由本公司清偿的，债权人有权向惠州市投资控股有限公司主张清偿。惠州市投资控股有限公司将依照法定程序为本公司清偿其被前述债权人主张的债务。
4.对关联的一批流动股股东的保障。
据了解，市场如此看好TCL集团，主要是因为TCL集团上市比较迎合当前市场热点：其一，TCL集团成功发行后流通盘将达9.94亿股，流动性由此得到极大增强，容易吸引机构投资者的注意；其二，投资者比较看好今年的消费升级概念股，而TCL集团本身正是国内消费电子行业最大企业；其三，TCL集团有较强民族品牌，并正通过收购合资等形式逐渐成为跨国公司。另外受需求增长拉动，TCL销售增长势头相当不错，预计2003年同比增长24.8%，2003～2005年还能保持近20%的增长率。有这样的题材，市场看好TCL集团自在情理之中。根据2003 年年度报告，TCL集团截至2003年末每股净利润为0.136元，每股净资产1.42元，净资产收益率高达25.21%。2004年4月20日，TCL集团又发布了2004年第一季度业绩预增公告，称“经对公司2004年第一季度业绩初步估算，预计今年第一季度公司实现净利润将比上年同期的163463245元增长50%～60%。”
总结：就目前来看，在这一方案中的最大赢家将是TCL集团及其内部职工（含高级管理层）。TCL集团的内部职工（含高级管理层）持有TCL集团较高的股份，吸收合并方案的实施将使内部职工直接持有上市公司股票。TCL集团上市表面上看是公司治理结构上的变化，实质上蕴含着政府对李东生在TCL集团施行MBO的进一步认可，并为高管套现铺好最后一公里道路。
四、创新之处
TCL集团吸收合并上市方案与中国证券市场以前发生的吸收合并案例的确具有很大的不同。从吸收合并的目的来看，TCL集团吸收合并TCL通讯是TCL集团为实现融资目的、规避政策限制而采取的手段，通过吸收合并这种手段规避政策上的限制，并在短时间内从资本市场筹集资金，这是其最主要和直接的目的。与国内证券市场已发生的清华同方与鲁颖电子、新潮实业与新牟股份吸收合并案相比，TCL集团吸收合并方案有如下特点：
1.吸收合并与首次公开发行同步并互为条件。此次TCL集团整体上市，在对社会公众进行公开发行流通股新股的同时，还对控股的已上市公司TCL通讯的全体流通股股东发行流通股新股，进行换股发行，以实现对TCL通讯设备股份有限公司的吸收合并——堪称金融创新经典之作。
TCL集团首次公开发行的股票分为两部分：一部分为向社会公众投资者公开发行；另一部分为换股发行，TCL通讯全体流通股股东按折股比例取得TCL集团流通股股票。而清华同方和新潮实业仅为换股向被吸收合并方的股东定向增发股份。TCL集团吸收合并TCL通讯是与TCL集团的首次公开发行同时进行、互为前提的，即换股合并的生效取决于TCL集团首次公开发行的完成。《关于TCL集团吸收合并TCL通讯预案的说明书》披露，TCL集团是由其前身TCL集团有限公司以整体变更方式，于2002年4月19日注册设立的国有控股股份公司。根据《关于进一步规范股票首次发行上市有关工作的通知》，TCL满足发行新股并上市的条件。《说明书》称，TCL集团换股发行的股票将与TCL集团首次公开发行的股票同时在深圳证券交易所挂牌上市交易。虽然TCL集团此次公开发行新股是与TCL通讯换股结合在一起，具有一定特殊性，但毕竟还是属于发行新股。
2.TCL集团整体上市模式可概括为“吸收合并+IPO”，即母公司吸收合并子公司，同时发行新股，实现集团母公司的整体上市的同时，原上市子公司下市。
与增发、配股、发债不同，TCL采用了整体上市的方法。这在资本市场上无疑是一个创举，有利于上市公司的制度建设。很多业内人士指出，在中国的资本市场上，剥离母公司部分优质资产上市的情况比较普遍。由此上市公司与大股东之间的关联交易频繁发生，上市公司甚至成为了大股东的“提款机”，而如何解决关联交易等制度性缺陷已成为管理层监管的重点。TCL集团整体上市，为有效减少上市公司与母公司之间的关联交易提供了一种新的思路，从而解决了上市公司制度建设的一大沉疴。
而清华同方与鲁颖电子为非关联企业。新潮实业与新牟股份虽为关联企业，但为同属于一个母公司的控股子公司，为同门兄弟之间的合并。
3.TCL集团此次整体上市有效解决了上市公司并购案中的支付瓶颈问题。TCL集团吸收合并TCL通讯，无疑是一种并购行为。在TCL集团的招股说明书中有这样一句话：“本公司向TCL通讯设备股份有限公司流通股股东发行本公司一定数量的流通股新股作为吸收合并TCL通讯设备股份有限公司的对价。”这一金融创新的意义在于，在中国的资本市场上，与以往的现金收购不同，首次实现了以股权作为并购的支付手段。专家指出，国际上大型企业之间的并购由于金额巨大，一般不会完全以现金收购，通常会以现金加股权或者完全以股权作为并购的支付手段。而以往国内企业进行并购的最大障碍就是支付手段单一，使得不少规模大、跨行业的并购无法完成。此次TCL集团整体上市，突破了我国股权二元结构所造成的并购瓶颈，提高了并购效率，为大规模并购提供了可能。而且，完全符合管理层关于支持优质上市公司加快发展做优做强的监管思路。
在我国企业并购中，其最大的瓶颈就是受现金支付的限制，因而从1997年到2002年，上市公司收购的平均并购规模一直处于0.64亿～2.02亿元，而TCL集团以21.15元对TCL通讯0.81亿流通股进行换股，支付的金额达17.13亿元。TCL集团通过发行新股对TCL通讯流通股进行换股，开创我国上市公司并购中支付手段的新时代。在未来，以行业整合为目的购并重组规模逐步扩大，行业中各巨头之间的合作必然会发生，它们之间的并购将会产生百亿、上千亿的并购规模。如此并购规模的产生，完全用货币资金支付是根本不可能的，但只要有了股权支付这种手段，并购的支付瓶颈将不复存在。
4.在程序上增加了一些保护中小投资者利益的措施。譬如独立董事向中小股东征集投票权、启动股东大会的催告程序、减少TCL通讯股票停牌时间等。在换股决策上，此次TCL集团在吸收TCL通讯过程中还特别强调对中小股东的保护，增加上市公司重大问题决策的民主性。在充分发挥独立董事在上市公司重大决策中的作用的同时，采取股东大会催告程序，TCL集团作为控股股东回避表决。在换股合并流程上，除了公告重大信息外，不对TCL通讯股票实行长时间的停牌，以保证广大流通股股东的交易机会，以及保证异议股东在不愿意参加合并的情况下，可以通过二级市场卖出股份而退出合并的权利。从二级市场看，换股价为不低于2001年1月1日以来TCL通讯的收盘价，并且TCL通讯的流通股股东无需参与抽签即可获得TCL集团首次公开发行的新股，该等新股上市后二级市场价格可能高于首次公开发行价格。在2003年9月30日TCL集团发布了吸收合并说明书，2003年10月9日一开盘便涨停，这也在一定意义上说明TCL集团的方案较好地照顾了流通股投资者的利益，对中小投资者具有很强的吸引力。
5.换股价格更加市场化。在换股定价上，不再简单地以每股净资产作为换股的基础，而是在对两个公司价值进行充分评估的基础上，综合考虑其盈利能力、发展前景、双方股东的利益平衡等因素，使得换股比例的确定更加市场化、科学化。换股比例直接关系到合并各方股东的利益，是吸收合并方案最为敏感和核心的问题。换股比例取决于合并双方公司的公司价值及其每股股份所代表的公司价值的对比。公司价值的估算方法主要包括按市场交易价格确定（即股票市值）、按公司未来收益定价和按公司账面价值定价。在TCL集团吸收合并案中，采用了市场交易价格方法确定换股比例，与清华同方与鲁颖电子、新潮实业与新牟股份吸收合并案中按照每股净资产加成的办法确定换股比例相比，此次吸收合并定价更加市场化。
五、对业界之影响
TCL集团吸收合并上市方案对以下三类意图上市的企业可能最具有借鉴的价值：
一是集团控股型企业，其特征：下属控股一家相对规模不大的上市公司；有不同于上市公司的业务；具有良好的盈利能力和市场前景。
二是部分改制型企业，其特征：下属控股一家规模不大的上市公司；上市公司通过部分改制设立；吸收合并后整体业务盈利能力应有所提高。
三是借壳上市型企业，其特征：有良好的盈利能力和市场前景的业务；意欲收购或已收购一家相对规模不大的上市公司。
除应具备上述特征之外，这三类企业还应满足首次发行上市的条件、取得证监会对吸收合并后发行新股的许可和发行绿色通道安排、被吸收合并方总股本和流通股本规模不大、选择吸收合并方案推出的恰当市场时机、取得被吸收合并方股东对吸收合并方案及其条件的认同。如果证券监管部门对TCL集团吸收合并方案不是作为特例对待的话，预计在未来，上述第一类和第三类企业进行类似TCL集团吸收合并上市的可能性非常之大。从这点上讲，如果TCL集团吸收合并方案成功实施将催生中国证券市场新的购并热潮是可能的。
思考题：
1.TCL集团在整体上市之前的财务状况如何？
2.TCL集团的整体上市是如何具体操作的？
