一、基础管理的四大风险
在第六和第七章中我们对企业基础管理中存在的问题与现象从管理实践的角度作了归纳与分析。本章我们将引出另外一个话题，即在企业的最高决策者心目中，准确地说，在他的潜意识中，对于企业的明天，或者未来，他到底关心的是什么？
下面我们先看一个案例：
2000年，我给一家公司做管理顾问时，我请这个公司的总经理配合我做了这样一个试验：他在发季度红包的时候，发给与我关系很好的两个经理的红包，按照我要求的程序来进行。
总经理将经理A叫到他的办公室，表扬了经理A在这一个季度的出色工作，并告诉他，这个季度发给他5 000元的红包【我让总经理从中抽掉了500元】，然后从抽屉中拿出一包包好了的钞票交给A，并要求A当面点一下。A满脸带笑，连声说：“不用点，不用点……”立即将钱塞进口袋，再三道谢，回办公室了。到了办公室，我问他：“总经理叫你去干什么了？”他说：“谈谈最近的工作，没有什么。”下班时间一到，A就对我说，对不起，今天家中有事，先走了【A在我到他们公司两个月以来，第一次比我早离开办公室】。
第二天早上8:00【他们公司9:00上班】，A就到了办公室，然后到处找东西，我便问，找什么，他说没什么。看得出这家伙一晚没有睡好觉，没精打采的，一周内他的情绪也没好起来。一周后，我又让总经理给经理B【女孩子】用同样的方法发了一次红包，结果B也与A有同样的表现，两人的工作状态就是与以前大不一样了。两周后，我分别找了A和B，告诉了他们我做试验的事，他们听后非常生气，讲这彻底地破坏了他们的工作情绪。生气归生气，他们还是将这几天的情况描述了出来。
A那天下班后，立即赶到家，门一开就对夫人嚷嚷：“看！怎么样，老板给我发红包了，5 000元。”他夫人立即反问：“骗我吧，有这好事？”边说边将手伸过来拿钱。A立即掏出钱来丢给夫人，自己坐下看电视去了，其实电视里演什么他一点儿也没看进去，他的心情激动着呢！可是夫人点了两遍钱后说：“不对吧，交出来。”这时A急了：“都在这儿，我一张也没有贪。”夫人没有了笑脸，将钱丢给了A。A数了两遍，确实不对，然后是满身上找，最后是一声不吭地坐在那里发呆。尽管少了500元，但仍然还有的4 500元没有给他们这个家中带来任何的快乐。之后的两周里A是没完没了地想这失去的500元。这与消费了500元还不同，这是本该他得的500元，现在是莫名其妙地没了。B的情况与A差不多，所差的是，A受到了夫人对他的怀疑，而B的先生反过来还给了她安慰。同样的一点是：这两个人都没有去问总经理。
试验说明，人失去他本该有的资源是很难受的，这种难受程度远远大于让他得到同样的资源所产生的兴奋程度。
企业作为法人也是如此，应追求安全性和自我保存，这才是发展的基础。
从心理方面来分析，一个企业的管理者最需要解决的不是对企业已有资源的高效利用，不是产生更多的效益，而是对企业已有资源的保值，即最大限度地降低企业已有资源损失的风险。
经济学和心理学有着密切的关系。管理的本质是对人的管理，管理学与心理学也密不可分。2002年诺贝尔经济学奖获得者美国普林斯顿大学的以色列籍教授卡尼曼【Daniel Kahneman】在把心理学运用到现代经济学中最成功的方面是他的预期理论。
卡尼曼认为，在可以计算的大多数情况下，人们对所损失的东西的价值估计会高出得到相同的东西的价值的两倍。人们的视角不同时，其决策与判断是存在“偏差”的。
卡尼曼与特韦尔斯基【合作者】的研究表明，人在不确定条件下的决策，好像不是取决于结果本身而是取决于结果与设想的差距。也就是说，人们在决策时，总是会以自己的视角或参考标准来衡量，以此来决定对决策的取舍。
人们对财富的变化十分敏感，而且一旦超过某个“参照点”，对同样数量的损失和盈利，人们的感受是相当不同的。在这个“参照点”附近，一定数量的损失所引起的价值损害【负效用】要大于同样数量的盈利所带来的价值满足。简单地说，输了100元钱所带来的不愉快感受要比赢了100元钱所带来的愉悦感受强烈得多。
所以，不论是企业还是个人，对于损失的感受要远远超过对于获得的感受。也就是说，避免损失、规避风险是企业与个人的一种本性。
人的原本心理存在这样的现象：人获得一个单位资源与失去已有的一个单位资源对人的心理的刺激是不等量的，失去一个单位资源对心理的刺激会远远大于得到一个单位资源对心理的刺激。
由以上论述可以推断出，企业家对于企业未来，从企业家的潜意识来讲更多地是企业已有的资源不能有损失，也就是说更多地是考虑企业的风险。
