【学习目的】
读完本章之后，你应该能够：
1.讨论员工激励的概念与重要性；
2.掌握常见的个人激励计划；
3.确认与描述主要的团队/组织激励计划；
4.了解企业应如何激励高层管理人员。
引导案例：沃尔玛的固定工资加利润分享计划【5】
1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界500强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元。沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(Associate)。公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。一位1972年加入沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些还成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
引导案例表明，沃尔玛的低成本高绩效，在很大程度上归功于其灵活多样的激励计划。为解决劳动成本日益增加的问题，并更好地激励员工，激励计划已逐渐成为企业整体薪酬制度中日益增长的一部分。本章的主要目的是解释如何使用基于绩效的奖励来激励员工，主要包括针对个人、团队以及高层管理人员的激励计划。
第一节员工激励概述
在全球化竞争环境下，员工是企业生存并取得成功的根本，企业必须采取行之有效的措施来激励员工以提高绩效。而设计良好的薪酬制度是企业激励员工提高绩效最直接、最有效的方式。此外，对客户满意度的重视，也促使企业注意员工激励的重要性。因此，员工激励计划已成为整体薪酬制度中非常重要的一部分。
一、员工激励的重要性
员工激励措施，是薪酬制度中有关激励绩效及生产力的特定措施计划，是整体薪酬制度的重要组成部分。这些激励措施也被称为弹性报酬制度，主要包括个人、团队和组织的激励。员工激励非常重要，主要是因为：
(一)员工激励计划能有效地控制与日俱增的人工成本
为了避免日益严重的薪酬成本增长问题，越来越多的企业通过采用多种形式的绩效报酬制度来提升支付薪酬的弹性。欧美国家普遍采用依据绩效薪酬制度来激励员工：欧洲企业比较重视管理者的长期激励措施，许多企业都规定管理者享有在未来以固定价格购买公司股票的权利；而美国企业则更强调绩效奖金、红利等短期激励方式。为了降低企业的成本并使企业的薪酬制度更具弹性，许多亚洲企业也采用了绩效报酬制度。在香港有86%的企业提供各种红利制度，新加坡有98%的企业提供各种不同形式的绩效奖金，推行弹性工资系统【6】。在1999年亚洲金融风暴中，许多企业都采用绩效报酬来奖励员工的个人表现取代全面加薪，以降低企业的薪酬成本。此外，激励计划也是留住最优员工的重要方式，这在一定程度上也能降低企业招聘与培训成本。
(二)员工激励计划是回应全球化竞争的重要制度设计
在全球化竞争下，强调工作环境与工作压力平衡的需求日益增加，绩效报酬观念逐渐进入企业的视野。为回应全球化竞争压力，日本的松下电器公司就改变其薪酬支付方式，以与绩效相关的激励模式取代了传统的年薪制和终生雇用观念，并搭配个人绩效分数的绩效评估做法。【7】由于经济成长趋缓与国际竞争日增，台湾最大的食品制造商统一企业也将其薪酬制度从按以年资为基准转变为以绩效为基准，即根据员工表现与职责来决定薪酬与升迁。统一集团的薪酬计划取得巨大的成功并使企业的获利增加。
(三)设计良好的激励计划能够有效地提升员工满意度
作为一项提升员工满意度的激励因子，人力资源经理人应该找出影响薪酬效用的各个变数。例如，为了达到预期目标，人事部门需要有魄力地将公司变成较舒适的工作场所，同时让员工感到自己在工作中的重要性，并且该项工作对实现自我价值有肯定意义，这些努力都能提高员工的满意度。
二、员工激励必须考虑员工需求
激励可以依据某种绩效表现或行为来定义。它可以被解释为某种情绪状态，促使人们强烈地想要或需要某种事物并愿意为此付出努力的程度。人们所受到的激励的大小可以用其努力程度来衡量。大多数激励计划的效果不理想的主要是因为管理者不了解绩效薪酬计划激励的基础。下面，我们将对这些基础知识进行简单介绍。
早期的亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)以其需求层次理论著名。该理论指出人类的需求层次从最基本的生理需求开始逐级上升，依次是安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。马斯洛指出，要想激励某个人，就需要了解目前他处于哪个需求层次，然后满足他的这种需求以及更高层次的需要。
弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herberg)提出著名的激励—保健理论(又称双因子理论)，他将马斯洛的五层次需求划分为满足低层次需求的保健因子和满足高层次需求的激励因子。他指出，保健因子包括工作环境、薪酬、公司政策与人际关系等工作本身以外的东西。如果工作缺少保健因子，就会造成员工不满意；但如果给工作增加更多的保健因子(如奖金)，并不足以激励员工，因为低层次的需求很快就会得到满足。赫茨伯格认为，强调工作内容或激励因素(如成长和发展机会)的工作能更好地激励员工，这里真正提供激励的是乐趣和成就感。因此，为了更好地激励员工，就必须依赖保健因子与激励因子的配合。
在员工激励方面最全面、最广为接受的理论是维克多·弗鲁姆(Victor Vroom)的期望理论。该理论认为，人们会为了达到某个目的而行动，但在人们愿意为获得而付出之前，必须先让他们相信该行为能使其达成目标。该理论的一项重要因素是目标对个人的价值，目标的价值越高，个人所付出的努力越大。
此外，管理人员在设计激励计划时必须记住，不同的人对不同激励方式的反应是不同的。心理学家称之为“个体差别法则”。这就意味着人们的个性、能力、价值观与需求是不同的，这些差异使他们有着不同的欲望与反应。
从对上述讨论中，我们可以发现员工激励是非常复杂的，当激励对象是小组或团队是情况会更加复杂。但无论如何都要记住，激励必须要考虑员工的需求，员工需要什么，我们就给予什么，这样的激励才是行之有效的。作为管理者，要了解你的员工，并根据他们的需求调整激励方案，只有这样激励方案才能取得成功。
三、采用员工激励计划的理由
企业采用员工激励计划的理由多种多样：激励计划能够降低劳工成本，更能适应全球化的竞争市场和高速发展的科学技术，能有效提高员工生产率从而提高产品的品质等。在21世纪，激励计划的重点在于绩效报酬、品质改善与提高生产力。通过实施激励计划，管理者可以发现员工的表现会有所改善。一项针对全美738家公司的调查发现，其中有69%的企业采用了短期激励措施。在这些采用短期激励措施的公司中，有三分之二企业的绩效因此而提升；其中95%提供现金作为短期激励，而延期支付(Deferred cash)、认股权(Stock option)或结合两者是高管的主要激励方式。【8】
员工激励计划虽然非常重要，但并不都能使组织取得进步。其主要原因有二：第一，一些企业觉得个人激励计划与团队价值取向方案有所冲突，认为个人激励方案会使员工过分关注个人绩效，忽略与团队成员的合作，破坏团队运作的有效性；第二，管理层在激励计划的设计与实施上不够用心，缺乏基于组织战略的思考。因而，激励计划是否对企业有利，是否有利于提升员工士气，要根据激励计划的设定目标及实施效果而定。
激励计划的成功主要依赖于组织本身。在组织文化强烈、人员士气高昂、员工对组织管理层信任的情况下，激励计划更可能成功。
第二节激励方案的类型
有效的激励方案应做到：①符合绩效导向(Incentive)，即只有当管理者愿意按照个人或团队表现的好坏来奖励员工时，激励制度才能有效发挥作用；②足够的激励力度(Motivate)，即奖励必须足以激励与强化员工额外的行为表现；③明确的绩效标准(Standards)，即激励制度必须能与员工进行有效沟通，以及公认的绩效标准。
激励方案的类型很多，按激励对象不同可分为个人激励、团队/组织激励和高层主管人员激励。
一、个人激励
个人激励，是指为了激励员工个人实现其绩效目标所采用的一种薪酬支付方式。个人绩效目标的设定本质上体现了组织对员工的绩效要求和导向，通常包括生产率(产量的或质量的)、顾客满意度、安全性或出勤率等。个人激励计划有很多类型，常用的有计件工资制、绩效加薪、个人奖金以及业务人员的业绩奖金计划。不论是何种类型的个人激励计划，都必须在某种程度上与员工个人的绩效挂钩。
(一)计件工资计划
