蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。
关注有潜力的蘑菇
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对人的意志和耐力的培养有促进作用。但用发展的眼光来看，蘑菇管理有着先天的不足：一是太慢，还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了，使它没有成长的机会；二是缺乏主动，有些本来基因较好的蘑菇，一钻出土就碰上了石头，因为得不到帮助，结果胎死腹中。
让初入门者当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而使他们更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是，这一过程不可过长，时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，须知不给阳光不给关爱不仅是任其自生自灭，而且更是对其成长的抑制。如何让他们成功地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的。
有一个人新到一家企业上班，本来招聘时，和人力资源部谈好了，做财务总监，负责全盘的财务工作。但是上班以后，却安排他暂时做总监助理，每天负责搜集报表、通知会议等杂事，总监由其他人暂时代理。直到三个月以后，他和企业老总长谈了对公司的目标和计划的看法，得到了老总的认同以后，才坐到总监的位置上。
其实任何人都一样，没有一帆风顺的。蒙牛的老板牛根生，当年就是从伊利的刷瓶子工人做起。打杂的事没人喜欢做，但几乎所有人都是从打杂开始却是难免的。这就像蘑菇原理所说的：蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光，也没有肥料，自生自灭，只有长到足够高的时候才会开始被人关注。
有的企业领导让新员工做杂事，从擦桌子、扫地开始，就是对新员工的磨练和考验，先磨掉员工的傲气，看看“蘑菇”的成长势态，同时也考验新员工对困难和挫折的态度。学徒要学三年以上，然后师傅才教真本事。这三年学徒，师傅要看徒弟是否适合这个行业，要徒弟从小事做起，培养徒弟的品质。学徒期间什么都干，直到师傅认为满意了，心态调整好了，有强烈的求学欲望，这时候再教，才顺理成章。
企业领导者如果在新员工一进入企业就委以重任，对企业来说是很危险的。对于企业员工来说，企业领导这样的贸然用人，也是不负责任的表现，会降低员工成功的可能。对新员工讲，工作压力小一些，也可以利用这个机会像“蘑菇”一样充分地成长，直到长大以后，能够充分接受阳光了，再施加适当的压力，让“蘑菇”逐渐成熟起来。
农夫在地里种了两棵一样大小的果树苗。第一棵树拼命地从地下吸收养料，储备起来，滋润每一个树枝，积蓄力量，默默地盘算着怎样完善自身，向上生长。另一棵树也拼命地从地下吸收养料，凝聚起来，开始盘算着开花结果。
第二年春天，第一棵树吐出了嫩芽，拼命地使劲向上长。另一棵树则刚刚长出嫩叶，便迫不及待地挤出花蕾。
第一棵树目标明确，忍耐力强，很快就长得身材茁壮。另一棵树因为每年都要开花结果，身形渐渐憔悴。
头几年的时候，第二棵树着实让农夫吃惊不小，它每年都能结出好多果子。为农夫增加很多收入，农夫非常欣赏它。但是，由于每年的养分大部分都用在了培育果实上，这棵还没成熟的树累得弯了腰，结的果实也越来越酸涩难吃。
终于有一天，那棵久不开花的茁壮的树时机成熟，吐出了缤纷的花蕾，由于养分充足，身材强壮，结出的果实又大又甜。
而那棵先结果的树呢？由于缺少必要的积累，已经逐渐耗干了它体内囤积的养分，已经不能再结出果子来了。它只有无奈地渐渐枯萎，最后也只能是被农夫砍倒做烧柴的命运了。
成语中有个词“揠苗助长”，愚蠢的宋国人所做的事情和没有准备就开花结果的果树一样地急功近利、冒险求成。任何人想要取得成功都是要经过一个漫长的积累过程的，想要取得成绩绝对不是一蹴而就的。
