如果团体成员都不在乎谁获得奖赏，那么，你们团队的成就将无可限量。
——杰克·韦尔奇
管理原理：竞争法则
黄石国家森林公园曾养殖几百只美洲鹿。尽管环境幽静，水草丰美，这里的美洲鹿的数量却越来越少。
联邦政府研究美洲鹿的教授发现，由于，美洲鹿生活在水草丰富的草地上，又没有天敌，美洲鹿就养成了一种惰性，很少为了生活而努力奔跑。这就是数十年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长的重要原因。
后来，联邦政府研究美洲鹿的教授想出了一个好的解决方法，他们买回几只狼放置在黄石国家公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群为了生存下来，就只得紧张地奔跑以逃命。
这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其他鹿群的体质也日益增强，数量也迅速地增长着。
管理警示录：末位淘汰
流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶美洲鹿的狼，时刻让美洲鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的美洲鹿可以得到更好的食物，跑在最后的美洲鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
竞争是公司在市场中求得生存与发展的强制性推动力，“适者生存，优胜劣汰”这一市场竞争法则的客观存在，迫使公司必须不断提高自身的竞争力，在竞争日益激烈的今天，公司竞争已发展为全方位竞争，公司要想生存与发展，就必须进行正确的竞争谋略，以构建和保持公司的竞争优势，全面地提高公司的竞争力；竞争能有效促进公司经营资源优化配制，公司要保持和强化其已有的竞争优势，要不断提高其市场竞争力，就必须在充公分析和了解竞争环境和竞争对手的基础上，优化组合人力、物力、财力、信息等经营资源，以求得最佳的经济效率和效果，实现公司结构、公司规模、公司效能三方面的优化组合；竞争是公司创新的强大推动力。竞争的本质就是要超越对方，公司要在激烈的竞争中，摆脱失败和被淘汰的可能，就必须要具有区别于竞争对手和超越竞争对手的创新能力，这种创新可体现在公司的组织、管理、产品、技术、营销等多个方面，创新是公司形成竞争优势，在竞争中获胜的根本途径。所以说在竞争日益激烈的今天，公司要想发展，就要具有竞争优势，否则只有被淘汰；一个国家，只有具有了竞争力，才能立于世界之林。
案例：彼得斯公司的末位淘汰
彼得斯公司强调管理，纷纷加大对员工的管理力度，彼得斯公司在对员工考核时实行末位淘汰制。应该看到，公司人力资源管理水平普遍不高，员工素质参差不齐，对员工实行这种强势管理是必要的，也是必需的。但要注意，人力资源咨询专家汤姆·彼得斯提出，实行末位淘汰制只是公司进行员工管理的一个过渡阶段，实行真正的“以人为本”才是公司人力资源管理的根本。
（1）末位淘汰制有其可行性
哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授认为，建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进公司成长。
彼得斯公司对员工的管理大致分为三个阶段：
第一阶段，人力成本阶段。彼得斯公司认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。彼得斯公司为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。
第二阶段，人力资源阶段。彼得斯公司逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的彼得斯公司会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。
第三阶段，人力资本阶段。彼得斯公司认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。彼得斯公司正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的公司。
汤姆·彼得斯觉得，现在许多公司正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些公司来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。
（2）末位淘汰制是把“双刃剑”
从上面的分析看，彼得斯公司不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。杰姆·柯林斯认为：“末位淘汰制已经逐渐被很多知名公司所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。我们知道有一家软件开发公司采用过这种方法，结果是员工跳槽得很多。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的公司不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。”
实行末位淘汰制应注意些什么？
末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的公司而言，有其可行性。杰克·韦尔奇认为，强势管理对一些公司可能有效，如公司规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。
当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。杰克·韦尔奇曾看到一家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3-5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个公司这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个公司形象造成什么负面影响。
末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对公司不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，公司管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。
对于知识型公司来讲，实行末位淘汰制可以先试运行一段时间，比如对销售人员的考核，通过一段时间后，最后看考核得分最高的是什么人：是干活最多的人，还是最会做“人”的人。这套体系还要看客户的反应是什么，是否有利于团队建设。通过试运行的效果，公司再决定是否实行末位淘汰制。末位淘汰制对于彼得斯公司来说，不仅仅促进彼得斯公司的发展，而且还影响着公司的长远发展。
