在华西调研期间，我们惊奇地发现，虽然是村办企业，却能看到一流的设备、正规的管理、干净整洁的厂房、有条不紊的秩序和勤奋认真工作的员工。在这里，我们看到的不是传统意义上的农耕生产和手工作坊，而是治理有方的大型企业集团。
2006年8月8日，全球知名商业杂志《福布斯》中文版首次针对中国上规模的非国有企业进行调查，推出了“中国顶尖企业”百强排行榜，华西集团名列全国第二位。
华西奇迹的奥秘何在？没有接受过一天正规管理学教育的农民如何驾驭现代化的“集团航母”？华西企业又如何与时俱进，在异常激烈的市场竞争中立足？一直在田地耕作的农民又是如何走上市场经济，勇立潮头？要破译华西村的成长密码，我们需要对华西企业的内部管理进行深入思考和全方位解析。
第一节 谁说了算？
个人是靠不住的，良心是靠不住的，利益具有无限的诱惑力，这已经成为管理的基本假设。靠得住的只有制度，在一个良好设计的体制之下，受利益诱惑者要么没有牟利的机会，要么慑于体制的威力不敢牟取私利，结果人人都得以成为正人君子。
西方有句谚语：“总统是靠不住的。”同样一个故事说的是，有A、B两家公司的总经理乘同一架飞机出差旅行，飞机不幸失事，两个人都遇难而亡，但这两家公司的结局却截然不同，A公司由于缺乏完善的企业规章制度，群龙无首，管理混乱，最终破产倒闭；而B公司在总经理遇难以前就建立了良好的制度，所以在缺失总经理的情况下，企业依然能按照制度规范运行，受到的影响很小。这都说明了制度的重要性。大到一个国家、小到一个企业组织都不能过分依赖个人，其成功的运作必须依靠完善的制度规范。完善良好的管理制度是一切成功企业的共同特征，纵观全球，概莫能外。
制度把企业的大量管理工作规范化、标准化，使烦琐变得简单，使杂乱变得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存和发展奠定了坚实的基础。制度是企业兴衰成败的生命。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。深根固本方能枝繁叶茂、果实累累。任何希望出类拔萃的企业，都必须建立健全各种管理制度。
因此，现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。索尼公司总裁盛田昭夫说：“企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。”
吴仁宝在华西做了近50年的党组织书记，2003年他退居二线。有记者问他，华西集团做到今天这么大的规模，你把它交给别人来管理，你放心吗？吴仁宝说，他很放心，之所以放心不是因为自己的儿子经过公选做了书记，而是过去的几十年里，华西从实践中摸索出了一套适合自身发展的制度。吴仁宝说：“有些事我说了不算，他说了也不算，而是制度说了算。”华西的成功在于它有一套适合自己的管理制度，不断修炼内功，使人的积极性发挥到极致。
2003年初，为了能够实现2004年销售额突破200亿的目标任务，华西集团对全村的八大公司统一实施“四制”，对公司职工统一实行“三制”，这是华西提出“坚持以人为本、实现以制度管人”理念的标志，是一次全面而系统的体制与机制的创新，为华西的全面腾飞奠定了基础。
“企业四制”：激发企业新活力
“四制”的实行，使华西村的企业加快了向现代企业制度迈进的步伐，激发出新的活力。“四制”管理，即企业合作制、厂长负责制、董事监督制、工人代表议事制。具体做法是：
企业合作制
华西的企业体制改革以后，是多元化的、混合型的，既不是纯粹的集体，也不是社会上的个体。华西企业的转制是集体控股，个人参股，双方得益，风险共担，利益共享，逐步把华西的企业改革成了真正的合作制和股份制。
厂长负责制
华西集团实施厂长负责制，一切生产经营权由厂长负责，由八大公司向下属的企业实施“八统一”管理。同时，因村企分开，厂长负责制的推行，八大公司当中，只存在职工，不存在村民。不管是中心村的，还是周边村的，或者是外来职工，都是企业的员工，都一视同仁。每一个人的工资、奖金收入，与所在工厂的经济效益直接挂钩。“厂长负责制”的实质是要求企业承包经营者，驾驭各种复杂情况，勇挑重担，有效发展。
董事监督制
集团公司董事会，不仅负责监督八大公司，而且要加强对各大公司的审计。八大公司经理负责制抓经营管理，八大公司董事负责监督。经理和董事会，形成相互监督、相互制约、相互牵制、相互促进的关系。同时，各项制度的施行，必须具有透明度。“董事监督制”充分发扬了民主，形成了互相监督、互相约束的机制。