人们希望成功，拒绝失败。成功了，兴高采烈；失败了，垂头丧气。但是人生总是要不断地探索和尝试新的事物，在不断探索的过程中，人们可能成功，也可能失败。失败是必然的，是注定的，是不能回避，不可逃避的。要创新，就必然包含有失败，没有失败，就不可能有创新。为了创新，人们应该坦然面对失败，把失败看做创新的一个环节、一个阶段，不是害怕失败。而是笑对失败。成功就包含着失败，从另一层意义上讲，成功就是所有失败的总和。
出生在日本静冈县蔬菜水果小店的和田一夫一生坎坷，大起大落，但是至今他对自己能在日本以外的地方闯出一番事业感到骄傲。他的成功并不是没有代价的，羽化成蝶之前，他经历了痛苦的蜕变过程。
他的第一次打击是他21岁的时候，他在静冈县的蔬菜水果店被大火烧毁，这次天灾促使他把毁掉的330平方米的土地拿去抵押，借钱买了近1000平方米的土地建了一处超级市场，开创了日本的八佰伴。
当他的事业逐渐进入正常稳定经营期的时候，在1976年，受到世界石油危机冲击，巴西八佰伴被迫关门。从这次沉痛失败的教训中，他不是消沉颓靡，一蹶不振，而是积极总结经验教训，争取反守为攻。他领悟到不该死守一个地方，要大胆调动资金，分散资产。后来，八佰伴从东南亚进入这中国。
即使他将他的事业从濒临破产的境地重新挽救回来，通往成功的道路上还是荆棘密布、变化莫测的。1997 年，八佰伴破产，和田一夫经历了一生中最残酷的一次失败，因八佰伴集团的核心公司——日本八佰伴公司出现经营危机，负债1600亿日元，公司宣布破产，和田一夫承担全部责任，将所有私人财产用来抵偿债务，使自己一贫如洗，赁屋而居。但仅仅时隔一年之后，70 岁的他创立经营顾问公司，开办国际经营顾问公司，决心将自己的经营经验和教训传授给年轻的经营者们。
“人生时常被喻为一个大舞台，不同的人在舞台上表演着各自的角色。我们来到世上不仅仅是为了生存，同时也是来领略自己生命的辉煌。如果可能的话，我们还应该尝试去从事多种职业，尽可能地开发自己各方面的潜能。不论我们身处何等境遇，我们都应拥有这样一分矜持：我的人生，应该这么走过。”这是和田一夫先生坦荡胸襟的自然流露。
从和田一夫先生几经沉浮的人生轨迹中不难看出，无论遇到什么样的成功或失败，都要坦然面对，他现在的成功也正是以前所有失败的总和。
企业领导者要容忍员工的失败，因为所有人不经历失败，都难以得到成功。同时，企业领导者在经营企业的过程中，也难免会经历大大小小的失败，领导者不能在失败的打击下失去信心，将失败看做是得到成功的必要的累积。只有像和田一夫先生那样，虽然遭受了很沉重的打击，还是能够重新站起来，总结经验教训，开创另外一个新天地。有这样的魄力才是一个合格的领导者，才能带领企业取得更大的成功。
企业领导对待新员工，就要像农夫对待那棵久不开花的树一样，给他们充分的时间磨合。企业领导要先让他们“身形茁壮”，再让他们“开花结果”；要先给他们充分的“培养”和必要的培训，再让他们完成企业安排的工作；要拿出勇气将他们工作中所有的失败“加起来”，再总结得出成功的“总和”。
正像蘑菇原理所说的那样，企业领导也应该在企业中针对新员工创造出“蘑菇管理”。蘑菇管理是大多数领导对待初入门者、初学者的一种方法，相信大多数人包括领导者自己都有过一段“蘑菇经历”——面对新技术、新环境、新工作的迷茫和困惑。从传统的观念上讲，“蘑菇经历”是一件好事，是人才蜕壳羽化前的一种磨炼，对新员工的意志、耐力培养有促进作用。但是现在更多的企业领导正在积极探讨什么样的“蘑菇”是“可以长大的、味美的蘑菇”，什么样的“蘑菇”是“有毒的、减弱组织能力的蘑菇”。
在中国历史上，有很多“领导”都别具慧眼，识人于“蘑菇群”中。晋代的皇甫谧亲自为无名青年左思所写的《三都赋》作序，以赞赏他精美的文笔、奇巧的构思。一时间使左思名噪洛阳，《三都赋》竞相传抄，造成“洛阳纸贵”的夸张现象。唐代诗人顾况提携白居易在他还没出名时；鲁迅举荐了肖红、肖军、柔石、叶紫；章靳以、巴金发现了曹禺的过人才华；赵树理对陈登科一篇错别字连篇的稿子格外器重，从中发现了作者未经雕琢的杰出文学才能。这些人都是擅长“采蘑菇”的人，都知道怎样发现并培养人才。