3.TCL集团整体上市对各利益相关者的影响如何？
4.TCL集团整体上市对并购及融资的创新之处是什么？
海航的创新发展
一、公司简介
海南航空股份有限公司是中国民航第一家A股和B股同时上市的航空公司。公司于1993年1月由海南省航空公司经规范化股份制改造后建立，1993年5月2日正式开航运营，注册资本7.3亿元。公司法人代表为董事长陈峰，现任总裁朱益民。
海南航空股份有限公司是海航集团下属航空运输产业集团的龙头企业，对所辖的中国新华航空有限责任公司、长安航空有限责任公司、山西航空有限责任公司实施行业管理。
截至2007年1月，航空运输产业拥有飞机125架，适用于干线飞行、支线飞行、公务商务包机飞行、货运飞行和通用飞行。
连续13年，海航保持持续、快速、健康的发展态势，各项生产经营指标均呈现出持续增长势头。2005年，海航实现年总周转量18.10亿吨公里，货邮运输量16.22万吨，旅客运输量1280万人次，年销售收入突破100亿元，跻身中国四大航空公司之列。
1993年至今，海航先后建立了北京、西安、太原、新疆、天津、广州、兰州七个航空营运基地，航线网络已遍布全国各地，开通了国内外航线近500条。
海航开航运营十几年来保持了良好的安全纪录，2000年、2003年夺取中国民航安全生产最高奖项——“金鹰杯”，2001年海航旗下新华航空夺得中国民航安全生产最高奖项——“金雁杯”；服务质量在业界和旅客中创造了良好口碑，6次获得“旅客话民航”用户满意优质奖；多次获得全民航航班正常率评比第一名、连续六年航班正常率超过80%，成功塑造了中国民航航班正点率第一的优秀服务品牌。
海航凭借“内修中华传统文化精粹，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化创造了一个新锐的航空公司，倡导“以旅客为尊，以市场为中心”服务理念，改变了长期以来航空服务仅限于提供机上服务的传统观念，提出了“航空产品”的理念，率先推出了“全系列产品，个性化服务”的全新服务理念，为旅客提供全方位无缝隙的超值服务。海航追求“诚信、业绩、创新”的企业管理理念，积极响应民航总局建设民航强国的奋斗目标，致力于建设旅客首选航空公司，立志成为中华民族的世界级百年品牌。
十几年来，年轻的海航展翅高飞，业已成为继国航、东航、南航之后的中国第四大航空集团，创造了中国航空界发展的奇迹，创造了在两种体制过渡中中国企业发展的奇迹，被中国经济界称为“海航现象”。
“海航走了一条与民航直属航空公司完全不同的道路，它从组建伊始就按照现代企业制度的要求操作，无论在企业投资多元化、经营管理机制上，还是在资本运作等方面都进行了创新和尝试，因而得以取得今天的成功。”2002年4月，时任民航总局局长刘剑锋道出了海航成功的关键所在。
一、掌门人——陈峰
海航的高速成长，使得其领航人陈峰在改革开放后涌现出来的企业家群体中，始终备受关注。他带领海航在碧海蓝天间创出中国民航业的许多第一，使企业在创新中实现了跨越式发展。
美国人称陈峰是“海南奇迹的创造者”；香港人称之为“不归路上的魔术师”；海航的高级管理干部说：“陈总是我们的旗帜。他有着政治家的谋略，军事家的胆识，艺术家的才干，企业家的风范。”华尔街的金融巨子认为陈峰是“金融大玩家”，并联合为他担保3000万美元。所以有人风趣地说：“陈峰是中国最昂贵的人。”
那么，陈峰到底是怎样的一位传奇人物呢？
“不求做大官，只求做大事。”这是陈峰的父亲给儿子的一句话。这成为陈峰一生的思想准则。
陈峰的父母是抗日战争时期参加革命的老共产党员。“他们教育我从小就要立大志，为国家、为民族、为社会做事情。尽管家庭条件很不错，但父母亲非常节俭，对儿女的要求非常严格。”陈峰回忆起儿时生活，言谈话语间对父母充满敬重。当医生的母亲是一个极其要强的人，她会在周日一大早把子女3人叫到面前站好，让他们依次回答“长大以后想做什么”的问题。
小学毕业后，陈峰赶上“文革”，在家待了两年，15岁到四川民航的军队序列（当时民航是空军的一个组成部分）当兵。他学习各种知识，剪裁报纸上的文章，哲学、历史、经济学、逻辑学等，广泛涉猎。他表现出了与年龄不相称的自律性：整整6年，利用早操结束到早饭开始的半小时，读完了《中国通史》、《中国哲学史》、《中国古代思想史》、《欧洲哲学史》等著作；再利用每天晚上的时间，系统自学初、高中和大学课程，即使是周日也从未间断过。
1974 年，21岁的陈峰回到北京，在民航总局援外司当助理员。他到北京图书馆办了借书证，畅游书海。“一个月借4次，每次借4本，包括马克思、恩格斯原著、民航知识、企业管理等。像薛暮桥同志在延安时期的经济学文章，我读了很多遍。尽管没有经过细致、系统的培训，但这些学习都在无形中培养了自己。”陈峰说，“北京图书馆和民航学校的图书馆，我到了哪本书在什么位置都一清二楚的地步。其实，那时我对未来能做什么并不明确，只是对知识极度渴求，觉得迟早有一天能用上，我得准备着。”
1977年，在还没有多少人意识到英语的重要性时，24岁的陈峰便开始学习英语。5年后，中国与当时的西德签署了一个技术合作协议，民航系统有11个公费留学名额，可以到汉莎航空运输管理学院学习。经过几轮考试筛选，在几万人中，只有11人入选。除陈峰外，另外的10个人全部是外语专业毕业的。陈峰对自己的毅力没有自谦，他说：“我要么不做，想好要做，必定一日不断。”
回国后，陈峰先后当过民航总局统计处代处长、国家空中交通管制局计划处处长，对民航的技术、管理等多方面工作都有了一定的积累。1988年，中国农业信托投资公司组建，陈峰进入其中，开始接触金融领域，掌握到了许多金融知识。
“在中农信的日子虽短，但回过头看，后来我做航空公司时能最早有利用资本市场的意识和方法，跟这应该不无关系。”陈峰感慨道，“回想每一段的经历，都没有白费，对于海航的创建和发展都起到了重要作用。”
1990 年7月，37岁的陈峰担任海南省政府省长航空事务助理，主持海南省航空公司的组建工作，他生命中最华彩的乐章就此展开。他带领海航在碧海蓝天之间描画出中国民航业的许多第一：第一个中外合资企业、第一个股份制企业、第一家上市公司……从而在创新中实现了跨越式发展。
二、资本运营史
海航十几年的发展史，如果用简单的话语来归纳就是一部精彩的资本运营史。通过有效的资本经营以及与金融机构建立良好的合作关系，获得了发展所需的资金，迅速壮大企业规模和实力。“我们确实抓住了资本市场发展的每一次机会，由此便解决了企业发展中的资金问题。”陈峰说。
海航的飞机是陈峰说回来的，这样说可能一点都不过分。1989年，当时海南省省长刘剑锋一句话，“给你1000万元，给海南建一个航空公司。”陈峰欣然领命。但对于资本密集型的航空业来说，1000万元简直就是杯水车薪，当时一架波音737飞机的造价是4亿元，这笔资金还不够买一组轮子。海航一开始就面临一个何去何从的问题，做中国民航传统的道路绝无可能，陈峰只能想办法去尝试一条新的路，一条改革的路，一条创新的路，一条与人不同的路，而这需要的是智慧和胆识。
1991年，国家批准在部分国有企业中实行股份制改造，海航抓住机会主动向省政府提出了实行股份制改造的申请。1992年8月，海南省政府批准成立海航进行股份制试点。陈峰就是利用这次股份制改造私募的2.5亿元为信用担保，向上海交通银行贷款6亿元，买下两架波音737，然后以两架波音737为担保，再向美国方面定购两架飞机。
然而，与上海交通银行贷款时并非一帆风顺，当时海航处于起步阶段，而且航空业向来都是垄断企业的天下，银行方面并不清楚给海航贷款将承担多大的风险。为消除对方的疑虑，陈峰多次奔跑于上海和海口之间，每次都给对方一一解释：飞机从海南到北京一张票1000块，可以装150人，来回就是30万元，一天再飞个北京，再飞个广州，去掉成本一天就挣45万元。
开始，双方商定使用固定利率结算贷款，而仅此一项银行就净赚100多万美元。银行方面很高兴，但对于反担保方却持有疑虑，此时陈峰作出一个比较大胆的决定：如果还不起钱，就以飞机抵债。陈锋这一举措彻底俘获了交通银行的心，因此做产权登记时，银行自动将本属于自己的飞机划在了海航的账上。这相当于“我不仅借给你钱，还首先把飞机交给了你”，如此这般，陈峰轻松地拥有了两架飞机。
就这样，从银行贷款买一架飞机，把飞机抵押买第二架飞机，再把这两架飞机抵押买更多的飞机，最后形成一个倒金字塔结构。只要有飞机在飞就有现金收入，只要有现金收入能够偿还以前的贷款，公司就能够持续经营下去。这是陈锋第一次融资成功。
1993年5月2日，海航的第一架飞机冲上蓝天，这群年轻人的梦想和激情一并放飞。那天，陈峰和几个公司高层以乘务员的身份登上飞机，给乘客端茶递水、嘘寒问暖，也品尝了自己烹饪的第一道美味。
然而，对于一个偏安于海南的航空公司，其出身在民航总局看来并没有什么特殊之处。而民航业对资本的渴求是每个公司发展的瓶颈，海航也不例外。陈峰随后的高明之处在于其并没有把目光局限于国内银行，而是将目光投向了华尔街。
