还有一个常见的失败原因，而且是资本市场导向的，就是企业股价高涨时，管理层特别愿意利用手中【高估】的股票货币去做更多的收购。你可以观察到华尔街股价高的时候并购活动也很活跃。两者之间的相关系数很高。比如一个市盈率10倍的公司去收购一个市盈率8倍的公司，不就赚两倍吗？如果着眼点是这样的话，那么说明这个企业并不是从自己的业务角度出发来做收购，而更多的是从资本市场运作、甚至是炒作的角度来考虑。这其实是很危险的，操作不当贻害无穷。你经营一个企业，比如造纸厂，你应该考虑的是如何把纸产品的质量、品种等等做得更好，如果说一味地想着如何通过资本市场的运作来提升自己的股价，出于这样的目的来实施并购的话，可能在业务上就达不到预期的效果，而股价的提升可能是短暂的。所以，并购不能只看短暂的资本市场效应。现在，国内也有很多公司上市了，很多高级管理层手中也有了期权或股票，自然而然地开始关心股价了。这种倾向也应该予以重视。
此外，有些企业不仅期望通过并购把自己的股价抬上去，而且期望利用并购掩盖一些问题，这种动因有可能成了一个失败因素。我可以举一个简单的例子。美国曾经有一个叫PSINet的公司，从事电信和网络的主干网传输业务。在1998～1999年的网络泡沫期间，它的管理层为了振兴公司，制定了一个在全球网络人口最多的20个国家都要有自己网点的宏伟目标，为此赢得了华尔街的一片喝彩。于是，它就到这些国家开始大肆收购，由于它的股票的估值水准一般高于它的收购代价水准，每宣布一单收购就受到华尔街的新一轮的追捧。公司不失时机地或者发行新股，或者发行高收益债券【或叫垃圾债券】，圈了不少钱。在那个疯狂的时期，它就趁机不停地重复这样做。我当时就担心，觉得这个公司是在玩一个游戏，哪一天被投资者或股民看穿了这个把戏，决定不再给它投资了，它就玩儿完了。因为我注意到，这个公司的业务没有实质性提高，新买来的业务跟旧有业务也不怎么搭配，有些简直是胡买一气，既无战略价值，也不可能产生协同效应。果然，到了2000年资金链条就出了问题，2001年PSINet公司破产出局了。
王卫东：您认为中国企业到海外去并购面临的最大挑战是什么？
张巨英：收购交易最具挑战的就是管理资源。这个资源不足的话，你就没办法整合和管理。其次，你的管理团队的素质和管理文化有没有能力去做这种整合和管理至关重要。中国现在有财力去做海外收购的大都是国有企业，还有部分民营企业。国有企业的一整套系统，包括经营理念、管理机制、人才培养、企业文化等等和国外的公司相去甚远。这种反差【不存在优劣】为收购后的整合和管理制造了重重障碍。其实，这种挑战对外国公司来说也都是很大的。因为涉及文化，即使是在同一个文化中，这方面的挑战也是很高的，更不用说跨国跨文化的并购了。
王卫东：公司的发展一般有两种方式，一种是依靠内部增长，一种是借助并购等外部力量来实现。在您的经验中，您认为是不是最成功的公司都需要借助外部的并购来发展，还是说它就可以依靠自身内部发展起来，不需要外部的并购？
张巨英：问题的本质其实是，企业的长期发展目标是什么？股东的利益如何最大化？这是根本出发点。通过过去几年的观察以及和一些中国企业的接触，我发现中国企业和国际同行特别是像美国这样的资本市场比较发达的企业相比有三个方面做得不够。第一是缺乏长期、整体的发展战略和策略，并按照既定的策略坚持不懈地实施。很多是机会主义的逮一单是一单，或者是简单的跟风，没有很严密的策略。像并购这样的举措应该是实施长期发展战略的一部分，它只是一个操作环节，而不是为了并购而并购。第二，企业按照资本市场机制和要求经营企业做得不够。企业是什么？企业是利用资本去建立和经营实业，为股东赚取回报的过程。取之于资本市场，回馈予资本市场。资本市场实际上就是基于这样一个原则来推动企业的。投资银行在这个过程中之所以起作用，就是它应该能够帮助企业判断和运用资本，有效地结合于具体的业务实现增值，为股东赚取更多的回报。第三，中国企业跟资本市场的沟通需要提高。这里不多讲。
现在回到你的问题。第一，并购要符合企业的发展战略，先有战略后有并购。第二，是不是符合资本市场的要求，为股东创造最大的价值？如果要问中国企业，或任何企业，是否应该出去并购，这是大前提【发展战略应该反映股东回报最大化的要求】。到底要内部增长还是收购，这没有一个统一的答案，如何选择还是应该按照经济规律办事，符合投资回报的要求。比如一些外国公司现在有机会进入中国市场，他们就会算，是从头开始建立还是直接收购一个公司划算。中国企业出去收购也应该做这样的比较。
王卫东：我要打断您一下。您看，通过并购来实现快速增长的企业，我们可以很容易地找到很好的例子，比如GE和思科。但是主要依靠内部增长起来的公司似乎不多，我能想到的是微软，通过与他们的访谈我发现他们的并购做得并不多……
张巨英：是的，微软不经常做并购。但你要看到，微软的产品其实不多，相对来说比较单??。它只是围绕它的主线，偶尔发展出一两个新产品。微软的模式是发挥其产品的天然垄断力，利用升级换代等手段，对同一客户群多次地卖同一产品。它所做的另一件事是想法扩大被它掌控的这个客户群。我们不厌其烦地听到比尔·盖茨号召降低电脑价格，让更多的穷人共享数字社会优越性等的宣传，我认为他的商业目的即在于扩大其产品的用户市场。但是GE和思科则不同，他们的商业模式建立在需要不断推陈出新产品的模式基础之上的，除依赖自主研发，他们运用并购十分得心应手，他们的企业肌体里具备这个素质。为什么？这是由他们的商业模式决定的。我们经常谈到核心竞争力，GE和思科的核心竞争力何在？在于他们的品牌、遍布全球的分销网络、已有或掌控的客户资源。比如为一栋大楼安装电信系统，你一旦进去了，整个系统都是你的产品，以后再来为客户更新升级，营销成本比更换别的产品要低，所以别人很难把你从这个客户挤出去。那么，你需要给客户更新换代，你只需要更新产品就可实现销售--类似微软的模式了。
中国企业应该弄清楚什么是自己的核心竞争力，比如制造业，或成本优势。当然，这个问题也不是那么简单明了。比如成本优势通常解释为中国劳动力成本低、原材料成本低等，我不是完全同意这种说法，那只是表面现象。还有说中国的家电行业是低科技、廉价制造等，我也不同意。其实，中国有很多产品的科技水平都很高。那么中国制造业为什么还能保持这么低的成本？根本原因在于，我个人的看法是，经过这么几十年的发展，在中国这里已形成了某些产业完整的产业链。这个产业链的每一个环节的运作都很有效率，使得整体成本很低。在这个优势之上，再去买人家的品牌、销售渠道，进行整合，效果可能很好。因为你到一个新市场，要建立自己的品牌和渠道，投入也是相当高的。再来，去收购一个同行也等于是买下来一个竞争对手，这是收购可以带来的另一种好处。
你说的依靠内部增长的问题……
王卫东：我几乎想不起来有什么公司是完全依靠内部增长起来的……