用现在发展的眼光来看，企业领导的蘑菇管理也有着先天的不足：一是太慢，等它还没长高、长大，恐怕疯长的野草就把它盖住了，没有成长的机会：二是欠缺主动，有些本来基因较好的一钻出土就碰上了石头，因为自生自灭得不到帮助，结果胎死腹中。
克服这样的弊端就要求企业领导有两方面的准备：一方面是给予新员工足够的重视和锻炼的机会，像唐代韩愈描述人才选拔培养的名句一样，“爬罗剔抉，刮垢磨光”，让新员工更多地接受锻炼促使他们更快地和企业融合在一起。
另一方面，企业领导要督促企业主管主动扶植新员工，不能任其自生自灭，给予必要的帮助和激励。《吴子·治兵》中有：“用兵之法，教戒为先”之句，是说培养战无不胜的军队，要以教导和警诫为主要任务，要明确告诉新员工什么是应该做的，什么是需要注意的，什么是绝对不能做的。企业领导要有“摩挲数尺沙边柳，待汝成荫系客舟”的养才、育才的胸襟和气魄。
另外，新员工当上一段时间的“蘑菇”，可以消除他们不切实际的幻想，从而更加接近现实，更实际、更理性地思考问题和处理问题。领导者应当注意的是这一过程不可过长，时间太长便会消极退化乃至枯萎。让他们高效率地走过生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这才是领导者所应当考虑的。企业领导对年轻人，对新提拔的干部、新进的班子成员，领导尤其应该注意。
《三国演义》中，吴国大将吕蒙，少时家境贫寒，没有上学读书，识字不多。后来带兵镇守一方，向君主孙权“每陈大事，常口占为笺书”，甚至就连一般的文告、奏疏也不会写。所以他带兵打仗，常常是勇敢有余，谋略不足。
后来吴国的领导孙权在同吕蒙的长期接触中，感觉到他是一位很有前途的将领，打算对他加以深造和提高。经过具体的分析，孙权选择了让吕蒙学习兵书战策为实施手段的培训方法。
经过一番语重心长地耐心地劝诫，吕蒙开始用心读书，从此“笃志不倦”。直至与东吴名士鲁肃谈论兵法时，让鲁肃大为惊叹他的学习成果，称赞吕蒙“非复吴下阿蒙矣”！
吴国领导孙权教将领读兵书史籍，对于员工增长学识，完善用兵的指挥艺术有着不可低估的意义。这一点在吕蒙身上表现得极为明显。他以后之所以能与陆逊成功地策划“白衣渡江”的战略，能够“破荆州，擒关羽”，建功立业，名振一时，与他开始“学问开益，筹略奇至”有着密不可分的关系。这也与吴国领导孙权的督导培训有很直接的关系。
企业领导要有孟子“得天下英才而教育之”的胸襟和眼光，因为一个人的能力是有限的，如果只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得惊人的进展，也肯定会有行不通的一天。领导必须积极地为企业培训培养后备力量，使员工在企业的环境中，工作有成就感，激励他们继续努力完成更艰巨的工作目标。
有人说，最忙的领导者肯定不是最好的领导者。事实的确如此，优秀的领导者善于分权，善于培育“蘑菇”——充当自己臂膀的接班人。小企业主的“忙”蕴含着很多，但是这个迷人的一个“忙”字底下是大量的体力和智力透支，他们是用百米冲刺的速度在跑马拉松，往往撑不了多久。
以前最忙的要算是诸葛亮，“鞠躬尽瘁，死而后已”。现在最忙的是中小企业的老板。销售、生产、内务等等事必躬亲的不在少数。曾经有一个从事小商品批发的人，问起近况如何，他连声说忙：“我连学车的时间都没有，这儿来个电话，那边出个问题，都得自己去，雇的几个人一点用都没有，也就是接接电话……”
再一问：“既然这么忙，还为什么要在这时候学车？”原来他刚买了台小面包车送货，现在雇的几个人没有会开车的。“那怎么办？还不得自己来！”话音中透露着一丝无奈，但更多的是自豪——忙总是好的。
有许多领导者都认为忙总是好的。无论是开个小商店还是办个小公司、小企业，忙代表着有生意、有“钱”景，忙比不忙要好，对于创业者来说这是肯定的。但无法忽视的是在这迷人的一个“忙”字底下是大量的体力和智力透支。