1994年5月，国家加大开放力度，同意外商有条件地投资民航运输业。陈峰就在国家规定出台初始，踏上了华尔街融资的征程。当时的陈峰可以说对美国的资本市场一无所知，跟各大投资银行谈，他用自学的但不标准的英语把海航从100万美元起发家发展到今天的故事讲给索罗斯听。凭借自身对航空业的熟悉，谈判非常成功，索罗斯很快把2500万美元汇到海南。正是凭着中国人的智慧和能力，海航终于成为中国民航业第一个吃螃蟹的人，创造了中国第一个合资的航空公司。
1995年9月27日，索罗斯门下的美国航空有限公司与海航签署了外资股购销协议。海航定向发售1.0004亿外资股，占当时总股本的25%。
当然，陈峰去华尔街之前，海航交给华尔街投资者的考卷是基本合格的，这也是能够吸引投资者的三个重要条件：第一是海航一开始就建立了国际会计师准则，聘请一流的会计师做审计，美国人看得懂。第二是聘请了美国最大的律师事务所——世达律师事务所做海航的法律文件，美国人相信。第三是在给股票私募的时候，运用了SH＆E（国际航空运输咨询公司）——美国华尔街最权威的评估公司做的评估结果，他们在评估报告中写道：“海航的管理者们不仅在中国是一流的，在世界也是一流的！”
在陈峰看来，把一个企业的管理放到国际准则上来，放到世界企业管理水平上来，是进入国际资本市场最重要的条件。然而当时能够充分利用国际资本市场解决问题的中国企业寥寥无几，而海航却凭此一举，成功地进入了国际资本市场。同国际资本市场的成功对接，对于海航抵御经营风险、平衡股本结构都有着十分重要的作用，一方面有利于提高海航在国际资本市场和资金市场的信用程度，为拓宽融资渠道提供一个新的模式，另一方面也有利于海航学习西方先进的管理经验和技术，便于与国际同行开展交流与合作。
在引进海外资本的同时，陈峰在国内也展开了进一步的资本运作。1997年6月，海南航空获有关部门批准面向海外公开发行7100万股B股，随着海航B股在上海证券交易所上市，共筹集资金2.63亿元；1998年2月，海航获中国银行65亿元授信额度，同年7月，海航在美国纽约成功发行1.56亿美元债券；1999年12月，海南航空获A股上市资格，公开发行20500万股A股，共筹得资金92850万元，随后，通过发行债券方式融得海外资金5亿美元；2001年3月，海航再次获得中国银行80亿元意向性融资额度，其中包括18.8亿元流动资金贷款额度，中国农业银行同时向海航提供贷款11亿元，以支持海航购进10架多尼尔飞机支线飞机，海航由此实现组建由19架多尼尔飞机构成的国内目前最大支 线客机机队的目标。
2001年3月，海航股东大会同意申请将原定向募集的10804.32万股外资法人股转为B股在上交所上市流通。在获得证监会批准后，海航B股流通盘将扩大130%，索罗斯成为中国B股最大的外资庄家。
2001年6月，海航与合作银行JP Morgan Chase因融资8000万美元购买2架B737-800飞机之业绩，获美国《飞机融资》杂志2000年度“亚洲最佳交易奖”和“融资创新奖”。在此次融资过程中，海航在为其购机计划向美国进出口银行进行的融资项目中采用了全新型融资结构设计，通过采取灵活的续短为长的融资手法，使美国进出口银行部分的LIBOR利率（伦敦金融市场同业拆借利率）比业界平均水平降低了约1/8个百分点。海航因此大幅节省融资利息支出。
2001年7 月，海航宣布将进行A股和B股增发，共增发不超过15000万股的A股和不超过12000万股的B股，海航通过此次增发募集资金25亿元。同年10月30日，海航与美国摩根大通银行在美国纽约签订融资购机协议，美国摩根大通银行承诺向海航提供总金额为2.5亿美元的融资，这是自美国“9·11”恐怖袭击事件以来，中国企业在海外筹得的最大一笔融资。该融资项目由中国建设银行和美国摩根大通银行担任全球组织人，美国进出口银行担任担保人，中国建设银行担任反担保人。对海南航空来说，在国际资本市场上筹集资金已经成为弥补企业资金不足和扩展业务规模的重要方式。
海航通过强大的综合融资功能，从现金来源、资金来源、财务保障上完成了企业资本的不断积累，有力地推动了企业的发展。陈峰就其“借钱战略”坦言：“我们不断地用资本市场调整我们的股本金结构，然后再借债，因为飞机这么贵总要花钱哪。怎么办呢，借钱！海南航空在发展自己的主导产业的时候，成功地运用了中国甚至国际资本市场的机会，同时运用了资金市场的机会，取得了发展，应该说海南航空的成功，是中国资本市场成功的范例和缩影。”
三、发展、发展、再发展
今天，回头看海航发展的轨迹，可以发现海航走的是一条正确的路——符合国家产业政策，抓住了宝贵的历史机遇，同时也是在以一种正确方式走路——发展、发展，再发展。
从2000年开始，海航的发展可谓是跳跃式。从2000年8月起到2001年7月，不到11个月的时间里，海航一口气重组了海口美兰机场、长安航空公司、中国新华航空公司和山西航空公司。从一个地方航空公司迅速成长为中国第四大航空集团。不了解海航的人惊呼：“海航神奇长大”？
国家经济发展的大环境和企业内部的小环境往往决定着企业发展的战略。20世纪90年代末，随着我国国民经济的快速发展，国内旅游业也迅猛发展，这促使国内航空运输市场需求旺盛。同时，在中国加入WTO的背景下，全球经济一体化进程的加快和国际交流的不断增多，使我国航空运输业快速步入国际运输市场。此时的中国民航业总体规模和发展状况与西方发达国家相比，还有很大距离。随着全球航空运输市场竞争的加剧，我国航空运输业面临着严峻的挑战。为此，民航总局在世纪之交，提出了实施大集团的战略，将9个直属航空公司联合重组为国航、南航、东航三大集团，三大集团资产总和占民航总资产的80%。
对于海航而言，经过几年的快速发展，到2000年初，海航在地方航空公司之中可谓是一枝独秀。但是海航地处海南，偏居一隅，地域限制和航空资源的匮乏，使其处于非常不利的位置。海航该何去何从，是加入三大集团还是自主发展壮大？成了一个非常紧迫的问题。最终，海南航空决定走出海岛。
海航为了“走出去”，实行了三大战略：一是扩大运营布局，走出海岛，在宁波、北京、西安、太原、长沙、广州、三亚等地建立运营基地，彼此之间遥相呼应，形成“田”字形运营布局；二是扩展产品系列，大力发展支线航空；高起点切入航空货运市场；同时，进一步加大公务机市场开发力度，积极开飞国际航线，逐步形成可提供航空运输业“全系列产品”的生产能力；三是延伸产业结构，向航空运输主业上下游产业拓展，进行机场管理试点，做强酒店旅游板块，形成更加合理的产业链条，增强集团抵抗市场风险的能力。
对于需要实现规模效应的海航而言，在国内民航重组大潮即将到来的时候，率先走重组之路，是唯一的选择。
最开始，海航收购的对象为航空公司。2000年8月，海航集团与海航股份一道重组长安航空的时候，陈峰手中的“资本魔方”已经开转。很快海航集团就将所持47%长安航空股权转让给海航股份。海航成功重组长安航空，是民航重组方案公布以后，民航业内第一起地方航空公司之间自发的重组事件，为海航集团进入中原、拓展西部市场奠定了坚实的基础。重组之后，海航充分利用西安的地理优势，将集团所有支线航班划归长安航管理，进一步推进了集团的支线战略。
同年同月，海航集团和股份公司共同投资4.05亿元成为美兰机场有限责任公司的第一和第二大股东。海航成为国内第一家运营机场的航空公司。美兰机场加入海航集团以后，海航集团的产业格局发生了深刻的变化，以航空公司和机场为两大板块的主业格局得以形成，对海航集团下一步发展产生了深远的影响。重组两年后，美兰机场顺利登陆香江联交所。
2001年2月，民航重组方案刚出台，海航集团便将目标移向了北京。由于神华集团和国航携手重组新华航空的计划流产，海航集团和海航股份迅速从神华集团总裁叶青手中收购新华航空9%和51%的股份，并很快统一航班号，把这家北京基地的航空公司纳入旗下。新华航在首都机场和天津的运营基地对于完善海航集团全国航线布局具有重要的价值；新华航拥有的从北京始发的50多条黄金航线为海航集团进入北京航空市场提供了重要的通道。
山西航空的重组成为下一步棋，这次由海航股份和长安航空出面，分别以89.06%和4.69%的持股比例入主，之后又增持为92.51%。重组山西航空公司，为海航赢得了40余条支线航线。重组后的山西航主营支线业务，与长安航遥相呼应，进一步完善了集团的支线网络布局。
随后，海航集团与海航控股进行资产置换：将集团持有的9%新华航空股份与海航股份所持金鹿公务机有限公司的30%股份进行差额置换。这一举动将目前经营状况不佳的公务机业务完全从股份公司中剥离，同时也将优质的干线航空股份植入体内。
为了得到更多投资者的信任，陈峰大刀阔斧将所有潜在的负面业务都剥离出主体，目的是在A股和B股市场增资扩股时，一招过关。作为一个资本运作高手，此时陈峰已步入炉火纯青之境。