计件工资计划是最古老、采用最普遍的激励计划之一，是指企业根据员工的单位产量向其支付报酬的激励计划。在纯粹的计件工资计划中，员工每多生产1单位，就获得1单位的报酬。例如，企业规定接线员每接到一个电话可以得到0.1美元报酬，那么如果他在一天之内能够接到100个电话，就可以得到10美元的报酬。此外，还存在一些其他形式的计件工资计划，在一些计件工资计划中，企业对员工高于规定标准的那部分生产单位支付较高的工资率。例如，企业规定接线员每天所接电话少于等于50个，在这个定额范围内每接一个电话可以获得0.05美元报酬；但如果多于50个，则每多接一个电话就可获得0.15美元报酬。那么，如果员工在一天之内接到100个电话，他的报酬就是50×0.05+(100-50)×0.15=10美元。弗雷德里克·泰勒(Frederick W.Taylor)在1895年出版的《计件工资制》(A Piece-rate System)中，提出了差别计件工资计划(Differential Piece Rate Plan)。差别计件工资计划是让产量超过规定标准的员工比低于标准的员工得到较高的单位报酬率。【9】
计件工资计划适用于产出单位可以被确切衡量的重复性工作，且多为品质要求较低的连续性工作。需要注意的是，这一计划发挥作用的前提是必须设定明确的绩效测量标准。
计件工资计划也存在一些弊端。①高绩效引发的人际关系紧张。如果员工发现自己的工作成果可能会导致同事不悦时，权衡之下可能会更重视赢得友谊和认同的需求，而不是提升产量。②高绩效引发计件标准不断提高。员工会发现更快速、更有效的工作方法，使得计件工资计划的报酬标准经常需要调整。③计件工资计划容易使员工过分关注产量而忽视产品质量。
(二)绩效加薪和个人奖金
绩效加薪是指根据员工个人的绩效来增加其基本工资的一种激励制度。个人奖金则是一项辅助基本薪酬的奖励，是向高绩效员工支付的一次性报酬。表面上看来，这两种制度没什么不同，实则不然。绩效加薪与奖金的不同之处在于，绩效加薪具有累加性，通常会成为基本工资的一部分，它提高的是员工的基本工资；而奖金则是一次性发放的，不具有累加性，奖金一般是按年计算的，组织对此不承担长期义务。此外，奖金可以是现金，也可以是其他某种形式，如许多销售企业以旅游的形式周期性地向顶级售人员提供奖金。
(三)销售人员的业绩奖金计划
业绩奖金计划与个人激励计划的考核项目相同。由于销售工作极富竞争性和挑战性，因此，企业对销售人员的激励，除了要重视提高销售人员的高工作动机之外，更需要广泛采用业绩奖金计划来激励销售人员。
业绩奖金计划的第一步，是决定最重要的绩效项目。一般说来，销售绩效多由总销售量与销售人员开发新客户的能力决定。如果新产品促销，以及提供客户服务等工作都能成为绩效评估标准，企业就要采用更复杂的绩效评估体系。
在确定绩效项目之后，要为销售人员设定工作绩效标准，这些绩效标准的设定并不容易。销售人员的销售业绩会受多种无法控制的外在因素影响，包括经济环境和季节变动、不同的竞争层次、需求改变，以及出现更有利可图的销售领域等，因此，仅仅以销售量作为唯一衡量标准并不能正确反映业务人员在工作上的付出，很多企业都会订立以销售潜力为基础的评估标准。此外，为销售人员设计激励计划，还要考虑到个人额外的销售努力，以及一些对销售没有直接影响的促销活动的问题。
业绩奖金计划有多种形式，包括纯基薪、纯佣金或合并基薪与佣金的方式。
在纯薪酬计划中，销售人员的薪酬与销售量无关，销售人员只要恪尽职守就能获得薪酬。这种方法的缺点是不能激励业务人员尽力提升销售量。
纯佣金计划，指报酬完全依赖于销售人员的销售业绩，它赋予销售人员最大的销售动力，且方便计算绩效结果。但纯佣金计划也存在缺点：①在该计划下销售人员会把所有焦点放在销售额上，容易忽略经营与长期客户的关系；②容易使销售人员只关注与销售直接相关的因素，而压缩客户服务，导致客户不满；③佣金金额在淡季与旺季变动幅度较大，容易导致销售人员的流动率增高。
另一个常用的业绩奖金计划是基本薪酬与佣金的合并综合计划，其特点是基本薪酬包括每个月的固定底薪与一定比例的佣金酬劳。例如，一些企业采用70/30底薪与佣金综合方案，在此种方案中，销售人员总收入的70%为底薪，30%为销售佣金。这种计划的优点是在激励业务人员的同时，也顾及长期的客户服务。
二、团队/组织激励
企业内部不同岗位之间是相互依存的，很多时候很难把个人绩效从团队绩效中分离出来，在这种情境下，为了鼓励员工工作并使员工看重绩效，就需要团队/组织激励计划。团队/组织激励，是指用来对员工的集体绩效而不是个人绩效进行奖励的方式，其激励对象是群体而不是员工个体，这种群体可以是一个团队、一个部门、一个公司的分部，甚至可以扩大到整个公司。总而言之，它关注的是群体的整体绩效，目的在于通过这种激励实现群体绩效目标。主要形式包括：班组或团队激励计划、利润分享计划、收益分享计划以及员工持股计划。
(一)班组或团队激励计划