工人代表议事制
就是以人为本，制度管人，坚持公平、公开、公正，团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，共同促进企业的持续、高效发展。2003年2月，华西集团公司全体职工选举了700名“工人代表”，参与企业的管理。当公司遇到重大决策，遇到具体事宜，都要召开“工人代表大会”、职工大会，告诉职工，共同议事，民主决策，把企业搞好。同时，职工有什么要求，通过工人代表向上反映。既要维护企业合法经营者的权力，又要关心职工、充分发挥职工的主人翁精神，调动职工的工作积极性。吴仁宝说，“什么叫‘失误’？我看，不听群众意见，就是最大的失误。”
华西集团公司推行“企业四制”以来，加快了企业内部的改革，保持了企业管理的创新，取得了实实在在的效果，既代表了先进生产力的发展要求，又代表了先进文化的前进方向，更代表了职工的根本利益，保持了一年更比一年好的发展格局。
“职工三制”：调动员工能动性
职工是任何一个组织的最重要资源，对于职工的管理，管理大师杰克·韦尔奇有一个著名的“花园理论”：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成才，就把它们剪掉。”
华西集团在对企业实行“四制”管理制度的同时，也制定出了针对员工的“三制”管理方案。“三制”，即首位高工资制、末位淘汰制、违章辞退制。“职工三制”，既是对个人素质的要求，也是对整体素质的提高，更是建设现代化企业的必由之路。
首位高工资制
首位高工资是一种激励机制，通过考评，职工综合得分最高的员工将获得最高的工资。“首位高工资”以实绩说话，谁干出了成绩，谁的贡献就大，谁就将拿高工资。只要职工勤恳劳动、实绩到位，不管是中心村村民，还是周边村村民，还是外来职工，都有同等机会获取首位高工资。
末位淘汰制
在考评排名中，有第一名，就有最后一名，末位淘汰制就在最后一名身上发挥“作用”，最后一名将从现在的岗位中淘汰出去。淘汰后，他会被安排到其他岗位，如果工作认真，不再是“末位”，他将继续任用。相反，如果他继续工作不认真，拖拖拉拉，将可能被辞退。在热带厂一次实践大比武中，行车工小李由于没有考出好成绩，中了“末位”彩，惭愧地对带班长说：“我给你丢脸了。”每年，热带厂淘汰末位职工已经是常事，被淘汰者心服口服，自觉离开岗位，因为在评比过程中是大家在打分，领导没有一票否决权。对于末位淘汰制，SOHO董事长潘石屹也说过一句名言：“实践证明，末位淘汰制是我们探索出来的一流管理制度。”
违章辞退制
华西职工必须要牢记“三守”，守法、守约、守信，如果违章了，就将被辞退。华西这样做的目的就是希望所有华西员工勤劳守法，而不是破坏良好的氛围，给华西企业带来损失，给华西村荣誉抹黑。
华西的“三制”，促进了全体村民的思想素质和技术素质的不断提高。对职工实行“三制”不仅仅是从企业的利益角度出发，更是从员工自身利益出发，使员工的生活充满了活力。
第二节 华西腾飞的“发动机”
“邦之兴，得之人也”。企业要发展，首要任务是培养人才。华西集团在创业初期求贤若渴，但是村办企业人才从哪里来？招聘来的只是少数，最实际的办法还是自己培训。所以，直到今天，华西60多家企业，个个在人才培养方面都不惜重金。
在采访过程中，华西党委书记吴协恩跟记者谈了华西在员工培训方面的思路。他说，“有人问我，华西目前为止最大的财富是什么？我告诉他，我们最大的财富是人才和我们摸索出来的人才培训体系。强化员工培训是业界的共识，但是，如何培训，怎样有效地培训，又是一门很深的学问。华西集团作为一个村办集体企业，有它的优势，也有它的劣势。我们的原则是：是人才就要留住，是人才就提供舞台。”华西把培训看做一种投资，而不是一种消费。采取普遍培训和特殊培训相结合，把培训既当做提高员工技能的一种手段，又当做企业的一种文化经营。
华西集团把“传帮带”的管理方式制度化。每一位新员工进入公司，都会安排经验比较丰富的老师傅对其进行辅导，帮助新员工熟练技能。帮带协助不仅能责任到人，而且具有长期性和现场性等特点，低成本地完成培训任务，起到事半功倍的效果。
师傅的帮助不仅仅是在技能上，还体现在生活中，这样，在生硬的同事关系中，加入一种温情的师徒关系，不仅有利于提高新员工的技能，也有利于新员工融入企业，了解企业文化。这种培训是一种潜移默化的培训，也是一种普遍性培训，是每一位员工都必须接受的培训过程。