2002年5月，海南省省政府将所拥有的海南机场股份的全部股权（36%）委托给海航集团代管，托管期限为2年。实质上就是将凤凰机场的托管权短期移交给海航集团。同年8月凤凰机场正式在海航旗下投入运营。
陈峰并不满足于仅作为三亚机场托管方这一角色，尤其在海南即将开放航权的背景下，三亚在旅游资源方面的优势使其比海口更具有成为枢纽港的潜力。加上三亚凤凰国际机场是国内干线机场，飞行区等级为国际民航组织制定的4E级标准，凤凰机场在全国140多个机场中旅客吞吐量名列第29位，已开通航线106 条。三亚机场的潜力，陈峰心里一清二楚。三个月之后，陈峰如愿以偿地得到了三亚凤凰国际机场。之后，三亚凤凰机场经过改革，全部资产重置后实现第一次性盈利，这一系列成功经历被媒体称为“金钥匙是如何开启的”。
海航目前有六家机场，并且在不断增加，有望成为中国最大的机场管理公司。海航成功重组机场的经验为中国机场业今天发展走出了一条崭新的道路。
此后，陈峰的目光转向了西北。
2003年9月1日，海航开通新疆区内航线，乌鲁木齐-伊宁，海航计划以此条航线的开通为起点，全面编织新疆地区支线航空网络，陆续开通乌鲁木齐至阿勒泰、库车、塔城、阿克苏、喀什等支线航班。同时，海航集团随即接管了乌鲁木齐机场。
同时，战线在东部也拉开。2003年12月18日，山东省潍坊市人民政府与海航集团在海口市举行合作签字仪式。根据协议，双方将利用潍坊机场及相关设施发展航空运输业，把潍坊机场逐步建设成山东半岛城市群中的一个重要支线机场，并以航空业合作为基础，在物流、商业及其他领域开展充分的合作。接着，潍坊机场交由海航集团接管。
2004年7月，海航参与组建石林航空公司，该公司的注册资本为7.7亿元，海航以290万元现金及三架多尼尔客机，顺利完成了石林航空公司的组建工作。
2005年10月，海航集团与安庆市政府在就航线开辟、机场管理等签订了合作协议，海航集团正式控股安庆机场，至此，海航集团旗下机场已达8家。与此同时，海航集团发起组建的云南祥鹏航空有限责任公司已正式向民航总局申请公共航空运输企业经营许可证，该公司企业标志、飞机的外部喷涂方案已获得民航总局批准。
作为国内第四大航空公司，海航一方面正在加快国际航线的开拓，另一方面积极购进飞机，大力发展国内支线航空。包括先前的收购宜昌三峡机场和开航新疆，以及参与组建石林航空，海航在国内的扩张大部分都集中在我国中西部旅游资源丰富的区域。
由此可见，海航正在走“开拓航线+发展旅游”的路线，在旅游、酒店、物流等方面开展多元化经营，促进当地经济发展的同时提高企业自身的效益。
四、“大新华”——开拓发展新平台
陈峰深谙“做得越大越安全”的行业规则，刚刚安全度过民航业重组浪潮的海航很快就开始通过不断购置飞机的方法大举扩张。然而，这条“求生之道”给海航带来更大的资金压力。特别是2003年，海航出现历史上首次亏损，当年报亏10亿余元，海航堕入最危险的时刻。
2003年一场SARS使得海航元气大伤。
海南航空在2003年年报中表示，由于“非典”疫情影响等原因，公司2003年实现利润总额为-14.74亿元，比上年下降了1145.39%。其中：主营业务利润比上年减少11.50亿元，为0.45亿元，下降了96.23%；而毛利率从上年的23.78%下降为8.43%，降低了15.35%，致使净利润为-12.69亿元，比上年下降了1332%；每股收益-1.74元，每股净资产1.53元，调整后的每股净资产0.80元，净资产收益率-113.70%，经营活动产生的现金流量净额-6.45亿元，每股经营活动产生的现金流量净额-0.88元。
海南航空2003年半年报也“惨不忍睹”。半年报显示，净利润-9.80亿元，下降1826%，净资产收益率-69%，每股收益-1.34元。虽然每股净资产仍有1.96元，但调整后只剩下0.86元/股，已然低于面值。
另一方面，长期以来，海南航空的资产负债率一直居高不下，甚至出现了一年比一年高的趋势。这直接导致财务费用节节攀升而吞噬大量利润，这是海航亏损最深层次的原因。
过高的资产负债率使财务费用“水涨船高”。2003年，海南航空合并报表反映的公司财务费用7.39亿元，而2002年为5.56亿元，增幅为33.09%。其中，2003年利息支出7.24亿元，比2002年的5.25亿元增加37.90%。
财务费用在主营业务利润中所占的比例，通常被当做是衡量资金运行正常与否的标准。按海南航空年报提供的数据，1998年和1999年分别为19.6%和20.2%，2000年达到41.3%，2001年上升为51.8%，2002年下降为43.6%，2003年则飙升至164.2%。2003年的巨额亏损，意味着海航三年的营业业绩没有了，也就失去了再融资的资格。
为摆脱危机，陈峰高超的手腕再次起了作用。2004年，他正式提出成立大新华航空集团，以海航集团作为主发起人，将海南航空股份有限公司、中国新华航空有限责任公司、长安航空有限责任公司、山西航空有限责任公司、金鹿公务机有限公司和扬子江快运航空有限公司等6家航空公司包含在大新华旗下。为取得海南省政府的支持，陈峰表示要“与海南共进退”，大新华航空集团的总部仍设在海南省。此举果然奏效，为SARS所累的海航得到了海南省政府的巨额财政补贴。
通过陈峰的各方疏通，大新华航空的筹建平台新华控股获得了来自各方的现金支持。海航还连连出手，到处跑马圈地，重组甘肃机场集团、收购香港中富航空、组建云南祥鹏和重庆航空以及开通西藏航线，所有这些无不是为其大新华航空集团的梦想铺路架桥。
2004年1月，海航集团获得国家民航总局批准，拟将旗下海南航空、新华航空、山西航空、长安航空重组，成立大新华航空。按照规划，由海南航空逐步收购另外3家航空公司少数股东的权益，最终完成4家公司100%的合并，整合完成后，新华航空、山西航空及长安航空的名字都将消失。而新成立的新华航空控股有限公司将收购海南航空的股份，成为其大股东，并最终更名为中国新华航空集团。实际上，无论是海航更名为“中国新华航空集团”，还是打算将总部搬迁到北京，都预示着海航不满足定位为一个地方性航空公司，而是想要成为全国性的集团公司。此次重组也是海航努力成为主流的最为关键的一步。
“大新华”的组建分为四个阶段。第一个阶段为筹备阶段，这个阶段早在2002年就已经开始。当时中国航空业处于全面整合的阶段，三大航空公司的组建给追赶在后面的海航带来极大的压力，本以为航空业洗牌还得推迟几年的海航，也开始对旗下海南航空、新华航空等4家公司合并运行。
据悉，该阶段原本预计筹集30亿元，随着国家发展银行通过海南省政府给海航的15亿元和索罗斯的资金注入，这个阶段的任务初步完成。
第二阶段是私募阶段。到2005年底以前，海航将继续引入战略投资者，其目标是私募金额至少达到50亿元，完成私募工作，并在海口挂牌成立新华航空集团。
接下来是海外上市，这将成为海航继A、B股融资后最新的融资发动机。据悉“大新华”将会选择在香港H股上市，并在公募时引入战略投资者，并同时进行管理者、员工入股，初步计划是募集30亿股。大新华将成为海航控股的、外资占有很高股权比率的、管理层和员工持股的H股上市公司，这正是海航对其资本结构改变的目标，大新华对国内资本市场的依赖将大大降低。同时，“这将使海航的资产负债率降低到70%～80%的水平”。
私募和上市将是不断产生溢价的过程，私募的每股价格将远远高于账面的每股净资产，而IPO价格也将高于私募价格，在IPO设计中将安排策略投资者的退出机制。
最后则是资产收购阶段，根据海航的初步设计，“大新华”将逐步全资收购海航股份、新华有限、长安航空和山西航空的股权，原来这些公司名义上作为分公司，实际上作为基地而存在。目前海航分别拥有新华航空60%、山西航空93.75%、长安航空81.16%的股权。
在海航资金链如此紧张的情况下，海航面临的已经不仅是不得不做大的问题，更是在未来的竞争中生存的问题。而重组大新华航空，除了可以改变海航目前复杂的股权结构外，也可以在海外资本市场获得更多的机会。
按照海航的计划，这次资本运作完成后，海航集团航空运输主业的核心资产和品牌概念都将被“大新华”所取代。通过“大新华”把海航其余几家旗下的航空公司（新华、山西、长安）一起整合起来，组成一个大的、资源能够共享、统一运行的平台。按照民航总局现行规定，每家航空公司都有各自的航线经营权，相互是不能“串飞”的，要变通就要签协议，租哪家公司的飞机才可以飞哪家的航线，资源无法共享。海航收购了三家航空公司，但还是一个个独立运行的企业，失去了收购的意义。未来的“大新华”就是把这四个航空公司组织到一个以市场为导向、以资本为纽带的大平台，实现1+3>；4的效益。
按照陈峰的预期，“大新华”未来五年的发展目标，一是创造中华民族的世界级航空运输品牌，二是为中华民族创造一个世界级企业。这有三个标志，一是机队规模，二是旅客认同度，三是海航品牌的国际知名度。为此陈峰表示要把“中国新华航空集团”带到海外上市。有理由相信，这位真正的商业高手，将在中国航空业乃至整个资本市场上续写更多的精彩故事。