班组或团队激励计划(Team or Group Incentive Plans)是指根据团队绩效向团队成员支付奖金。它关注的是群体的整体绩效，目的在于通过这样的激励实现群体的绩效目标。多数团队激励计划的评价标准包括公司获利、品质改善或成本降低等。班组或团队激励计划主要有三种支付方式。
第一种方式是为每个团队成员设立工作标准，然后计算每个成员的产出，最后按照一定的规则来确定成员的报酬。确定成员的报酬的规则有三种：①团队所有成员获得与团队中最高产出者相同的工资；②团队所有成员获得与团队中最低产出者相同的工资；③根据团队绩效平均地发放工资。第二种方式是根据团队的总产量制定标准产量，所有成员按照团队工作的计件工资率来支付工资。这种团队激励方式可以采用计件工资或者标准小时计划，后者使用得更为广泛。第三种支付方式是把报酬建立在基于团队绩效的一些总体标准的基础上，如每单位最终产品的总体劳动时间。这种方式不需要计算精确的计件工资标准。
团队激励计划加强了团队成员之间的相互协作，增强了团队规划与团队解决问题的能力。越来越多的证据显示，团队激励能提升生产力。然而，团队激励计划也存在着一些缺点，其最大缺点是团队成员的工资可能与他个人的努力不成正比，这会打击那些工作努力的员工的积极性。因此，团队激励计划的设计应能够缩小竞争、鼓励合作，并考虑到每位成员对团队绩效的贡献。此外，当团队中若有些人总是浑水摸鱼时，不宜使用团队激励方案。
(二)利润分享计划
利润分享计划(Profit-sharing)是可变薪酬最古老的一种形式(在美国可追溯到19世纪)，也是应用最普遍的激励计划之一。利润分享计划，是指当企业达到利润目标时，将一部分利润作为奖金分配给员工的方法。除了对生产力提升的奖励，这些奖励还往往直接针对改善产品质量、减少运营成本、改善工作流程或增加人员士气等。利润分享计划的基本思想，是让员工感觉到自己是组织的一分子，并试图激励员工产生参与感，而不仅仅要他们从事眼前的工作而已。其设计是为了让员工在帮助企业利润增长的同时增加自己的收入。许多公司都实施了利润分享计划来激励员工。以欧莱雅公司为例，公司实施了一个“利润分享”计划，除了年终奖之外，欧莱雅的员工还可以获得一笔额外的“利润分享”奖金。这笔奖金是参照销售、盈利及现金流等各方面指标所得出的。2007年3月份，紧随欧莱雅发布年报之后，中国员工就领到了相当于其三个多星期工资的利润分成【10】。
利润分享计划的主要形式有两种：一是现金分享计划，即企业每隔一段时间就把一定百分比(通常为15%~20%)的利润作为当期红利发给员工；二是延期利润分享计划，即在信托机构的监督下，企业将约定比例的利润分享额计入员工账户，留作日后分配之用(如退休或其他解除劳动关系的情况)。
利润分享计划的关键在于确定利润分享的额度，通常有三种方式：第一种是以总利润为基数，在组织和成员之间分享总利润的一定比例，如以总利润的10%奖励员工；第二种方式是为利润设定一个目标，将超过这个目标的利润的一部分作为奖励分发给员工，如设定目标为100万，如果超过100万，就将超额利润的10%奖励员工；第三种方式是规定若干个利润区间，在不同的利润区间采用不同的分享比例，如规定在100万利润以内分享比例为5%，在100万到200万之间分享比例为10%，在200万到300万之间分享比例为15%。
利润分享计划的主要优点在于其将员工的利益与企业的利益紧密地联系到了一起，使全体员工都关注公司的利润增长。此外，利润分享计划还可以减少企业人员的流动率。美国会计总署(U.S.General Accounting Office)称，采用利润分享方案的公司感到流动率和缺勤率降低了、抱怨减少了，劳资关系也得到了改善。【11】利润分享计划的主要缺点是不能使员工工作上的行为发生根本性的变化，主要是因为员工往往不能把自己工作中的行为和公司利润的改变联系起来。
(三)收益分享计划
收益分享计划(Gain Sharing Plan)是一种激励计划，指将企业节省的成本(可采用产出投入比进行衡量)在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。产出可依据以下项目来计算：产量、销售量、销售额、存货变化、产品附加值、财务总收入等。投入可依据以下项目来计算：原材料、存货、劳动力、采购耗费、财务总成本等。产出投入比的测量是收益分享计划能否成功实施的关键。收益分享计划的目的是减少相同产出所需要的劳动力或在劳动力相同的情况下增加产出(提升生产力)。
