联想的组织流程是动态的，总是根据客观情况进行不断的调整。早在1993年以前，联想的组织结构是普通的职能式架构，整个集团分别把研发组织在一起，生产组织在一起，销售组织在一起，就形成了研发部、生产部和销售部。比如销售，不管你是代理产品，还是自主产品，都由销售系统来统一销售。某一个产品，从采购到生产到销售，各环节都是统一的管理。形成这样的组织结构的原因，一方面是当时公司的业务范围不大，简单的组织结构很清晰，能够满足需要就行了，另一方面，当时公司的管理水平也没有像今天这样科学和系统化。
1993年，微机事业部成立，组织结构逐步演变为事业部制，事业部负责业务，集团总部职能系统被定义为服务和协调的功能。
随着公司业务的不断扩张，出现了母子公司结构，例如当时的PC、代理产品、系统集成、主板这4个子公司，这样的结构使得各子公司的独立性得到加强。
2001年开始，联想按照客户进行业务的细分，并将细分的结果与公司当时覆盖全国的营销网络的地域需求相结合，对事业部式的组织进行优化，形成了矩阵式管理的组织模式。
联想的组织结构经历了职能式→事业部→子公司→事业部→矩阵式的演变过程。
组织的变革是螺旋式的上升过程，职能在变革中不断细化。当时做销售跟今天做销售完全不一样，联想最早的销售职能甚至涵盖了今天的咨询、销售、商务、售后服务等众多环节。例如，在90年代初期，联想的销售人员与客户签单以后，要从组织货源、运输、验机、上门安装、调试一直到办理财务手续为止，机器出现故障还得进行维修，乃至追缴欠款。而今天，经过对组织管理的多年研究和满足不断发展的业务要求，联想的组织流程已经得到了非常优化的细分。仅就商务一个环节，就分为订单审核、信誉检查、运输管理、催收欠款等多个步骤，并配备相应的专业组织和人员负责实施。
流程也是如此，联想以前没有今天所谓的统一的标准化流程，随着公司越来越大，部门越来越多，流程成为公司这台大机器运转的关键。流程犹如人体的血脉，物流、资金流和信息流每天都是通过公司的流程在公司与客户之间、公司各部门之间进行传递。很难想象一旦流程发生问题，整个肌体还如何能保持正常的运转。
目标/考核/激励
联想通过每年的年度规划，制定了非常清晰的年度发展目标，企划部和人力资源部对应业绩目标制定相应的组织和个人的考核、激励方案。在运行过程中，通过每两周一次的班子例会、每月一次的总裁办公会，来监督各级组织对公司目标的执行，对出现的问题及时修正、及时决策。
将个人绩效与组织绩效挂钩，是联想行之有效的绩效考核办法。在设计组织绩效时，会根据公司的年度经营业绩目标，层层分解为每个部门的业绩目标，分解的时候还会依据不同部门前一个财务年度的业绩水平和市场状况，最终确定部门的业绩目标。个人的业绩目标，则是根据部门的目标分解而来的。正是这样一套从上到下的业绩分解，将公司的战略目标层层落实，并通过定期考核来督促业务目标的实现。
人力资源开发
人力资源开发是联想成功的关键要素之一，其中干部管理是人力资源开发的一个重心。柳传志对于干部“三心”的描述非常清楚，即干部要具有责任心、上进心、事业心。“三心”的提出反映了联想集团对于各级管理者的深切期望，但如何把“三心”落实到干部管理的日常工作中呢？联想引进了量化的干部能力评价体系，包括4个方面：（1）领导能力，包括战略思维能力和变革管理能力；（2）管理能力，包括团队建设与激励、员工辅导和目标管理能力；（3）思维与解决问题的能力，细分为学习创新、系统思考、沟通与影响力、客户意识、经营敏感5个方面；（4）个人品质与态度，即干部是否诚信正直、积极进取、自我认知。通过这样的细分，使“三心”得以具体化，能够被更好地理解和更好地操作。
联想每年都要基于能力体系，对所有的干部进行360度的民主评议，各级管理者通过民主评议找到自己能力项中的长板和短板；同时培训部门有依据、有目标地发现公司管理者普遍缺乏的能力项目，并有针对性地通过组织培训加以提高和改善。
信息化
联想拥有完善的信息化管理体系--网络办公、ERP、CRM、SCM等，不仅与国内企业，而且与国际企业相比也具有相当高的水准。信息化使联想的组织流程更加完善，使制度规范更加坚固，使考核和激励更加有效，提升了公司的整体效率。
企业为什么需要信息化呢？联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：1998年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万元的辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，当年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差一点酿成当季的财务亏损。这样的情况，当然会使之前各季的报表比较好看，但到了年末却好似抱着个“定时炸弹”。正因如此，坚定了联想最高管理层通过采用ERP、采用财务信息化来加强管理和控制、减少漏洞的决心。
沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病经常让那些规模过万人的企业管理者们头痛不已。如今，国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率，以便更快速地应对市场的变化。过去管理学上每位管理者配备7名直接下属的理论也因此被打破。如果将7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也只需要5～6个管理层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而企业呢？联想在员工还不到1万人时就达到过11个管理层级。这就是联想要信息化的第二个理由：降低管理成本。
企业文化
20多年来，联想形成的最好的文化基础就是“说到做到”和求实进取。没有这种文化基础，联想再多的制度规范都将形同虚设，再完善的组织流程也无法保证效率，再好的目标管理和人员管理制度也无法落实，所以这个“说到做到”的文化其实就是联想执行力的代名词。
2003年春天，“非典”期间，公司制定了4条原则：有效防范并保障业务的正常运营，创新业务模式，创新管理模式，体现我们的社会责任感。这些原则在很短的时间内就得到了不折不扣的落实。联想要求每一位总经理都是一个责任人，他要及时报告出勤情况，报告每个人每天所有的社会交往情况；为了配合北京市的整体防范部署，公司也执行了隔日上班制，但要保障业务在这种情况下正常运转，特别是已经产生的订单要按时履行，这对于维护联想的客户满意度和体现危急时刻联想集团的应变能力是至关重要的。尤其是供应链的环节，生产调整、商务备份，各种可能出现的应急情况都得到了充分的考虑。
经过“非典”一役，联想的执行力经受住了严峻的考验和严格的检验，企业公信力和企业内部的凝聚力都得到了提升。有一位客服员工说：“我欣慰，因为白衣天使在‘非典’期间，坚守自己的岗位；我自豪，因为我是联想电脑的白衣天使，也坚守在自己的岗位。”
关于企业为什么成功？这里还要讲另外两个理念
麦肯锡“7S”
世界著名咨询公司麦肯锡关于企业成功的经典管理思想认为，一个企业要成功，以下7个方面一定要做好：即战略、制度、文化、员工、技能、结构和共享的企业价值观。
麦肯锡认为企业成功要有有效的组织、优秀的战略、卓越的流程、广泛认同的核心价值观、合适的人才、与岗位匹配的技能以及适合公司发展的文化。如果这7个方面都能做到，那么这个企业就一定能够成功。
柳传志“管理三要素”
柳传志将企业的成功归功于“管理三要素”：建班子、定战略和带队伍。管理三要素是柳传志最为著名的管理思想。特别是带队伍中的让士兵爱打仗、会打仗，最后保证作战有序。本书后续会详细涉及。
我的梦想：让更多的中国企业像联想一样成功
让更多的中国企业取得联想那样的成功，是我写这本书的出发点。
如今再回头体会柳传志当年对一个成功联欢会看似漫不经心的评价，心中还有很多感动，于是便有了一个强烈的想法：能不能把联想优秀的基础管理整理和提炼出来，应用到更多成长中的中国企业中，造就更多的联想奇迹呢？
优秀的企业取得成功往往都表现出一个共同的特点，那就是内功＋机遇。
俗话说机遇留给有准备的人，只有练就炉火纯青的内功才能在机遇来临时抓住机遇。内功重点体现在企业的基础管理，本书结合麦肯锡提出的7S模型和柳传志提出的管理三要素，及杨元庆总结的7个基础管理，将从8个方面对联想内功的修炼作详细的分析和总结，即：班子、战略、目标/考核/激励、技能培养、制度规范、后备人才培养、带队伍、企业文化。
我相信，如果你做好了企业的基础管理，当机遇到来时，你一定会紧紧地抓住它，你一定能够像联想一样成功！
中国软实力研究中心是一家立足本土的企业咨询顾问机构，其创始人团队具有近百家大中型企业的管理咨询经验，仅为中国“成长冠军”蒙牛集团就不间断地提供了近10年的咨询服务。
中国软实力研究中心于2005年创建了由15名管理专家组成的企业软实力课题小组，经过21个月企业专项调查、研究，结合12年的企业管理咨询经验和近百家本土企业的管理实例总结，并与12位中国顶尖企业家就企业软实力课题展开深度对话，最终推出企业软实力“六力模型”。
中心致力于为中国企业及企业家提供软实力建设的系统服务，服务内容包括：企业软实力指数测评、企业源动力建设、企业感召力建设、企业规划力建设、企业执行力建设、企业管控力建设、企业共识力建设、文化产品的撰写及出版、企业投融资顾问等。中心与企业的合作模式为“发现价值—提升价值—实现价值”。
