博思艾伦【Booz Allen & Hamilton】咨询公司的名字或许没有麦肯锡那么朗朗上口，不过这个历史悠久的战略咨询公司的实力却是不容小窥的。它在中国的负责人、大中华区总裁谢祖墀博士更是一位典型的将西式高等教育和深厚本土经验结合起来的资深战略顾问之一。在精选出的几个问题中，谢博士给出了他对中国企业的一些建议。
王卫东：我的第一个问题是，管理咨询公司在并购过程中所起的作用是什么？
谢祖墀：我觉得在一件并购的头和尾，管理咨询公司可以发挥的作用是最大的。在初期，一个公司在考虑它的战略的时候，那么当然好的咨询公司就能够帮助客户去考虑这个发展的战略。那么发展战略来说呢，可以有很多种不同的方向了，可以是国内的发展战略，也可以有海外的发展战略???假如对一个企业来说，去海外发展是比较可行的话，我们可以帮助客户去考虑究竟什么才是在海外发展的最好的手段。假如并购是一个不错的选择的话，我们就会帮助客户去了解有哪些可能的并购对象，然后对可能性最大的几个对象进行尽职调查，但这种尽职调查是从一种商业和战略的角度来看的。看目标企业的业务与企业自身的战略方向是否符合，组织设置是否较少重叠，容易配合发挥协同效应等。
王卫东：就是说这种尽职调查与投行以及会计师事务所做的尽职调查是不太一样的？
谢祖墀：对，是不太一样的。比如会计师事务所做的就十分具体，主要是财务方面的，他们关注的重点是财务数据，分析判断的依据也主要是财务依据，比如看公司的收入、负债等情况。而我们的商业尽职调查主要从整体上看目标公司的业务的现状、未来的发展潜力、竞争优势、竞争定位在哪里等，分析的视野也就不仅仅局限于企业自身的数据，而是把企业放到一个市场中去看，这些都是经过相当详尽和广泛的调查的。这都是咨询公司可以做的，而且是战略咨询公司非常拿手的。然后咨询公司一方面是可以和投行一起合作，把双方拉到一起，开始讨论并购的可能性，从这个部分开始咨询公司和投行就有一些重合的工作了。投行的工作主要是针对这个并购交易过程本身的，他们负责组织整个并购过程，确保在法律、财务、会计等方面的操作都要符合各个国家的规定，这些工作一般由投行来完成而不是咨询公司。在交易完成以后，咨询公司有一个很重要的角色可以扮演，就是整合的顾问。这一部分也是好的咨询公司经常做的事情。
王卫东：刚才您提到，在目标选择的时候咨询公司也是参与的，那么这和投行所作的选择有什么不同呢？
谢祖墀：投行主要是从架构整个交易、财务的角度来看的。咨询公司是从战略和业务的角度。这两个角度对客户来说都是很重要的。而从时间顺序来看，咨询公司的工作要更靠前一些。企业的并购很多是出于战略目的的，而不仅仅是通过转手获得收益。因此，企业首先需要考虑的是咨询公司对于是否应该进行并购，以及应该并购哪种类型的企业。然后进入了考虑财务可行性的阶段，由投行来进一步筛选并操作并购过程。
王卫东：公司为什么要并购？并购有很多失败的案例，为什么还是要继续？
谢祖墀：并购动机理论有两个主要的思路。一个从公司利益角度来解释，因为并购可能产生协同效应，并且减少竞争。而公司要实现扩展，那么并购相对于内部增长来说是一个比较快的增长途径。一个则是从经理人的动机来解释。在很多地方，公司CEO的收入是和公司的增长率，和公司的规模联系起来的。并购的失败率也是很高的，但是CEO并不这么考虑问题，开始的时候他们都认为能做成，其他人做不成，我未必不行。这两个原因都在使他们会不停地想去收购。