1.收益分享计划的类型
收益分享计划主要有三种不同的实施类型：斯坎伦计划、洛克计划和分享生产率计划。
1)斯坎伦计划
斯坎伦计划(Scanlon Plan)是由美国钢铁工人联合会的官员约瑟夫·斯坎伦(Joseph Scanlon)于1937年提出的一项激励计划【12】，是最早的收益分享计划。该计划强调通过劳资双方的努力，在维持产出水平不变的同时降低劳动力成本，员工就可以分享成本降低之后的收益部分。斯坎伦计划提出了明确的生产率标准，并建议成立生产管理委员会和指导委员会以促进员工参与管理决策，具有很强的员工参与的特征。
斯坎伦计划根据劳动成本的有形节约向员工提供奖励，把实际生产率和事先确定的标准生产率之间的差异作为奖励基金，在员工和企业之间进行分享。而实际生产率则是通过将评价期内的实际工资总额与生产的销售值进行比较来衡量的。在斯坎伦计划下，任何成本节约都要发放给所有员工，而不仅仅是提出建议的员工。需要注意的是，要定期对斯坎伦计划进行审查，以确保其引起的任何变化对企业都是有益的。
2)洛克计划
洛克计划(Rucker Plan)，是由艾伦·W·洛克于1933年提出的一种收益分享计划。它与斯坎伦计划的区别在于其关注的是整个生产成本的节约，而不仅仅是劳动成本的节约。洛克计划采用一个价值增值公式来计算企业的劳动生产率。企业的价值增值等于企业的销售额减去其购买原材料和其他各种供给、服务的总成本。企业可以用价值增值与雇用成本的比率来衡量企业的劳动生产率，这一比率称为洛克比率。该计划下收益分享部分的计算公式如下：
洛克比率=[销售额-(购买的原材料成本、供给成本和服务成本)]/雇用成本
收益分享总额=(当期的洛克比率-基期或目标的洛克比率)×当期的雇用成本
3)生产率提高分享计划
分享生产率计划是米歇尔·费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数。通过将当期的劳动时间比率与基期或者目标的劳动时间比率进行比较确定奖金基数：如果当期的劳动时间比率低于基期或者目标的劳动时间比率，即该企业的劳动生产率就获得了提高，就可以将这一部分生产率提高带来的收益进行分享。
上述三种被称为传统的或经典的收益分享计划，其他形式均属它们的变形，企业可以根据自身实际情况，在实施过程中对其作出调整变化，或者将上述方案结合使用。
2.收益分享计划的实施步骤
通常，收益分享计划的实施遵循以下八个步骤。【13】
(1)确定收益分享计划所要达到的总体目标。可以是一个目标，也可以是一些目标，可能包括提高生产率或者降低成本等。
(2)选择具体的绩效衡量目标。可以是生产性指标(如生产单位产品所耗费的劳动时间等)，也可以是财务性指标(如净资产回报率等)。
(3)确定收益分享基金的计算公式。即确定员工应当分享多大的比例。一项研究表明，平均看来员工获得累计利润的46.7%，其余的收益归公司所有。【14】
(4)确定员工分享收益的分配方式。标准作法有两种：一是“一刀切式”的，即规定每位员工获得相同奖金；二是每位员工获得与自己工资等比例的奖金。也有一些分享计划是根据个人或团队绩效来调整奖金分配的。
(5)选择收益分享奖金的支付方式。通常采取现金的形式，有时也采用普通股票的形式。
(6)确定收益分享奖金的发放频率。为了确定收益分享的数量，企业通常会每年对财务绩效指标进行计算，而每个季度或每个月都对生产率指标进行衡量。
(7)建立员工参与体系。如指导委员会、部门委员会、新信息发布会议、建议体系、协调人、问题解决小组、培训项目、时事通讯、内外部审计员等。
(8)实施收益分享计划。收益分享计划不仅仅是一种薪酬手段、方法，更重要的是一种管理系统，它强调员工参与和分享。收益分享通过员工参与来提升组织绩效，然后将获得的收益与员工分享，当员工分享到收益时更加愿意参与和分享，从而形成了一个提高企业或者团队整体绩效的良性循环。
(四)员工持股计划(ESOP)
员工持股计划(Employee Stock Ownership Plan，ESOP)是被广泛采用的全员股权激励计划，它已成为企业激励生产力、避开外在冲击(如其他公司的合并或操控)或避税的普遍方法。在这种计划下，企业把自己的一部分股票(或用于购买股票的现金)交给信托机构，由信托机构负责为员工购买一定数量的企业股票。信托公司持有员工个人账户里的股票，在员工退休(或由于其他原因不在公司工作了)时再分配给他们。企业通常每年根据员工的薪酬总额的一定比例提供股票或者现金，这个比例一般不超过15%。以往，认股权被视为是执行长和高层主管的特权，但现在员工持股计划已成为员工福利方案的一部分。