五、资本运作下的创新管理
海航是资本运作和高负债发展的典型，从当年1000万元起家，发展到现在拥有总资产过百亿，的确是个奇迹。海南航空的发展是资本运作的成功典范，成功的背后一方面是它抓住了资本市场的每一次机会，但更重要的是到位的管理模式。
在2005年的第十届全国企业管理创新大会上，海航集团《以创建国际一流航空公司为目标的战略决策与实施》成果被评为一等奖。海航经过8年发展，建立了规范、有效的现代企业制度，具有明显的体制优势，在国内航空市场上形成了一定的品牌优势。
1.不断创新发展的集团管理模式。
海航集团有限公司成立于2000年1月。组建后，以资产为纽带的成员公司不断增加，经过近9个月的摸索，在2000年底，海航首次系统地提出集团化管理模式。在具体管理权限上，集团化管理的原则是“抓大放小”，即重大事项由集团管理，管住管好；小的问题由各企业管理，放开放活。集团管理重点是抓住人事、财务两条主线。
随着海航集团业务的拓展，集团内成员数目不断增加以及面临新的国内外经济形势下，现行的管理模式的不足逐渐显现，集团对成员公司的干预过多，管理过多，而且随着集团化管理经验的不断丰富，对集团管理模式进行再调整已成为海航持续发展的关键。于是，2001年年底，海航再次对集团化管理模式进行了大的调整。海航集团实行以资产为主要连接纽带的母子公司管理体制，并辅之以契约性支配方式。母公司根据公司合同、公司章程、集团章程以及集团公约等的规定并遵循企业集团管理惯例和通行做法，依法享有资产受益、重大决策和选择经营者等权利。集团总部只在集团发展战略、发展规划、宏观政策指导、监督考核、对重大事项作出决定、协调成员公司间利益关系等方面进行指导。在随着集团管理职能的明晰，集团对职能权限完全下放或大幅缩减的岗位进行减编减员，顺利实现了海航集团总部“职能调整、机构精简、编制压缩”的顺利进行和平稳过渡。
作为国内民航走联合重组之路的探索者，海航创造性地建立了航空运输板块合并运行的管理模式，形成“集中决策，统一控制，专业化管理”的运营模式。于2002年10月27日起，海航集团所属海南航空股份有限公司、中国新华航空有限责任公司、长安航空有限责任公司、山西航空有限责任公司统一以HU两字代号合并运行：由海南航空股份有限公司统一负责飞行安全，统一承担客货运输法律责任，统一签署各类代理协议，使用统一的飞机标志，使用统一的运输凭证，执行统一的运输总条件和业务手册、统一徽标、统一航班号。航空运输板块合并运行实现了集团范围内资源的优化配置，提高了飞机利用率和航线利用率，强化了航空运输主业的安全与服务质量，增强了企业竞争力，并以此带动了整个海航集团管理和产业的整合提升。
随着成员企业不断增加，所涉及的业务领域不断拓宽，海航集团规模迅速扩大，业务量急剧增长，集团迫切需要规范的基础信息和基于网络的高效沟通、决策手段，以及高效、灵活、科学的业务模式，以适应集团发展的需要。由此，海航航空信息系统有限公司研发了IMP。NET集成管理平台解决方案，并在海航集团内部广泛推广使用，从而形成了集日常办公、行政管理、业务决策支持等多种功能于一身，并整合专用业务系统的综合管理平台。IMP。NET平台成为了海航统一的集团管理门户，实现了信息资源整合和专用业务系统集成；并通过对业务流程的优化和重组，实现了自动化、电子化的办公模式，大大提升了管理水平和企业运转效率。
2.标准化的运营管理。
自成立以来，海航一直致力于标准化建设，成长为中国标准化意识最强、标准化程度最高的航空企业。
海航的标准化建设始于进入国际资本市场的实践。创业之初，海航就聘用国际四大会计事务所之一的普华永道做财务顾问，会计制度达到国际标准；聘请美国最大的律师事务所——世达律师事务所做海航的法律文件；聘请国际航空运输业最权威的评估公司美国SH＆E咨询公司对海航进行评估。由此，海航不仅成功获得了外资注入，而且其最重要的战略意义在于引进了国际先进的管理经验和技术手段，为海航走向国际化、标准化之路奠定了基础。在日后的资本运作中，海航秉承了这一优良传统，其旗下上市公司，多年来均聘请在全球享有极高信誉的普华永道会计师事务所，其独立公正、审慎客观、诚信合规的专业水准和执业操守为海航实现国际化、标准化发挥着积极作用。
海航的标准化建设逐渐在内部管理上与国际接轨，严格按照国际标准进行企业运作，借鉴了国际上先进航空公司统一实施安全生产和优质服务的做法，结合海航实际组建了生产运行中心，下设生产指挥、安全监察和服务监督机构，用高效的机构和精干的人员，一揽子推进航班运营、安全监理和服务跟踪。这种不同于传统做法的新体制在海航高速发展的阶段起到了明显作用，2000年海航连续创下了全民航安全第一、服务第一、正点率第一等“三项第一”，成为中国民航发展历史上前所未有的创举。
2002年上半年，安全问题成为了国际航空业共同面对的严峻挑战。为了强化安全第一的管理理念，海航用督促监察工作建立起安全服务的牢固屏障。海航督察体系由各级督察体系、网络建设、规章制度三部分组成。海航集团成立了集团安全服务监察机构作为一级管理本部，各地公司委派特派员，对各级安全进行垂直管理。网络建设由三条网编制而成：一是服务窗口网络，统一集团各企业设在各个窗口单位的“海航服务质量投诉及建议电话”24小时开通，反馈率100%；二是专兼职督察员网络，由在公司内部精心挑选的，经过ISO9000内审员培训的25名人员组成兼职服务质量督察员队伍长年进行内部监督，同时在社会上聘请常旅客作为特邀督察员进行外部监督；三是当日航班旅客意见征求系统，在各个航班上配备了“旅客征询意见卡”，由机组当场发放、回收，及时汇总交公司服务督察部门进行系统分析，掌握状态，奖优罚劣，稳步提升。体系中的规章制度由四部分构成，即《运输安全与服务质量标准》、《安全与服务质量奖励实施办法》、《安全与服务督察员管理办法》和《投诉管理规定》。质量体系的建立使全公司实现了“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”。
2003年，温家宝总理接见海南省企业界代表时指出，“海航是中国最好的航空公司”。这代表了国家领导人对海航标准化建设的高度评价。陈峰强调，“以行业标准甚至高于行业标准的努力，与国际先进管理机制快速接轨以应对时代的变革，是海航集团发展的关键，也是中国民族企业加快发展、应对挑战的关键。”海航的标准化建设也得到了国际投资者的肯定。
3.以人为本的企业文化。
有人评价说，海航的启示之一在于抓住机遇，而能抓住机遇是因为它能不断创新，不断创新又与陈峰的好学及其倡导的海航文化不无关系。
陈峰把制度、人才、企业文化形象地比作窗框、玻璃、粘胶，三者独立存在却相互依存。制度是刚性的，有缝隙；人才是个性的，须调教；而企业文化是柔性的，还可以弥合缝隙，教化人心。因而，作为一个企业家，他嘴边不离的却是文化。陈峰认为，海航要做百年老店，就要用制度和文化把店面建造结实，使它风雨不侵，这样，无论谁来做它的主人，无论里面做什么生意，它的基础都是牢靠的。
因此，海航高度重视企业文化建设，倡导“内修中华传统文化精髓，外融西方先进科学技术”的中西合璧企业文化，用中国传统文化赋予科学的现代企业制度更加丰富的内涵，为海航的可持续发展提供源源不断的动力。
海航文化凝聚着中国传统文化的精髓，它以“至诚、至善、至精、至美”为企业宗旨，以“为他人做点事、为社会做点事”为企业理念，以“创立一个公司，造就一批人才，创建一套制度，创造一种文化”为企业目标，以“大众认同、大众参与、大众成就、大众分享”为企业精神。同时，海航文化也闪耀着现代西方科学管理思想的光辉。海航文化把中西方精髓结合起来，强调以中学为原则做人、以西学为规则做事的结合，从而构建出提高自我修养、追求完美人生、服务社会与他人的文化氛围。
为使海航文化深入人心，海航进行了大量的推广和弘扬工作。海航员工从进入企业的第一天起就开始接受企业文化的教育。陈峰认为“要使海航成为一个人生的学校，让每一个从这里走过的人都有收获。”陈峰要亲自给新员工上课讲解企业文化，员工培训更是通过文化读本、录像、不定期考核等多种形式强化对企业文化的认识。在海航扩张重组企业的过程中，企业文化是“先遣队”，是把不同地区、不同行业的员工变成有共同目标的一家人的强有力纽带。海航管理者强调，企业文化培训是制度，文化背后有纪律。海航文化以塑造员工的健全人格为起点，统一了员工的思想和认识，规范了员工与社会、他人的关系，强化了企业的凝聚力，引导着员工与企业共同成长。
