吉尔伯特法则：工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做。
经典诠释：企业里最大的危机是没有意识到危机。
英国的人力培训专家B·吉尔伯特曾提出一个管理学上的著名法则，即“工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样做”，这就是“吉尔伯特法则”。将这句话引申到企业管理上，就是最平静的时刻往往就是最危险的时刻，企业要想顺利发展，必须加强危机管理，争取化危机于无形中。
在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的日趋激烈，它们面对的挑战会越来越大。如果一味地沉醉于自己的优势地位，就可能被淘汰。为避免被淘汰，各国企业的管理者都很重视危机管理，并开始在实践中推行这种管理方式。江苏无锡小天鹅集团就是一个很成功的危机管理的例子。
被同行业称为“大哥大”的小天鹅始建于1958年。从1978年中国第一台全自动洗衣机诞生到如今品牌价值达130多亿，全国市场占有率达42.2％，销量在全国连续多年保持第一，并成为国内洗衣机行业首家跨进亿元利润的企业……小天鹅就这样一步一步地走向今天的成功。然而，这个行业的“排头兵”却在大好形势下充满了危机感，不断鞭策自己向前进取，向世界高水准冲击。
小天鹅集团董事长朱德坤对员工有一个很有意思的要求：要唱好两首歌。一首是《中华人民共和国国歌》，一首是《国际歌》。他强调，小天鹅的处境就像国歌里唱的那样“到了最危险的时候”，不愿工厂破产的人，请一起拯救小天鹅。唱《国际歌》就是要让大家明白“世上没有救世主”、“全靠自己救自己”的道理。朱德坤认为，一个没有忧患意识与危机感的企业，是没有希望的企业，所以要求员工们天天唱这两首歌，唱出信心，唱出志气，唱出发展小天鹅的新举措。
小天鹅的领导班子非常精明，在他们的领导下，企业效益年年提高。然而，他们每个人的心中始终充满了危机意识。他们认为，在市场大潮中众多企业都曾独领风骚，有的青春常在，有的却昙花一现，究其原因在于经营者是否有高度的责任感和强烈的危机感。一种产品的销量愈是接近鼎盛期，也就愈接近衰退期，所以，不管企业取得多大成绩，管理者都要保持头脑清醒，时刻与国内、国外同行中的先进企业比较。只要世界上有一个企业排在你的前面，你就是落后的，就必须毫不松懈地追赶对方。这种危机感督促小天鹅全体员工在班子建设、人才培养、新产品开发等方面做了许多超前性工作。
市场给予小天鹅的回报是等价的，小天鹅全自动洗衣机不但连续保持全国销量第一，而且企业在1996～2006年，连续十年市场销量第一。
面对激烈的市场竞争，企业管理者一定要充满危机感，善于从表面的顺利中发现潜伏的危机，而不要陶醉在曾经的卓越里。因为，企业今天的成功并不意味着明天的成功，最好的时候往往是没落的开始。
成功会诱使人们误以为自己不会失败
当华为在2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候；当华为在2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“10年来我天天思考的都是失败，对成功我视而不见，没有什么荣誉感、自豪感而只有危机感。也许是这样华为才存活了10年。我们大家要一起思考怎样才能活下去，才可能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这也是历史规律。”这篇题为《华为的冬天》的文章后来在业界广为流传，备受推崇。
当然，“华为的冬天”实际上并非只是华为公司的冬天。正如在《华为的冬天》最后，任正非指点江山地说：“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。网络股的暴跌，必将对两三年后的建设预期产生影响，那时制造业就惯性地进入了收缩期。眼前的繁荣是前几年网络大涨惯性的结果。记住一句话‘物极必反’，整个网络设备供应的冬天，也会像它热得让人们不理解那样，冷得出奇。没有预见，没有预防，就会冻死。那时，谁有棉衣，谁就能活下来。”
《华为的冬天》带给企业管理者这样一个重要的启示：最危险的情况是你意识不到危险。在企业经营的过程中，危机总会不知不觉地到来，因此，企业就要预先做好准备。然而怎样做准备呢？那就是时刻树立危机意识，对企业的不足之处加以改进，从而使企业健康快速地发展。一个企业丧失了危机意识就好像一个人闭着眼睛开车一样，很容易出事。
当年上海的上菱冰箱销售得红红火火，上海市民也为能购得一台上菱冰箱而感到高兴。所以，当青岛的海尔开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并没有把它放在眼里。但是，没过多久，上菱冰箱就被海尔彻底打败。同样的情况也发生在上海空调市场上，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于缺乏市场敏感性，没过几年就被地处泰州的春兰空调夺走大片领地。
从长远发展来看，成功并不总是一件好事，过去的成功往往会成为今天的危险。微软公司的总裁比尔·盖茨说过一句很有名的话，“成功是一位糟糕的老师——它会诱使人们误以为他们不会失败”。
事实上，任何一家企业无论成功与否，在其发展的道路上都可能遇到危机。清华大学公共管理学院危机管理课题组、零点调查和中国惠普有限公司曾经共同对企业危机管理现状进行调查，结果显示：内地45.2％的企业处于一般危机状态，40.4％的企业处于中度危机状态，14.4％的企业处于高度危机状态，这就意味着有一半以上的企业处于“十面埋伏”之中。
英国人力培训专家吉尔伯特所提出的吉尔伯特法则，引申到企业管理上，就是最平静的时刻往往是最危险的时刻。市场环境瞬息万变，危机无处不在、无时不在，从不同侧面袭击企业。每个企业都时刻面临着生存和发展的危机，这可能是市场环境的突然恶化，可能是管理者的一个错误决策，可能是部门之间的互相牵制，可能是企业内部的一次内讧……一个企业就将面临着生死存亡的考验。作为企业的主人，每名员工都要时刻保持高度的警觉，对危机做到先知先觉，这样企业这艘船才能穿过暗礁密布的大海，顺利驶向成功的彼岸。
争做“快鱼”，避免遭遇生存危机
《经济日报》2002年7月23日刊登的一篇文章中描写了这样一幕情景：
“石头怎样才能在水上漂起来？”海尔集团CEO张瑞敏目光炯炯地看着讲台下的中层干部们，提出了这样一个像是脑筋急转弯的问题。
这是海尔的一次关于流程再造的高级经理人培训会上的一幕情景，张瑞敏作为主持人，正在与学员们互动讨论。
“把石头掏空。”有人喊了一句，张瑞敏摇摇头。
“把石头放在木板上。”又有人答道。
张瑞敏又摇摇头：“没有木板。”
“做一块假石头。”这个回答引来一片笑声。
张瑞敏还是摇摇头：“石头是真的。”
“速度。”海尔集团见习副总裁喻子达回答道。
“正确！”张瑞敏脸上露出了笑容，“《孙子兵法》上说：‘激水之疾，至于漂石者，势也。’速度决定了石头能否漂起来。网络时代，速度同样决定了企业能否跃上新的高峰！”
国际企业兼并经历了三个阶段：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，鲨鱼吃鲨鱼。在达到一定规模、均成为相对的“大鱼”之后，企业的竞争便落在了技术发展快慢和制度创新速度的快慢上了。快者可以脱颖而出，继续保持较快的发展势头，慢者则成为快者的“盘中餐”。
为了避免因成为“慢鱼”而被吃掉的生存危机，企业必须提高自己的发展速度，成为“快鱼”。