宝洁启动中国员工持股计划【15】
广州宝洁有限公司(以下简称“宝洁”)从2008年4月1日起正式实施一项全新的员工福利——中国员工持股计划。
从2008年4月开始，宝洁在华正式员工可以选择基本工资的1%~5%用于投资购买公司股票，该部分资金将在每月的工资中自动扣除。宝洁在中国的7000多名员工都可以选择购买和拥有宝洁股票，以股东身份分享公司的成长收益。如果员工离职，则不能继续购买和持有宝洁股票，但可以在离职时兑现股票。宝洁方面表示，宝洁中国公司的这一股票计划完全以自愿为原则，员工们将可以自主决定是否参与该计划。
公司大中华区员工福利经理杨健骏表示，员工持股是宝洁的一项全球性计划，是提供给美国本土以外的宝洁员工的福利，目的是帮助那些不在美国当地的员工购买宝洁在美国的股票，让他们一同分享公司成长。
员工持股计划作为股权激励的一种，其实早已成为现代企业商业竞争的手段之一。在19世纪末，宝洁公司就开始实施员工持股计划，是美国公司中最古老的员工持股公司之一。历史数据显示，在1986年12月投入1美元购买宝洁的股票，到2008年4月18日，这1美元增长到了67.56美元。迄今为止，已经有63个国家、超过四成宝洁员工购买和持有总公司的海外股票。在中国香港和台湾地区，员工持股数超过当地员工一半以上。
员工持股计划的实施能够更有效地稳固庞大的中国员工队伍。宝洁员工海外持股计划一个很大的原则是员工和公司利益密不可分，宝洁历年推出了很多计划，都是希望每个员工能分享到公司成功，员工海外持股计划正好是一个例子，就是让员工参与到企业成长当中，并分享其中的成果。
三、高层管理人员激励
高层管理人员在影响部门和组织的绩效表现方面起着关键性作用。因此，越来越多的企业开始考虑如何激励他们。大部分高层管理人员除了得到基本工资，还会得到短期奖金和长期激励性报酬。【16】短期激励主要是指现金形式的年终分红，长期激励主要是指各种形式的股票期权和绩效奖金计划。在成熟型企业中，高层管理人员的基本工资、短期奖金、长期激励性报酬和福利的比例大约是60%、15%、15%和10%；而成长型企业的比例大约是40%、45%、25%和10%。【17】
(一)激励方案
1.短期激励计划——年终分红
最常见的管理人员的激励形式是年终现金分红，这一形式近年来变得越来越盛行。据沃森·怀亚特数据服务机构(Watson Wyatt Date Services)2002年对940家组织所作的调查报道，大约91%的组织在有资格的主管人员中实施某种分红计划。【18】调查还发现，分红在首席执行官的总薪酬中占到66%的比重，在所有高级主管人员的总薪酬中大约占36%。【19】
年终分红，是指企业为了激励中高层管理人员完成短期绩效目标，提高其经营绩效，而在每年年终向他们分发红利的一种激励性报酬方案。年终分红需要考虑三个基本问题，即享受的资格条件、奖金的规模和个人奖金额。
(1)享受的资格条件：在确定享受资格条件时，大多数企业都选择了比较宽松的资格条件(包括高层和基层管理人员)，主要运用一到两种方式来确定享有短期激励的资格条件，如用职位级别和职位头衔来确定资格条件。一项调查显示，大约25%的企业根据职位级别与职位头衔来确定资格条件。大约54%的企业综合考虑多种因素，包括职位层次/头衔、基本工资水平等，在该项调查中，仅仅有不到3%的企业只根据基本工资来确定年度奖金的享有资格。【20】
(2)年终分红的规模：企业必须确定可以用于年终分红的资金总量，即年终分红的规模。确定年终分红规模的模式主要有两种：一种是非扣除模式，即直接从公司的净收入中提取一定百分比的资金，作为短期激励基金；另一种是扣除模式，这种模式的假设基础是企业只有取得了一定水平的盈利，才能提取短期奖金激励。此外，还有一些企业是完全根据自定的原则来确定年度奖金的规模。
(3)个人奖金额：在确定享受资格和分红规模之后，就要确定个人实际应当获得的年终奖金的数量。通常的做法是为每个有资格获得年终分红的职位设定目标奖金，同时也设定年终分红的最高金额(一般是目标奖金的两倍)。个人实际上能获得的奖金额取决于本人的绩效。
2.长期激励计划——股票期权和绩效奖金计划
管理人员的长期激励性薪酬在其报酬中占有很重要的地位，并且呈现出上升的趋势。采用长期绩效计划的目的，是为了使高层管理人员在决策过程中具备长远的眼光，避免其为了短期目标而牺牲企业长远利益的行为。此外，由于这种长期奖励的支付期一般超过一年，且大都是以一些与股票相关的增值方案作为主要形式，其兑现往往是延期的，所以这些长期方案在一定程度上都能够起到保留管理人员的作用。