做企业是长跑，即使是世界级选手也无法以百米冲刺的速度完成马拉松。“时间管理”是一种有效的方法，但并不是对任何人都有效。比如，授权是时间管理中非常重要的一项，但对有的中小企业的老板而言，总是认为无人可以授权，一是不放心不信任，二是他们总是片面地认为员工技能有欠缺。所以中小企业的老板顾不上事情重要与否，紧急与否，都得亲自操刀上阵，事无巨细，硬着头皮，亲力亲为。
这样下去是撑不了多久的，所以，企业领导必须做好员工的培训与授权。只有这样做，企业领导才可以有更多的时间考虑更重要的问题，比如公司的下一步发展计划。同时，企业领导者必须清楚地认识到，再聪明的人也都会有一段“蘑菇经历”，这段经历是必然的，也是必要的。
达尔文在剑桥神学院学习时，神学成绩不佳。很多人认为达尔文智力远在普通人以下，是个平庸者，但是植物学家汉罗教授却看出达尔文有着特殊的才能。是他特别器重达尔文的观察力和喜欢独立思考的治学品质，并力保他随贝格尔舰进行环球科学考察，从而使一个“平庸”者度过了他的“蘑菇时期”，成为举世瞩目的科学家。
同样，黑格尔在读书时，也被人视为“平庸少年”，甚至有人画漫画奚落他，把他画成拄着两个拐棍的小老头儿，认为他是没有什么出息的。但是，有人却很赏识他，他的老师曾在他的毕业证书上写道：“健康状况不佳，中等身体，不善辞令，沉默寡言，但天赋极高。判断力健全，记忆力强，文字通顺，作风正派，有时不太用功，神学有成绩，虽然尝试讲道不无热情，但看来不是一名优秀的传教士，语言知识丰富，哲学上十分努力。”应该说，黑格尔的这位老师是善于识才的。
企业领导者就应该像汉罗教授或黑格尔的老师一样，善于识才并且给人以成长的时间和机会，自己培育“蘑菇”，自己收获成果，这样企业才能健康有序的发展壮大。
适时摘掉老蘑菇，给企业换血。
宋太祖赵匡胤在夺取天下之后，担心藩镇权力太大，致使国家不能长治久安。如果将兵权集中到朝廷，肯定对社会的稳定起到不可估量的作用。
于是他在宫里举行宴会，请石守信、王审琦等几位老将军喝酒。酒过几巡，宋太祖命令在旁侍候的太监退出。他拿起一杯酒，先请大家干了，说：“我要不是有你们帮助，也不会有现在这个地位。但是你们哪儿知道，做皇帝也有很大难处，还不如做个节度使自在。不瞒各位说，这一年来，我就没有一夜睡过安稳觉。”
石守信等人听了十分惊奇，连忙问这是什么缘故。宋太祖说：“这还不明白？皇帝这个位子，谁不眼红呀？”
石守信等听出话音来了。大家着了慌，跪在地上说：“陛下为什么说这样的话？现在天下已经安定了，谁还敢对陛下三心二意？”
宋太祖摇摇头说：“对你们几位我还信不过？只怕你们的部下将士当中，有人贪图富贵，把黄袍披在你们身上。你们想不干，能行吗？”
石守信等听到这里，感到大祸临头，连连磕头，含着眼泪说：“我们都是粗人，没想到这一点，请陛下指引一条出路。”
宋太祖说：“我替你们着想，你们不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快活活度个晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”
石守信等齐声说：“陛下给我们想得太周到啦！”
第二天上朝，每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回他们的兵权，赏给他们一大笔财物，打发他们到各地去做节度使。历史上把这件事称为“杯酒释兵权”。
从现代企业管理上说，有很多不必要的错误都是因为企业领导者太快说“好”或太慢说“不”造成的。企业领导者不能没有判断地、一味地依从员工的意愿，要敢于将一些长得不好的“蘑菇”拔掉，也将一些“老蘑菇”拔掉。只有这样，才能保证组织内血液的新鲜，新旧的更替，有利于组织的长。