海航的企业文化又把个体的努力归结为企业的命运：“‘标新立异’一直是我们追求的东西。‘新’和‘变’是一个企业的内涵，是一个生命的内涵。人的生命存在于‘变’的存在。‘变’才有不变甚至永恒的东西存在。另一个就是‘新’，只有新的东西出现，才能使一个企业具有发展的延续性。”海航这种注重开发人的潜能的文化，给海航人提供了一个充分展现自我能力、实现人生梦想的舞台，激发员工追求个人价值的实现、积极参与公司变革，成为企业创新的原动力。
思考题：
1.陈峰在海航的发展中起了怎样的作用？
2.海航是如何通过资本运作起家，并使自己发展壮大？
3.在21世纪初，海航面临什么样的挑战？它是如何应对的？
4.讨论“大新华”的组建对海航未来发展的意义。
5.海航如何通过内部管理使海航不断创新发展？
华为的自主创新之路
一、背景资料
华为技术有限公司，中国最大的通信设备制造商，成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长。是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
18年来，华为从小到大到强，已经成为深圳乃至全国民营经济成功发展的缩影。2005年，华为的销售额已达453亿元（实际合同销售额666亿元），拥有员工3万多人。华为产品已经进入美国、英国、德国、法国等40多个国家和地区。华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，61000多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年年底，华为已累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。一个技术上、管理上向世界水平逼近的中国高科技企业，已呈现在国人的面前。
二、艰辛的创业历程
华为创办于1988年，它是从小型局用交换机起家的一家通信设备制造公司。作为信息行业的后来者，要追赶世界著名公司，在十年内走完人家几十年已走过的路程，华为需要坚定的发展目标。
经过反复碰撞，华为确定了自己的奋斗目标：依靠锲而不舍的追求，成为世界级领先的电信设备供应商。为实现目标，华为人敢于“将鸡蛋放在一个篮子里”，致力于通信核心网络技术的研究与开发，发展高附加值的产品和服务。
创业的路是艰难的。创业初期，华为的研发部从五六个开发人员开始，在没有资源、没有条件的情况下，以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样，大家以勤补拙，刻苦攻关，夜以继日地钻研技术方案，开发、验证、测试产品设备……没有假日和周末，更没有白天和黑夜，累了就在地板上睡一觉，醒来接着干，这就是华为“垫子文化”的起源。创业初期形成的“垫子文化”记录的是老一代华为人的奋斗和拼搏，是华为宝贵的精神财富。
十多年来，中国信息产业迅速崛起，每年通信基础设施的建设投资近3000亿元。巨大的市场吸引了世界著名电信厂商纷纷加入，使之成为全球竞争最激烈的通信及信息产业市场，任何一家国内企业不得不直接面对全球竞争。
华为的竞争对手是全球各发达国家的世界级巨子，他们有几十年甚至近百年的积累，有欧美数百年以来发展形成的工业基础和产业环境，有世界发达国家的商业底蕴和雄厚的人力资源和社会基础，有世界一流的专业技术人才和研发体系，有雄厚的资金和全球著名的品牌，有深厚的市场地位和客户基础，有世界级的管理体系和运营经验，有覆盖全球客户的庞大的营销和服务网络。
面对这样的竞争格局，面对如此的技术及市场壁垒，没有背景的华为，也没有任何稀缺的资源，除了励精图治、开放心胸、自力更生，最多还能再加一个艰苦奋斗，别无他途。公司高层管理团队和全体员工的共同付出和艰苦奋斗，铸就了今天的华为。
华为在GSM上投入了十几亿元研发经费，不计其数的研发工程师、销售工程师为之付出了心血、努力、汗水和泪水。在1998年就获得了全套设备的入网许可证，但打拼了8年，在国内无线市场上仍没有多少份额，连成本都收不回来。
2G的市场时机已经错过了，华为在3G上又展开了更大规模的研发和市场开拓，每年近10亿元的研发投入，已经坚持了七八年，因为收不回成本，华为不得不到海外寻找生存的空间……
自创立那天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；另外，华为又把收入都拿出来投入到研发上。当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。最近不到一年时间里，业界几次大兼并：爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了。华为刚指望获得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，却不得不开始更加漫长的艰苦跋涉……
华为的高层领导虽然都经历过公司最初的岁月，意志上受到一定的锻炼，但都没有领导和管理大企业的经历，直至今天仍然是战战兢兢，诚惶诚恐的，因为十余年来他们每时每刻都切身感悟到做这样的大企业有多么难。18年来，华为的高级干部几乎都没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理问题。现在，因为全球化后的时差问题，华为总是夜里开会。多年来，唯有更多身心的付出，以勤补拙，牺牲与家人团聚、自己的休息和正常的生活，牺牲了平常人都拥有的亲情和友情，销蚀了自己的健康，经历了一次又一次失败的沮丧和受挫的痛苦，承受着常年身心的煎熬，以常人难以想象的艰苦卓绝的努力和毅力，才带领华为走到今天。
为了能团结广大员工一起奋斗，公司创业者和高层领导不断地主动稀释自己的股票，以激励更多的人才加入。华为高层领导用自己生命的那缕微光，在茫茫黑暗中，带领并激励着所有华为人艰难地前进。
18年的历程，10年的国际化，伴随着汗水、泪水、艰辛、坎坷与牺牲，华为一步步艰难地走过来了。面对未来的漫漫征途，华为人肯定还要坚定地走下去。
三、自主创新，人才为先
深圳市科技和信息局局长王学为总结华为自主创新经验时说，华为公司的业绩靠的是技术，其技术的拥有靠的是它的技术研发能力，而技术能力的取得靠的则是对人才的聚集。华为最让业界称奇的，是大手笔招募人才，曾有到大学把整班电子科系毕业生全部聘用的纪录。在一段时间内，它几乎“独占”了国内各大院校当年所培养出来的IT人才。至少每年都从全国高校招聘1000～2000名毕业生，最高峰时，据称有六七千人。
华为有一个重要的人才观：人力资本增值比财务资本增值更为重要。依靠自己的核心价值观和无止境追求创新的科学精神，华为始终不拘一格储备人才、使用人才，更坚持每年拿出销售额的15%进行强制性科研投入。目前公司一万五六千员工中，从事研发的有七八千人，是支撑未来华为发展的生力军，而四五千市场人员，又是研发的先导与检验人员。他们建立了一整套集成产品开发的流程及组织体系，缩短了产品开发时间，一步步逼近国外先进水平。
在华为，人才之间是公平竞争的，不唯学历，注重实干。任正非的名言是：发展中的企业犹如一只狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。
任正非的这些特性让华为将中国巨大的人才优势得到了充分的发挥，在华为有19岁的高级工程师，有工作后第7天就被提升到高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。“领导500多人的中央研究部主任，以前就是一位年龄只有25岁的华中理工大学毕业生，年龄小，压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。”任正非如是说。
四、未雨绸缪，专注基础研发
华为没有可以依存的自然资源，唯有在人脑中挖掘出“大油田”、“大森林”、“大煤矿”……这是他们对知识经济的真切感悟。
从一开始，华为就把销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究交换机及换代升级产品上，集中力量形成局部的突围，在国际品牌的夹缝中获得生存机会，并逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。十年磨一剑，华为在电信市场上逐步打开了局面。
从交换机起步，在获得一定成绩之后，华为没有停止思考和探索：尽管在信息技术领域西方公司暂时领先，但信息技术的日新月异使得在新技术发展面前，大家是平等的。要向世界一流的企业目标发展，一定要掌握规定信息社会主要内涵的核心技术。
于是，在交换机市场一片大好的形势下，从1993年开始，华为就开始探索数据通信、移动通信、光传输等关键技术。1995年起，华为公司分别设立了上海研究所和北京研究所，对短期没有回报的技术进行投入，主要任务是培训科技骨干，进行基础性和方向性的研究。这一创新之举，在随后几年就令业界为之刮目相看。1998年起，国内互联网热度迅速升温，电信行业发生了重大变化，IP技术成为重要的发展方向，而此时华为已不仅仅是交换机的主要供应商，更是国内数据通信、移动通信等领域的最早和主要的供应商。
