米格-25效应：事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥影响很大。结构合理，会产生整体大于部分之和的功效；结构不合理，整体功能就会小于各部分功能相加之和，甚至出现负值。
经典诠释：最成功的管理者不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。
苏联研制生产的米格-25喷气式战斗机，以其优越的性能而广受世界各国青睐。然而，众多飞机制造专家惊奇地发现：米格-25战斗机所使用的许多零部件与美国战斗机相比要落后得多，但其整体作战性能达到甚至超过了美国同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是，米格公司在设计时从整体考虑，对各零部件进行了更为协调的组合设计，使该机在起降、速度、快速反应等诸方面超越美机而成为当时世界一流战斗机。
米格-25飞机因组合协调而产生的意想不到的效果，这一现象被后人称之为米格-25效应。
米格-25效应具体是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥影响很大。结构合理，会产生整体大于部分之和的功效；结构不合理，整体功能就会小于结构各部分功能相加之和，甚至出现负值。
将米格-25效应引用到管理中来，也就是我们在管理学中通常所说的协调管理。一家经营最成功的企业未必拥有素质最高、最优秀的员工，但一定具备最完善的协调机制，最合理的操作系统和最和谐的工作气氛。
恩格斯讲过一个法国骑兵与马木留克骑兵作战的例子，与米格-25效应有异曲同工之妙：骑术不精但纪律很强的法国兵，与善于格斗但纪律涣散的马木留克兵作战。若分散而战，三个法兵打不过两个马木留克兵；若百人相对，则势均力敌；而千名法国骑兵能击败一千五百名马木留克兵……
实际上，恩格斯讲述的就是协调作战、协调管理的重要性。类似的故事在我国古代早已有之。“田忌赛马”的故事大家耳熟能详。虽然田忌的三匹马比齐王的都稍逊一筹，由于孙膑所配置的比赛顺序不同，结果转败为胜。孙膑也因此得到齐威王的赏识，得到更宽广的用武之地。可见，合理配置资源，权衡取舍的协调智慧对作战来说多么重要。
管理企业也是同样的道理。管理者不可能保证每个员工都是最优秀的，但要保证所有的员工是齐心协力的，企业这个有机体是协调的、顺畅的，而不是几股力量在纠缠，抵消了大部分人的功劳。
松下公司创始人松下幸之助在协调管理方面有着深刻的理解。他认为，一个人的智慧和能力是非常有限的，无论多么努力和勤奋，发挥出来的也只是微小的个体力量。靠一己之力，只能成就一些小事情，无法完成大事业。作为一名企业管理者，要想使企业发展壮大，必须懂得发挥他人的力量，团结他人，集合众智，凝聚合力。
组织中的人员搭配是影响组织运行效率的重要因素。管理者应为组织的每个职位或岗位配备适当的员工，不仅要考虑满足组织任务目标的需要，还要关注员工个人的特点、爱好、能力，以便为每一个员工安排适当的工作，让每一名员工在合理搭配、分工合作中发挥出自身最大的能量。
合理搭配，组建完美团队
管理者不仅要看到单个人才的能力和作用，还要组织一个结构合理的人才组合体，将不同类型的人才进行合理的搭配，使他们相互启发，相互协作，形成一个有机的整体。
唐太宗时期之所以会出现人才数量上的高峰，关键是有唐太宗这个伯乐识得千里马。唐太宗的人才观是：人心难测，人才更是拥有千百种性情，在这种情况下，有效识人、驭人，组建优势组合的团队结构是领导者用人成功的关键。
“房谋杜断”就是唐太宗这一人才观的典型体现。
房玄龄辅佐唐太宗31年，是贞观时期的第一名相，但在史书上几乎看不到记录他政绩的文字。原因是房玄龄属于谋臣型，在唐太宗的人才库中，他精于谋略，总是低头默默行事，从不会主动张扬自己的功劳，甚至连进谏时也要与人谦让一番，把自己所有的功劳全部归于皇帝。房玄龄这种性格的人，喜欢掩饰自己的欲望，做事追求十全十美，遇到需要拿主意的问题时，容易犹豫不决。因此，在谋划安邦定国之策时，房玄龄见解精辟，一般会很快就提出许多精辟的见解和具体的办法来，但是，他对自己的想法和建议不善于整理，总是很难决定采用哪一个办法。针对房玄龄这种个性特征，唐太宗就找来另一位名相杜如晦与他做搭档。杜如晦虽不善于思考问题，但善于对别人提出的意见进行周密的分析，精于决断，什么事经他一审视，很快就能变成一项决策、律令，提到唐太宗面前，成为有执行力的政策。
世界上没有完人，一个人不可能做到面面俱到，即使我们日常所说的“全才”，也只是相对而言。人才不是孤立存在的，因此，进行合理的优势组合，是管理者发挥每一个人才应有作用、发挥团队最大效益的关键管理要素。
人力资源专家顾家栋。他把企业员工分为三种人：第一种人是执行力强的人，他们遇到事情往往直接去做，从不考虑后果，也不会考虑办不成该怎么办；第二种人是空想家，他们永远在衡量得失，就是不实施行动；第三种人则既不执行也不谋划，但他们往往对企业内部消息、人际关系特别在意，也喜欢四处散播消息。对第一种人，顾家栋形容其为“没脑子”——不可以用，第二种人是“胆小鬼”——也不可以用，至于第三种人，更是被批评为游手好闲。说到这里，可能很多人会认为顾家栋的想法有些极端，不禁要问：如果一个企业内部就这三种人存在，这三种人又都不能用，那企业还怎么用人呢？对此，顾家栋有自己的想法。他认为，一个企业管理者之所以觉得人才难得，主要不是因为人才不可以用，而是管理者缺乏识人和团队组合的意识。试想一下，如果让第一种人去策划部门工作，那么企业战略的行动细节他很有可能会理不清楚，让第二种人到第一线去做销售，他的执行能力很有可能让他完不成任务，但是把两者组合起来用，让他们的位置互换，那么工作效果肯定会很不一样。至于第三种人，可以让他们负责企业的沟通部门，成为管理者了解企业内部情况的渠道。
总之，管理者用人不仅表现在人才数量的多少上，还在于对人才的优势组合与搭配上。在一个拥有众多人才的企业中，全才是极少有的，偏才占绝大多数，但偏才组合得好，就可以构成更大的全才。优秀的管理者不苛求全才，他们尽力去做的是将一个有效的人才群体，通过合理的优势组合，使其迸发出巨大的集体力量。
