文化应用主要是把文化核心的理念应用到人力资源制度规范中、应用到企业的奖励惩罚中、应用到员工的发展中。
应用到员工日常行为中去。联想的文化核心价值观都会准确地在员工日常行为中得到规范和体现，比如联想天条，基本都是“诚信”文化的应用；联想的员工行为守则，更是文化全方位的细化。
应用到企业的制度规范中去。联想的各项规章制度多达几百个，细细看来，每个制度都按照文化的要求在实践。比如联想核心价值观第一条就是“成就客户”，这一价值观就实实在在地落实在很多制度中，如前文提到的联想“投诉处理三原则”就是保证“成就客户”价值观的具体落实体现。
再举个例子，联想制定的员工回聘规范规定“任何一个员工离开联想后，如果想再回到联想工作，必须要在离开时间满两年之后”。这个制度的出台是有其背景原因的：有些员工想调换部门，但原部门不同意，这时候个别员工就会使用非正常方法处理，先自己提出离职，然后再到要去的部门入职，这种行为本身就是一种不诚信的行为，损害了企业、部门的利益。为了体现诚信，人力资源部就出台了员工回聘规范，从制度上杜绝了此类事情的发生。
应用到企业的员工激励中去。员工的激励有很多方式，有正向的激励，也有负向的激励（惩罚）。
联想在2000年到2003年期间，由于企业发展平稳，出现了很多大企业病，比如效率低下，铁路警察各管一段等。在IT冬天里为了能够最大限度地激发员工的斗志，公司适时地开始推行“业绩导向”的文化，即不看苦劳看功劳，不看能力看业绩。为了坚定地落实业绩导向文化，人力资源部出台了一系列考核激励方案，从物质和精神两个层面加大激励的力度。
首先，人力资源部出台了销售人员的激励方案，把销售人员的固定薪水与浮动奖金的比例调整到约6:4的比例，40%的浮动奖金完全依据考核期内的业绩情况进行发放，而且拉开了奖励的差距，即销售量、销售毛利越大，奖金就越多。该激励方案实施的第一个季度，个别员工的季度奖金就已经超过了6位数，极大地激发了员工的工作激情。
其次，在全公司增设“Top Sales”（超级销售员）、“Super Star”（超级明星）、区域销售排行榜等评比活动，在内部掀起“崇尚业绩之星”的高潮。加之联想已有的奖励体系，不断给予员工正面的激励。
联想每隔几年时间，都要做一次内部的反腐败行动。集中清理内部的蛀虫，保持企业机体的健康活力。联想的反腐败，都是针对违反企业核心价值观、企业天条的行为，比如收红包、拿回扣、以权谋私等。
应用到企业的员工发展中去。员工发展有很多渠道，晋升、培训、轮岗、辅导等。在员工一系列的发展轨迹中，都清晰地体现了联想文化的指导。
2002年联想服务转型的战略确定以后，“服务客户”的文化成为联想的核心价值观，随后联想的培训中心，花了一年多的时间，引进、修改、开发了“联想客户服务技巧”培训，并选拔了公司的中高层干部成为课程的讲师。在随后的两年时间，联想用此课程对几乎所有与客户接触的岗位作了细致的客户服务技巧培训。
联想的管理者评价体系，也遵循了文化的要求。联想的管理者评价分为“业绩”、“能力”和“潜力”评价，业绩评价充分体现了业绩导向的文化；能力评价，把“客户意识”、“说到做到”、“经营意识”等文化要求的内容，全部体现在联想的能力模型里。
文化应用远远不止以上几个部分，在联想的任何一个软、硬环境、任何一个人身上，你或多或少都能看到联想文化的影子。
要让文化生生不息，就要保持文化不断地创新
文化创新，是指企业文化不断适应企业战略调整、企业发展而变化的行为。主要体现在文化价值观变迁、行为规范修正、亚文化的创建等。
1999年，联想开始内部启动ERP工程。在内部推行ERP的开始阶段，项目管理者遇到了前所未有的阻力，项目进展缓慢。为了保证公司战略的落实，公司高管层决定在内部推行“亲情文化”，让人与人之间的沟通能够“湿润”一些，大家在开展工作时能够更多地协同、协作、支持、配合、共享。当时通过很多的文化宣传、活动等来保证亲情文化的落实，包括“亲情文化大家谈”沙龙、“亲情杯”足球联赛等。
2001年，联想为了快速发展，向国际标准看齐，开始大批引进高级人才，但引进的初期，很多空降兵不能存活，经过诊断发现，这些高级人才不能长期留下来的主要原因还是“联想的文化过于强硬”。联想开始实行“包容文化”，公司从高层做起，逐步转变工作的态度、说话的方式，多使用表扬等正激励手段，少使用批评等负激励手段，逐步改善联想的工作软环境，增加更多的包容性。
2003年，联想在国内遇到了戴尔的挑战，市场受到了蚕食，而企业内部由于各种原因，不能有效、从容地迎战，联想内部经过论证，发现主要的原因是“销售人员缺乏狼性”。于是，联想开始重新强化“业绩导向”的文化，通过调整区域组织、制定新的销售激励政策、挖掘“虎口夺食”等经典案例、变革固定工资与奖金的比例等多种手段，重新焕发了组织与员工的狼性，重新开始“论功行赏”，“不看苦劳看功劳”，有效地提升了公司整体的业绩水平。
2002年，在杨元庆带领下，联想确定了自己的文化核心价值观：服务客户、精准求是、诚信共享、创业创新。经过两年的全员学习，大多数的联想人已经把这16字的核心价值观融入到了日常的工作中。