企业的基础管理部分有哪些重大的风险呢？
作为企业家，首先想到的应是企业的财与物的风险，企业已经拥有的钱、物不能失去。资金与物资的有效管理确实非常重要，但对企业而言，资金和物资的风险只是企业基础风险之一，不是全部，而且也不是基础管理风险中最重要的风险。企业的钱和物并不是天生就有的，而是其客户给带来的，如果企业没有了客户，其现在再多的钱与物也会被消耗掉。从中可以看出，提高客户的满意度，让客户始终愿意成为你的客户，愿意与你们企业交往，即对你们企业有很好的忠诚度这项工作比守住钱、物更有意义。因此，客户是否对企业有忠诚度也是企业基础管理的一大风险，并且它比企业钱与物的风险更为重要。确保企业客户忠诚的是企业的员工，因此企业员工对企业是否还有向心力，是否还凝聚在企业周围，是否还对企业忠诚，也是企业基础管理的一大风险，而且比客户对企业的忠诚度风险还要重要。企业除了以上三类风险之外，还有其他重要的基础管理风险吗？有，你可以想一下，1995年2月26日世界上发生了什么？巴林银行倒闭了，巴林银行的倒闭不是因为巴林银行的钱被偷或被抢了，也不是因为他们的客户跑了，更不是因为里森对巴林银行不忠诚了，但是巴林银行还是倒闭了，它的倒闭只是因为里森一些行为出现了问题。因此，企业基础管理风险最为重要的当属高管人员的工作行为风险，这一风险更难以控制，隐蔽性更大，防范更为困难。
综上所述，企业基础管理的四大风险可概括为：
1.企业高管人员的行为风险；
2.企业员工忠诚度风险；
3.企业客户忠诚度风险；
4.企业财与物的安全风险。
二、企业基础管理中的问题、现象与风险的关联性
上面分析了我们企业的基础管理中存在的四大风险，这些风险与第六章和第七章中分析的企业的基本问题与基本现象是关联的，正是这些问题与现象导致了这些风险。为了掌握这些风险的规律，必须采取行之有效的手段对其加以控制。下面我们简单地来分析一下它们的关联程度。
1.企业高管人员的行为风险：这主要是要防范企业高管人员的工作行为背离企业战略，背离企业的利益，这就要求我们高管人员，包括企业家，能有意识地避免这样的风险发生。但绝大多数高管人员工作行为产生的不良后果并不是其恶意所为，在他进行这项行为时，他认为是善意的，是大好事，是对企业有益的。因此，避免的办法只能是全面分析他的各项工作，不仅仅要靠其他高管提供参考意见，还要有系统及智能的方式来加以提醒。因此，要始终系统地提醒我们高管人员，有限是普遍存在的，以确保高管在思想中建立起有限的意识；同时要及时提醒高管人员对他自己历史上的工作能力进行分析，避免他对自己做出高估，并能用矩阵的管理网络解决控制的问题，在组织内消除黑箱的存在。以上仅仅是谈了防范高管人员个人的行为风险，高管人员的集合还会形成集体的、组织的行为风险，这一风险更难以避免，这就要求我们在管理的体系上尽可能地实现量化，采用系统的手段对组织行为进行分析，以避免风险。
2.企业员工忠诚度风险：现在很多企业都在提倡以人为本，那么怎么以人为本呢？以人为本不能停留在口号上。有些企业在以人为本的思想下再提出“用人不???，疑人不用”，好像这样就能保持员工对企业的忠诚度了。我认为这是自欺欺人，是没有办法管理员工的一句骗人的幌子。试问，哪一个企业家在内心真的想着“用人不疑，疑人不用”？是其没有办法去管理员工，不得已而为之。员工也不是傻子，前文讲过，要想让员工对企业忠诚，你一定要时刻记住，员工是最聪明的，千万不要在员工的工作方面耍小聪明。对员工要讲清楚，让大家明明白白更好，所以我认为员工忠诚度要提高，就要明白地告诉员工，“用人必疑，疑人也用”，不要躲躲闪闪，这样大家就更能信任。因此，充分量化，避免黑箱是前提，对十二月现象、高估现象要充分考虑，领导工作不可随意。在提高员工忠诚度的同时，还要考虑员工可能有的流失。因此，积累模式、过程管理、控制手段都是避免这一风险的必要措施。
3.企业客户忠诚度风险：要使客户忠诚于你的企业，提供价格公道、质量优秀的产品与服务是前提。现代商业竞争中，比的不是这些，而是你对客户的关怀程度，你全球的所有服务是否能一致，是否能及时，你企业自身的管理是否真的精确。在这里，实现信息的全球共享，就要求企业先解决好量化的问题、过程的问题、递减的问题，并且本位主义、“天高皇帝远的现象”要消除，这样才能保证在全球统一、及时地对企业客户表达关怀。
4.企业财与物的安全风险：用矩阵的管理网络手段，形成全企业统一的财、物管理体系是避免这一风险的最有效方法。