最近就有几个例子，并不是中国企业收购外国公司，是外国公司进来收购中国公司。像eBay，它在美国做得很成功的，它也意识到中国是个很大的市场，他很明白他肯定要来中国发展，但是他愿不愿意花很多时间来自己培养自己的团队呢，事实上他们就选择收购了易趣。因为易趣的业务模式很适合他们，他们把易趣拿过来至少是有了一个现成的平台来发展。雅虎收购阿里巴巴也是一样。我们可以看到eBay和雅虎的管理者的思路是这样的，那中国企业也可以参考这种思路，将并购作为一个进入海外市场的途径。公司并购当然还有很多其他的原因，这个我相信你也已经做过研究。但是中国企业，在我看来有这么几个做法。一个是寻求自然资源和原材料，这是能源公司在做的。或者是购买新的市场里面的分销渠道和品牌。第三就是购买技术。第四个在战略上跟并购无关，是到海外市场去建立自己的业务，依赖内部增长，在这方面像华为、中兴和海尔都是做得比较好的。
王卫东：您对未来准备到海外收购的中国企业有什么建议？
谢祖墀：建议是多方面的，很难一言以蔽之。每个企业制定的海外战略不同，他们所面临的挑战也不同。像一些石油公司去收购外国的石油公司，主要是看中了对方所拥有的自然资源，至于对方公司具体怎么运营的，可能他就不是太关心。但是像联想和IBM个人电脑部门的这种合并，它就是需要将两个公司完全融合成为一个公司，所以联想面临的挑战可能就是整合。所以不同类型的合并，所产生的挑战都是不一样的。
但是有一点或许是对于很多中国企业广泛有益的建议，就是不要醉心于收购外国企业的表象，强化自身的素质、完成有效的整合，才能说是完成了真正意义上的成功并购。因此，在并购前的战略研究和并购后的整合两个环节都是中国企业尤其需要重视的。
王卫东：您刚才提到整合，我知道有一些调查显示大概有80%以上的并购失败是由于整合失败。尤其是跨国并购，整合当中肯定会有文化冲突的问题。我原来也提到说像GE这种公司就不会有文化冲突，因为它的文化太强太鲜明了，他收购别人的话一定是延续自己的文化。但是中国公司可能都还没有形成自己的文化，像联想和IBM的情况，IBM又是一个拥有独特文化的公司，您认为中国公司如果处在联想这样的情况，应该怎么处理呢？
谢祖墀：我是这么看的，中国的市场经济真正取得突破性的发展应该是在1992年邓小平南巡之后。我应该算是最早回到内地来做管理咨询的一批人了，我在20世纪90年代初期就回来了。当时在这边还没有公司的概念，只有企业--国有企业的概念，也没有公司法。那么公司这个概念呢，其实应该有他自己的一个系统在背后，像公司法，还有管理理念等等。我说这个的意思呢，当然从1992年开始的这十几年当中中国的发展肯定是飞速的了，但是十几年和历史比起来是很短的时间。尤其是我们是从计划经济的体制下转换过来的，我们现在很多中国企业的高层，他们当然也经历过了很多历练，有丰富的经验，但是真正拥有国际化的眼光，能够跟世界顶尖的管理者不相上下的，我觉得是凤毛麟角。因为这样，我们中国企业的管理能力其实相当的薄弱。如果你要展开一个跨国界跨文化的项目的话，其实涉及的不仅是文化的问题，还有一个驾驭能力的问题，你能否驾驭大局。假如你没有长期的在国际性的公司工作过，没有在国际性的公司里和其他国家的经理人员工作过，没有到其他国家的市场去长期的了解，你怎么能期望自己能够马上就可以驾驭一个美国、德国或者法国的团队呢？不管对方是强还是弱，都是一个外国的团队，你是否有能力去驾驭他们，这是中国企业的管理者要问自己的一个问题。这不是说中国人行不行的问题，我们看问题都要放在大的环境下面，我们的发展时间短，很多的管理人员还没有机会受到这种训练和积累国际的经验，这样怎么去把人家整合进来呢？
王卫东：您在中国做了这么长的时间了，也接触了许多中国企业，民营的或者是国企肯定都有，您认为这些公司他们自己有能力做整合这些工作吗，还是需要请一些专业人员来提供帮助？