但是企业领导者必须注意，拔掉的一定要是“长得不好的蘑菇”或是“老蘑菇”，不能良莠不分，见到“蘑菇”就拔。在“拔蘑菇”的时候，也要讲究技巧，不妨借鉴赵匡胤“杯酒释兵权”的软处理办法，既达到了目的，又不引起太大的、难以控制的动荡局面。另外，如果“被拔掉的蘑菇”曾经为企业的发展立过汗马功劳，那么企业领导者一定要将“蘑菇”的后事安排妥当，一方面是要对得起企业的有功之臣，另一方面也是激励“正在成长的蘑菇”，让他们亲眼看看，企业为他们谋划的未来生活是什么样的。
比如说在2003年10月，夏朝嘉把禾嘉集团22%股权转让给了10名高层管理人员。把自己财富的22%，总值将近5亿元一次性送人，夏朝嘉如此大手笔的目的在哪呢？
夏朝嘉这个举措其实已经暗合宋太祖采用的“杯酒释兵权”的策略。夏朝嘉也承认愿意将分送股权当作一种平衡术，用以平衡创业元老的贡献，也为了平衡后来者的能力。
这5亿财富的接受对象都是与夏朝嘉一起打拼天下的创业元老，其中3位各获得5%的禾嘉集团大约价值1亿元的股权；还有7位各获得l%大约价值2000万元的股权。获得5%股权的高层管理人员是禾嘉股份总经理袁东畴、禾嘉股份副董事长喻德露、毛竞。这三个人在夏朝嘉创办街道工厂的时候就成为夏的左臂右膀。其余7人跟随夏朝嘉至少也超过15年。
在杯酒释兵权之后，夏朝嘉开始迫不及待地实施其换血方案。在半年内，7名年龄在30上下的年轻人开始出任禾嘉集团和子公司的高级管理层。夏朝嘉对此说：“下一步我会继续减持22%，把这22%奖励给企业的骨干管理层，而这些人现在几乎都是35岁上下，是禾嘉继续发展的中坚。”
东方高圣知识管理部主任吕爱兵分析，夏朝嘉透过两个22%，既安抚了老臣，又能拉拢现有的骨干。而表面上看，夏朝嘉的个人财富将减少10亿，但整个禾嘉集团则可能面临飞跃式的发展。
正如禾嘉集团一样，在企业中，大多会有一些这样的人——曾经跟随企业出生入死，立过大功，但是到了企业发展后期，这些人就不能继续适应岗位的要求了。这些人就是企业中的“老蘑菇”，企业领导者要勇于将这部分人摘下来，这样做也是为了给新员工更多成长的空间和机会，对企业来说，也是利多于弊。
把好蘑菇留住
一个好的员工对一个组织来说，无疑是非常重要的。一个好的员工也并不是随随便便就可以遇到的。因为无论这个人的能力有多强，他到一个新公司之后，必然要有一段做“蘑菇”的经历，必然要和企业有一段“磨合期”。在这段时间里，企业要花费很多心思去培训他，有时候并不是单单要花费公司很多钱的问题，公司还要在感情上有很大的投入，比如说要让他认同公司的企业文化等等。
人才所拥有的智慧和能力是组织的一种资源，而且已被人们看成一种战略性的资源，成为决定一个企业兴衰成败的关键性因素。人才的管理工作可以说是企业管理的核心。当一个组织失去一名好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，企业领导者会感到十分痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走企业的客户和技术秘密，给企业造成难以估量的损失。那么，人才留不住的原因是什么？组织该怎么做才能留住人才呢？
用“心”留人。
当跨国企业扩张业务时，为雇佣并留住年轻且受过良好教育的员工所展开的竞争相当激烈。越来越多的外国公司涌入上海，而且一部分雄心勃勃的本土企业也在争夺这类人才。因此，简单的薪酬调整远不足以解决这棘手的局面。
留住人才不只是钱的问题。曾经《亚洲华尔街日报》和知名HR咨询机构翰威特联合进行的“亚洲地区最佳雇主”的调查结果显示，中国上海的雇员一致将培训和职业发展列为雇主应该提供的两种最重要的东西，其热衷程度甚至超过了对薪水和福利的渴求。
一家知名人力资源公司光辉国际有限公司上海办公室的负责人认为：“员工希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。”总部设在上海的药品分销商ProFex的首席执行Philip曾说，不要为了留住员工而展开薪水战。如果某人开始考虑其他机会，那他就不会再全身心地投入，或者已经没有投入工作的感觉了。如果公司以更高薪水来挽留，那个人通常也会在6个月内离开。