1)股票期权
股票期权，是上市公司给予企业高级管理人员和技术骨干在一定期限内以一种事先约定的价格购买公司普通股的权利。一般来说，管理者是以行权价(即该权利被给予时股票的价格)在期权到期时购买公司股票，该期权的年限一般是5~10年。也就是说，管理者在持有该权利后，要经营企业一段时间后才能行使这种权利。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，还意味着他是一个失败的管理者。股票期权能有效地把企业的利益与高级人才自身利益很好地结合起来。
把400万变成2.6亿的故事【21】
通过什么办法能使400万美元变成2.6亿美元呢？甲骨文CEO埃利森给出的答案是4年不领工资，条件是把这笔工资换成股票期权。结果这400万美元的薪金4年之内翻了65倍之多！这就是2003年美国第九大富豪快速敛财的方法。到2003年9月，埃利森共拥有甲骨文26.4%的股份，市值大约为190亿美元，《福布斯》认为他是美国的第九大富豪。在1999年6月，埃利森同意放弃每年100万美元的薪水换取4000万股甲骨文的股票期权，到2003年正好4个年头，埃利森放弃的年薪总共400万美元。但是埃利森的牺牲获得了巨大的收益，当时的4000万股期权的价格为每股6.87美元，价值2.64亿美元，但是2003年9月股价就已经攀升至13.48美元，除去成本，埃利森4年时间的期权收益达2.64亿美元。
当然，股票期权也存在着一些缺点。首先，很多人认为股票期权为可疑的管理决策提供了太多的激励，21世纪早期出现了大量的公司丑闻(如安然公司)就是很好的例子。其次，直到现在大多数公司仍然没有把授予的股票期权看成费用，这就使得误报财务业绩成为可能(例如，当股票期权在公司每位管理人员薪酬中占很大比例时，公司的财务报表里股票期权的成本却不作为费用出现)。目前，大多数公司都努力强调财务报表的透明性与准确性，于是，股票期权就成为一种迅速降低成本的方式。正如一位薪酬顾问所说：“为了找出哪种薪酬计划为公司支出带来了最优的回报，目前这种贪小便宜的行为意味着它们将来要花更多的代价去作成本和盈利分析。”【22】
2)绩效奖金计划
对高层管理人员来说，传统的激励计划(如股票期权)往往没有任何实际的风险，这可能会导致高层管理人员与股东之间存在利益分歧。例如，管理人员通常只需支付很少的钱或者不需要任何支出就可以行使股票期权，而在行权后又可以很快地把他们持有的股票卖掉。因此，为了追求高绩效，他们在作出决策时可能会忽略一些因素，而这些因素可能会对企业未来的长远发展产生不良影响。
解决办法之一是设计一套方案，高层管理人员要想获利，即必须保证企业的长期繁荣。绩效激励计划就能够做到这一点。绩效激励计划，是指根据一个长期计划开始时制定的目标，对公司的财务绩效进行衡量，然后以衡量结果为依据确定高层管理人员的报酬或价值的计划。绩效激励计划在本质上是一种奖金，只是其衡量绩效的期限比较长，通常要超过一年。长期的奖励往往与未来的利润有关，最常用的方法是以股票价值的增长为基础，并采取各种股票购买计划。美国前500强企业中约有90%采用认股权计划，而1974年时只有52%。而认股权计划赋予高层主管在未来某个履行时间点，以相对较低的固定价格购买一定额度公司股票的权利，而较低认购价与较高市价间的差额就作为奖金。【23】
3)高层管理人员的特别福利
为了吸引并留住高层管理人员，公司往往提供额外的福利给他们，作为对高层管理人员在组织中重要性的肯定。如“金色降落伞”计划。在美国，在大多数经理人聘任合同中都有“金色降落伞”计划，这些计划一般规定当高层管理人员因为公司所有权变更或公司被接管、收购而停止任职时，将获得为其提供的工资和福利。金色降落伞计划实质上降低了经理人员对由于不可预见、不可控制的公司巨大变动而带来的个人风险，是在通过提供一种风险保护激励高管人员安心、投入地做好本职的经营工作。此外，比较常见的福利还包括公司汽车、特别停车位、豪华办公室、乡村俱乐部会员资格、特殊假期、高层主管专用餐厅等。由于多数特别福利是不必扣税的，所以这些特别福利可以帮助高层主管节省税务开支。特别福利已经是高层管理人员薪酬中必不可少的项目。
(二)支持与反对高层管理人员激励制度的观点