只用不到一年时间，华为在接入服务器上，就从国际大公司林立的国内市场上抢占了30%的市场份额，后来扩大到60%。华为基础研究队伍一下子成了无价之宝，形成了拥有自主知识产权的核心技术体系。不仅数据通信产品、移动通信产品获得突破，成为市场的主要竞争者，而且在光网络技术方面实现技术、市场突破，成功地开发出了世界一流的系列光通信技术，并走在了下一代网络发展的前沿。
1.巨额的研发投入。
20年来，华为保持了将每年销售额的10%投入到研发中去的惯例。从2001年起，华为在技术研发上的投入年均超过30亿元。2004年华为研发总投入是45亿元，约占销售收入的10%，而2005年上半年研发投入高达35亿元，也超过了10%，已经达到全球领先企业的投入比率。这样的投入水平，在全国绝无仅有。目前，华为有47%的员工是研发人员，达1.4万多人，其中有3000多名优秀的外籍研发人员。华为的研究所现在覆盖全球，除了北京、深圳、上海、南京、西安、成都的六大国内研究所外，华为还在海外设立了五家研究所，分处美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度和俄罗斯。其中中国深圳总部的中央软件部和中国上海、印度、中国南京研究所都已经达到经KPMG（毕马威）认证的CMM五级软件管理标准。
以华为的3G产品为例，华为的3G产品从1995年开始进行原型机的设计和研究，到1998年进入开发阶段，2000年进入测试阶段，2004年年底终于部署了6个WCDMA商用网络，并突破了西欧市场，这个“破蛹成蝶”的过程经历了整整10年的时间。在核心技术的突破上，持之以恒的研发投入是关键，目前累计的3G研发投入已经超过50亿元。
2.审时度势，积极转型。
华为所处的电信网络可以分为基础网和业务网两个基本层面。华为目前的产品如光传输、窄带/宽带交换、移动通信等网络产品都属于基础网，而智能网、OSS（运营支撑系统）等则属于业务网。如果将整个电信网络比作鸡蛋的话，基础网就是蛋黄，而业务网就是蛋白。
正如任正非所分析的：由于客户前期投资的过剩以及网络更新换代速度的减慢，基础网络的建设短期内将很难有大的增长，包括华为在内的许多基础网设备商都将面临着价格竞争日趋激烈、利润日益减少的不利局面。虽然由于华为目前的成本较低，在与国际企业的竞争中会有很多机会，但是从长远来看，这种机会并不会给华为的持续成长带来长期的贡献。
为了适应电信行业的新变化，华为在产品线上做了很大的调整。一方面，华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网的业务分拆出去独立发展，这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑。核心网是电信的基础业务，同质化竞争的倾向非常明显，未来成本将成为各家厂商几乎唯一的竞争优势，因此只有整合在一起才会有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，并且以新的运作模式独立发展。
目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等各条固网产品线整合成了一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品线也被悉数注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了如IPTV、ICT（信息与通信技术）等业务网产品。目前这条产品线已经拥有3000多名员工，并且还在扩充。
今天谁都知道IBM的终极目标就是成为全球IT建设的总架构师。而在对产业发展的认识上面，IBM这家百年老店一直是华为的老师。“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求，这就需要我们将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为需要逐步发展到不需要自己生产但是却可以获取更高的价值。到那个时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。”
华为曾聘请了刚刚退休不久的英国电信（BT）技术官Mick Reeve担任公司战略顾问。英国电信本身就是从基础网服务转型到业务网服务的全球最领先的运营商之一。作为英国电信下一代全IP网络“21世纪网络”的规划者之一，Mick Reeve在运营商转型方面颇有经验。华为显然是希望通过引进像他这样的高端人才，加速对自己的“改造”，以满足运营商“100%的需求”。
如果说今天的华为已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，那么它现在则正从平台向解决方案发展，而像爱立信那样从解决方案变成完全的服务型企业，才是华为最终的目标。
3.重视专利，独占鳌头。
技术研究出来了，拿什么保护？华为紧紧抓住了专利武器。公司目前1000人在专攻专利技术，主要的工作和职责就是负责专利输出、提交专利申请；另外有200多人专门负责提交可参与有关国际新标准制定的专利方案。
2002年以来，华为的专利申请量一直处于中国企业第一位，与业界跨国公司的年均申请量持平。据国家知识产权局统计，2005年上半年，华为以1231件专利申请位居国内企业申请量首位。截至2005年9月，华为累计申请专利8000多件，其中包括在美国、欧洲等20多个国家和地区申请的800余件次。在巨额投入下，华为2005年专利申请量突破3000件，国外申请突破500件次，日申请量达10件。华为还以标准专利为战略目标，组织专门团队积极参与国内外标准组织的标准制定工作，目前在ETSI已经申请了46项基本专利，在NGN、xDSL、光网络、3G等新兴的领域，华为在技术和知识产权上已经达到了业界的先进水平，其中在3G领域，华为占有WCDMA领域的5%基本专利。
2004年12月8日，华为公司击败众多著名的电信设备供应商，同时获得两大欧美电信运营商的3G大单，一是承建荷兰移动运营商Telfort的全国3G网，另一个是美国NTCH公司的3G网络。华为的3G产品能成功地在3G技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为3G系统技术领先性的全面认可。华为公司在欧美市场上的突破，依靠的是以自有技术为核心的竞争实力，产品在技术测试中获得多项第一。华为在海外市场的成功，是自主创新成果的全面体现，坚持自主创新终于结出了累累硕果。
在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信强手之林，是华为的开发原则。他们建立了自主的核心技术体系，并通过广泛的合作不断强化在核心技术的领先能力。目前，华为已经设计出40多种数字芯片，几种模拟芯片，年产500万片，设计水平也从0.5微米提升到0.18微米。拥有自主知识产权的芯片，极大地降低了系统成本，提升了竞争力水平。华为已有7种产品处于世界领先，四五种产品为业界最佳之一。
目前，华为已拥有自主知识产权的全套GSM产品、WCDMA产品和CDMA2000产品，成功为国内外80多个运营商提供移动通信解决方案和产品，服务于全球2000多万用户，成为业界主要的移动通信设备供应商。而在3G领域，华为目前已经申请了800多项专利，香港的WCDMA、3G网络、阿联酋电信的全网WCDMA网络都由华为完成。
4.积极融入知识产权国际市场“俱乐部”。
IPR（知识产权）是国际市场的入场券，没有它，高科技产品就难以卖到国际市场。华为虽然每年按销售收入的10%～15%投入研究开发，在研究经费的数量级上缩小了与西方公司的差距，也在IPR上缩小了差距，华为目前已有8000余项专利申请，但相对世界几十年的积累是微不足道的。
IPR投入是一项战略性投入，不像产品开发那样可以较快地在一、两年时间内就看到其效果，需要一个长期的、持续不断的积累过程。多年来，华为一方面加大IPR研发的投入，一方面真诚地与众多西方公司按照国际惯例达成了一些知识产权的交叉许可协议，有些还在谈判并继续达成协议的过程中。华为以后主要的销售在海外，没有与西方公司达成的许可协议和由此营造的和平发展环境，这个计划就不能实现。华为是付出了少量专利许可费，但也因此获得了更快的成长。通过谈判，付出合理费用，就扩展了市场空间，对华为是有利的，至少可以拖动巨大的制造业前进。由于技术标准的开放与透明，未来再难有一家公司、一个国家持有绝对优势的基础专利，这种关键专利的分散化，为交叉许可专利奠定了基础，相互授权使用对方的专利将更加普遍化。