以事业留人具有很大的重要性。越来越多的企业领导者发现，单凭薪资是留不住人才的，每个人的追求不一样，不是花钱就能把他们固定在一个位置上。而是要给他们一个事业的舞台，在某段时间能充分发挥自己的价值。所以作为一个有能力的员工，他们看中的并不是薪资，而是发展，是否在一个企业的工作在为他的发展加分，而不是减分。所以企业领导者想要留住他们，就得给他们创造一个与自己愿望相吻合的事业平台。
感情留人，事业留人，这与提高人才的生活待遇同等重要，从某种意义上说，生活待遇即使苦一点儿，另两方面搞好了，人才仍然会留下来。哈工大在评定职称方面，有一个“特评委员会”。有些归国、引进的人才错过了每年一次的职称评定，学校就依靠“特评委员会”，基本上随时解决人才的职称评定问题。这种制度比较灵活，从实际出发，让人才感到学校对他的重视。
北京鹏润房地产开发有限责任公司人事主管梁晓萌曾说过：“企业给员工培训都希望达到好的效果，但我认为，请个讲师讲课，效果不一定好，短期内员工也不会有很大提高。我们企业主要为员工提供证书培训，给他们时间学习，甚至可以为他们报销一定的费用。让他们体会到企业是关心他们的成长的。”
归根结底，企业留住人才还是要建立自己丰富多彩的企业文化。因为只有内涵深厚的企业文化才能从根本上稳住员工的心，能让员工在企业中找到家的感觉。
在以企业文化留人的方面，日本企业做得最为出色。为使员工能更好地接受企业的经营哲学，成为企业集团的一分子，日本大多数企业从员工一进入公司就开始进行精神上和技能上的培训，但最重要的是使员工在思想上和企业融为一体，这就是所谓的“咨询制”。
和田加津是日本八佰半集团的创始人之一，她为了使“成长之家”的思想能在企业员工内深深扎根，曾以67岁高龄亲赴新加坡对新员工进行培训。日本大多数企业的雇佣制度采用终身雇佣制，他们从大学刚毕业或刚踏上社会的青年人中间挑选，然后通过各种考验，选择合适人才，被录用的人将在这个企业里工作到退休为止。有些大企业还设立专门埋葬本企业员工的墓地，他们将死去的员工埋葬在灵塔下，在节日里企业的领导和员工一起到墓地举行大规模的祭祀活动，以表示对死去员工的缅怀之情，同时也是对新员工进行现场教育，使他们更忠于企业。
在我国宝丽华服装有限公司，“管理靠制度，留人靠文化”是宝丽华公司企业管理与企业文化建设的生动写照。他们信奉员工与企业实现双赢的理念，让员工随着企业的发展，不但物质生活蒸蒸日上，而且各方面能力得到提升，文化素质和专业知识也能得到丰富和提高。
一般来讲服装行业企业员工的流失率相对较高，但宝丽华的员工流失率却一直很低，这主要取决于公司努力营造企业大家庭的和谐、融洽的氛围。如利用业余时间组织员工参加郊游活动，以培养员工的归宿感和集体荣誉感；鼓励员工业余时间充分休息和尽情休闲，以保持健康的身心，以良好的精神风貌应对次日的工作和挑战。
企业将员工当成“家庭”的成员，员工也将企业当成自己的“家”。员工都愿意主动为企业分忧，把公司的事情当成自己的事情，对于个人利益的考虑相对淡化，员工都有一种为了集体的利益“舍小我而成就大我”的精神，表现最突出的就是“禅让制”，当一个员工在某一个管理岗位或特殊岗位上不胜任工作时，会主动提出来让合适的人干。
正是这种“家”的理念。让宝丽华的员工愿意与企业同甘共苦，风雨同舟。企业领导者要想真正从根本上留住人才，就要在企业中营造“家”的氛围，就要建立能留住员工心的企业文化。风貌应对次日的工作和挑战。
企业将员工当成“家庭”的成员，员工也将企业当成自己的“家”。员工都愿意主动为企业分忧，把公司的事情当成自己的事情，对于个人利益的考虑相对淡化，员工都有一种为了集体的利益“舍小我而成就大我”的精神，表现最突出的就是“禅让制”，当一个员工在某一个管理岗位或特殊岗位上不胜任工作时，会主动提出来让合适的人干。
正是这种“家”的理念。让宝丽华的员工愿意与企业同甘共苦，风雨同舟。企业领导者要想真正从根本上留住人才，就要在企业中营造“家”的氛围，就要建立能留住员工心的企业文化。