到了2005年联想并购IBM全球个人电脑业务之后，联想的最高管理层适时地将原来的文化核心价值观做了“国际化”创新。
国际化的新联想核心价值观
成就客户--我们致力于每位客户的满意和成功。
创业创新--我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
诚信正直--我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢--我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
文化服务于战略，战略在发展变迁，文化也必然需要调整。文化自身的不断创新，才能让企业文化保持旺盛的生命力。
检验文化建设成果，离不开文化审计
企业文化刚刚在中国兴起的时候，更多的企业文化只停留在“口号、标语、讲话、宣灌、手册”等传统层面，而且对企业文化的建设效果，也更多地停留在“感觉、差不多、有了变化”等评语上。
联想在90年代后期，开始引进“企业文化审计”，希望像财务审计那样，能够定期地对公司的企业文化进行审计，找到问题，加以改进。
文化审计是指用数据来确定文化建设目标、用数据检验文化建设效果的管理过程。文化审计的主体是“团队”，审计的团队文化成为“团队工作环境”。
联想在90年代后期至2000年，开始进行员工士气调查，调查有30道题目，调查结果主要反映员工的“六感”：融洽感、公正感、归属感、发展感、成就感、进取感。员工士气调查以部门为单位，按分数排序，并向内部管理层公开。但使用员工士气调查存在的主要问题是：尽管领导重视度极高，但解决“六感”低的办法很少。
2002年至今，联想借助盖洛普的工具和方法，开始进行员工敬业度调查（或者叫工作环境调查），每次调查是12道固定问题加上8道个性化的问题，以5人以上团队为基础，出具报告，告知所处的位置。这套方法主要的优势是有理念、有标准、有结果、有反馈、有改善的办法。存在的主要问题是：这套西方企业管理的方法与中国企业管理存在一定的文化差异，需要进行一定的修正，才能适合中国国情。
2003年联想引进美国咨询公司TP，开始进行内部员工全面报酬调查，分为：对公司满意度、吸引继续工作原因、??酬上的需求和偏好、薪酬体系、学习发展、工作环境等维度，以部门为单位，结果告知部门负责人及其上级。
从2004年开始，联想在结合国际优秀的调研方法和自身管理实践基础上，创立了“管理气象站”。
管理气象站
2004年联想通过收购IBM PC业务开始了一元化战略的发展道路。为了配合公司战略要求，人力资源部门决定开发一个软数据测量维度和题目，来了解公司的文化现状，并能有针对性地进行改善。
通过学习国际优秀的调研方法、结合自身的管理实践，联想人力资源创立“管理气象站”，帮助公司高层量化文化目标、精确检验文化建设成绩。
“管理气象站”共开发了8个维度：战略认同度、目标清晰指数、专业化与发展指数、效率指数、考核激励认同度、信心指数、国际化进程认同度、离职预警。针对这8个维度设计了30个具体的调研问题。
“管理气象站”的报告以部门和系统团队为基础，通过“告知所处位置”和“题目本身的战略匹配”，引起各级管理者重视；在反馈结果的同时，通过“团队工作环境改善”真正把文化建设落实到基础管理中，为公司战略决策提供数据支持。
管理气象站报告分为5种类型：
艳阳天--团队的整体员工士气高涨，能够创造高业绩。
晴天--团队士气良好，绩效能够保持良好。
多云--团队士气一般，有可能创造好的绩效。
阴天--团队士气较为低落，绩效结果未必能够达成。
雨天--团队士气低落，无法创造好的绩效。
管理气象站的推出，能把通过“告知团队士气所处位置”，引起各级管理者空前的重视；在给管理者反馈结果的同时，可以通过“团队工作环境改善会”这个工具，真正把文化建设落实到基础管理中。
2005年在联想并购IBM PC业务的全员大会上，柳传志首次引用管理气象站的数据来表达观点，真正为企业高层的决策提供了量化的数据支持。
企业文化建设体会
企业文化工作是一把手工程。任何企业的文化建设，如果离开了一把手的支持，必定会失败。
培养坚持核心价值的管理团队。管理团队是企业文化实施的“发动机”，只有最高管理层的“率先垂范”、有统一的价值观，才能保证文化落实的可能。
使文化制度化和可量化。文化变成制度才能让员工“看得到、摸得着”，文化能够量化，才能找到文化的问题和不足。
按照简单和一致性的原则。文化不能复杂，不能长篇大论，要容易、简单、员工愿意接受，并且要保证核心文化理念与历史发展的一致性，即不能每年的文化都来个180度大转弯。
坚持核心价值观的灵活应变。文化是服务于战略，随着公司战略的发展，文化价值观要保持灵活应变，随时为战略的落实保驾护航。
联想管理工具箱--企业文化建设
·企业文化整理，确定核心文化体系。
·成立文化建设专职队伍，保证文化落实。
·文化宣传的平台建设：内刊、报纸、内部网站、内部环境布置等。
·多样化的文化活动：午餐会、无“总”称谓、沙龙、运动会、体育比赛、联欢会、进步信箱、C-time等。
·文化环境的量化调研：管理气象站、员工士气指数。