从近年来的发展趋势看，通信行业内部的竞争已经超越企业之间竞争的层面，常常演变成产业链之间的竞争。华为为了能在国际竞争中有一席之地，确立了标准化工作由低到高的“四层次”：
第一层次是积极跟踪和适当参与国际标准的制定，保证产品开发与国际标准的制定过程同步，避免产品推出市场的时间落后国外竞争对手过多而形成市场被动。
第二层次是深入研究和参与国际标准的制定，发掘出一些周边改进点，并以此为契机在国际标准中加入具有自主产权的专利，形成与国外大公司之间的专利交叉许可地位，避免在前沿技术上的全面竞争劣势。
第三层次是全面研究和积极参与国际标准的制定，在某些直接影响市场竞争格局的重大问题上形成突破，通过联合国内企业和部分具有相同利益的国外公司，争取主导或影响国际标准，使由国际标准规定的竞争格局向有利于国内企业的方向倾斜。
第四层次是通过参会，根据对国际电信市场的前瞻性研究分析，在国际范围内组织有实力的企业成立标准论坛，取得在某个市场区段内的全面技术领先地位，通过形成系列化的国际标准和相应的专利体系，开拓出新的规模市场并占据领导地位。
到2005年底，华为加入了ITU、3GPP、IEEE、IEIF、ETSI、OMA、TMF、FSAN、DSLF等70多个国际标准组织，2005年向这些组织提交文稿1000多篇。随着华为在这些标准组织中影响力的增加，华为的标准工作人员在这些组织中担任了许多职位，包括ITU-TSG11组副主席、ITU-R8F技术组主席、3GPPTSG SA2副主席、OMA MCC副主席及OMA GS副主席等。
5.维权路漫漫。
这几年华为没少打知识产权官司，既有针对一些离开的员工的，也有针对国际巨头的。虽然每次都能获胜，却也是大费周折，耗费了不少精力和资源。
思科是世界最大的通讯设备企业，随着华为不断在国际市场上攻城掠寨，市场占有率不断上升，特别是大举进入美国市场，思科感到了前所未有的威胁。2003年1月，思科在美国起诉华为侵权。一旦思科胜诉，华为的后果将不堪设想，而且由于思科的公关能量，国内外舆论当时呈一边倒的局势。在巨大的压力面前，华为没有放弃，组成“应讼团队”坚决迎战。经过反复较量，2004年7月，华为与思科的知识产权案最终以和解告终。通过这场官司，让世界全面了解和认识了华为，从而使华为获得了更多的商业利益和市场机会，在美国市场站稳了脚跟。成功进军美国市场对华为的影响可谓深刻，这在某种程度上意味着华为突破了欧美主流运营商的防线，与北电、朗讯等一流设备商同台竞技。
任正非曾在《科技日报》上发表文章，大声疾呼“鼓励自主创新更须保护知识产权”的问题：“我认为必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行。”再比如，目前很多民营企业甚至还不能够享受完全的国民待遇，当外资企业享受着优厚的税收减免，我们自己的民营企业反而却被缚住手脚，难以有所作为。由此我们也就能够理解为什么近几年很多国内的民营企业都在不停地疾呼“要建立和完善国内的知识产权保护制度，要给予民营企业与国有企业和外资企业同等的待遇”了。
五、重视市场，基于客户需求
在中国联通CDMA项目招标中落选曾是华为人心中的痛。导致招标出局的原因是在产品选型上的判断失误。华为人在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、销售什么，但如果技术超前太多，反而不易被人接受，华为人由此得出结论：在产品技术创新上，不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择。从此，华为的研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。虽然华为公司仍然要瞄准世界顶尖技术，依然要建立一流的研发团队，但坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”。为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为公司硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。
除了技术创新，面向市场和客户的应用创新和业务创新也是创新的重要范畴，各种创新都是相辅相成的。中国是一个区域和城乡经济都极不均衡的巨大市场。在2000年左右，移动通信在中国还属于中高收入阶层的消费，大量的城镇、乡村都没有移动网络覆盖。为了让更多的消费者得以享受移动通信服务，华为和中国的移动运营商一块推出了边际网解决方案，这在业界是一个创新，引起了巨大的反响，就和移动运营商的广告词一样，“关键时刻一个电话的价值有多大？”今天中国的普通消费者无论身处何地都能随时随地使用移动通信服务，这一点在很多发达国家也没有实现。运营商获得了巨大的经济效益。2000年年底中国移动和中国联通的移动用户数只有区区8500万，经过短短6年时间，2006年年底中国的移动用户数超过4.4亿，增长速度举世罕见。在运营商取得经济效益的同时，困扰整个社会的农村信息化问题也取得了极大的进展，数字鸿沟得以消除，实现了运营商、消费者、政府多赢的局面，可以说是经济效益、社会效益的双丰收。
在业务创新方面，预付费业务值得一提。手机用户第一次使用移动通信大都是从神州行开始的，之前使用移动通信还是有比较高的门槛，比如需要入网费、月租费，需要提供个人身份信息等，这些都制约了用户的发展，大量消费能力不强以及一些经常流动的用户不得不与移动通信服务无缘。华为和中国的运营商在寻找市场突破点时，发现预付费业务是全球应用最广泛的移动智能业务。在一些发达国家，预付费用户占移动用户的50%以上，该业务对于移动通信消费能力有限或经常流动的用户具有巨大的吸引力。
1999年8月，由华为承建的中国第一个移动智能网投入运行，并在12个城市开放自动漫游的“神州行”预付费业务。“神州行”用户不用交纳入网费、月租费，只要购买充值卡就能方便、灵活地使用手机，并能实现自动漫游和异地充值。一期工程的成功运营诱发了巨大的市场需求，“神州行”推出后很快成为手机消费的新热点，用户数量持续增长，学生以及大量消费能力不强的群体都使用上了手机。2002年，华为智能网项目荣获国家科学进步一等奖，这是业界的最高荣誉，是对华为在技术创新和业务创新上的高度认可。
六、国际化大潮下的管理变革
国际化的发展需要与国际接轨的管理体系。在管理机制上，华为努力与国际接轨。华为同世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发、人力资源管理、财务管理、质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。从1996年开始，华为开始引入国际著名企业为其做管理咨询，比如引入HAY做人力资源的制度设计，引入IBM做管理咨询，引入德国国家应用研究院（FHG）的质量管理顾问，聘请普华永道（PWC）做财务顾问，以及KPMG做审计等。
任正非对IBM等国际IT巨头的管理和技术都极为羡慕，甚至花费上亿元请IBM咨询部门为华为建立企业流程管理体系，虽然华为被视为“土狼”，但这只“土狼”学习和嬗变的能力让对手们吃惊，这种能力让任正非和华为充满自强不息的活力，成就了今天的华为。
最近几年，华为分别通过了英国电信、法国电信、Vodafone等运营商的严格认证，认证涉及战略与规划、流程、管理体系、质量控制、人员等各个方面。《华为公司基本法》作为中国首部公司管理基本法，被业界视为中国企业在实践中探索职业化管理的经典文献。“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系使得其对多变的国际市场具有快速的反应和决策能力。
在任正非的带领下，2003年华为纵深推行端到端IPD集成产品开发管理控制产品开发流程，提升产品开发质量；ISC集成供应链管理保证在实现供应链的过程中提高客户的满意度，降低供应链的总成本。通过这些管理变革，华为的管理逐渐走向成熟。目前华为研发系统已普遍实施CMM管理。2003年8月，华为印度研究所正式通过CMM五级国际认证，成为极少数取得CMM五级认证的企业之一。华为悄无声息地在软件开发过程管理和质量控制方面达到中国的最高水平。
思考题：
1.华为在创业过程中，面临的行业环境是怎样的？
2.根据案例中的描述，总结归纳：华为的创新表现在哪些方面？
3.如何理解任正非的这句话：“必须把知识产权作为自己国家发展所必需的国家战略来推行”？
4.在创新方面，华为的哪些理念和做法值得中国企业界借鉴？
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