高层主管人员是否应该获得高额的薪酬与奖金，人们对此看法不一。支持者认为，对高层管理人员的激励通常关系到组织战略目标的实现以及组织的绩效表现，因此高额的薪酬与奖金是奖励高绩效的必要手段，也是投资者获益的保证。例如，在美国主要的大型企业中，高层主管的薪酬非常高，其薪酬中通常包含了高比例的认股权，使多数高层主管的薪酬直接与股价相关。赞成这种薪酬制度的人指出，美国公司惊人的企业绩效与这种薪酬制度密不可分。
然而，反对给付高层执行官超高薪酬的声音也不在少数。有些批评就指出，许多组织即使绩效不良，甚至面临员工减薪与裁员，仍给付高层管理者不合理的高额薪酬是值得商榷的。
业绩下滑高管薪酬依然坚挺【24】
截至4月1日，我国已有813家公司披露年报，据上证报统计，813家公司向管理层支付的薪酬总额为28.23亿元，与上年同期相比上涨14.36%。其中有556家在2008年度上调了高管层薪酬，占比高达68.4%。而深发展以4373万元的年度报酬总额，成为对公司高管最为慷慨的上市公司，华发股份则以4107.90万元紧随其后，中国银行以3737.90万元暂居第三。
统计显示，已披露年报的上市公司2008年度整体净利润下降2.38%，而高管领取的薪酬却上涨了14.36%。其中广济药业业绩出现下滑，但其高管薪酬涨幅较前一年上涨了10倍以上。进一步统计发现，在高管薪酬上涨的556家公司中，255家是在公司业绩下降甚至亏损的状况下逆势提高高管薪酬的。
在高管薪酬排名方面，“天价洋管家”深发展董事长法兰克·纽曼的年薪较去年削减近700万元，但仍以1598万元高居榜首，尾随其后的是中国银行信贷风险总监詹伟坚和TCL集团副总裁梁耀荣，薪酬分别为1181.1万元和1006万元。
金融业高管薪酬普降10%外聘高管则不降反升
由于敏感的高管薪酬问题，浦发、兴业等多家银行都推迟了年报的公布时间，显然银行都不愿意当“出头鸟”。不过，从已公布的几家银行来看，高管年薪都有所降低，不过幅度不是太大，显然与业内外要求的薪酬相去甚远。
年报显示，工行董事长姜建清年薪为161万元，行长杨凯生年薪为153.5万元，监事长赵林年薪为84.3万元，两位副行长张福荣和牛锡明年薪均为138.1万元，5位高层的年薪均作了约10%的调降。交行高管2008年薪酬也普遍降低了10%。其中，交行董事长胡怀邦去年9月底赴任交行，其10月~12月这3个月的薪酬为43.92万元，如果换算成全年12个月的薪酬，则相当于年薪175.68万元，比去年交行前董事长蒋超良2007年的年薪195.18万元少了19万余元。交行行长李军去年的薪酬为175.08万元，比2007年187.83万元下降12.75万元。
深发展董事长法兰克·纽曼虽以1598万元暂居榜首，但也同样调低了薪酬，较2007年的2285万元下降30%。其余高管也均下降了约15%。纽曼表示，此次降薪高管均是高管主动申请，主要原因是考虑到目前具有挑战性的经济环境。
不过，尽管管理层薪酬普降，建行高管层薪酬支出却比前一年增加了15万元。建行解释称，建行某些海外聘用的高管人员按属地化和市场化的薪酬原则进行聘用，不过并不是所有海外聘用的高中级管理人员都涨薪，也有自愿降薪的，最多的降了21.1%。
家电行业增幅最大房产业高管上涨明显
在对已披露年报的上市公司高管们的收入进行比较后发现，薪酬增长最快的属家电行业，其增幅高达44%，但利润却下降了17%。同样出现巨大反差的还有房地产行业，尽管去年房地产行业整体表现不佳，但高管们的收入却依然很高，在已披露年报的前几位高薪高管中，不乏房产行业的高管身影，仅前5名收入最高的高管中，房地产业就占了2名，分别是任志强和袁小波。不过房地产业中也有收入下降的高管，如万科高管2008年的全年报酬总额，由前年的4680万元降到了1955.2万元，降幅高达58.22%。
而在已披露年报的国有控股上市公司中，据中国上市公司市值管理研究中心统计，有主动降薪者也有逆势加薪的企业。如武汉钢铁集团公司领导降薪50%，员工降薪不超过20%；中国铝业全员降薪，普通员工降15%，高层降50%。但也有加薪的企业，如中石化2008年母公司净利润为296.89亿元，同比下滑47.5%，但公司总裁王天普薪酬由2007年的82.5万元增加到84.4万元，副总裁章建华和王志刚的薪酬由78.9万元增加到80.8万元。
关键词
激励计件工资计划班组或团队激励计划利润分享计划收益分享计划员工持股年终分红绩效奖金计划股票期权
复习与思考
1.试述员工激励的重要性。
2.在设计员工激励计划中如何运用相关的激励理论？
3.试述常见的个人激励计划有哪几种，每种计划的优缺点有哪些。
4.确认与描述主要的团队/组织激励计划。
5.试述企业应如何激励高层管理人员。
