坠机理论：依靠个人不如依靠机制。
经典诠释：企业需要在日常的经营管理中采取适当措施，建立一套应急机制，避免因企业管理者突然“坠机”而导致企业“坠机”。
一直以来，在企业管理领域，人们常常把企业的命运寄托在某个管理者身上。因为他才能非凡，个人魅力十足，他是企业的护身符。但是，一旦他突然“坠机身亡”，企业就像失控的飞机一样，会在哪里着陆，根本无从知晓。
怎样才能不让管理者对企业的影响过大，以防出现一人出现问题而使企业衰败的现象呢？
坠机理论告诉我们，如果企业在平日的经营管理中采取恰当的措施，形成一套完整的制度，那么，即使管理者出现问题如意外死亡等，也不会给整个企业造成太大损失。
很多企业在这方面做得都不尽如人意，他们把希望过多地寄托在某个企业家身上，认为企业家的素质决定了企业的生死存亡，企业家的决策决定了企业的发展方向。
但是，过于依赖某一个管理者，过于强调某个管理者的个人才能和魅力，对企业的发展是非常危险的。一个企业的发展，掌舵人固然重要，但是企业要想获得长远的发展，关键要看它是否建立了一套完备的、切合实际的制度及运营模式。科学的企业管理制度才是保证一个企业持续并长远发展的关键要素。
古今中外大量家族兴衰史表明，无论某一家族通过什么途径发家致富，保持富裕状态的时间很少有超过三代的，故被世人叫做“富不过三”。自改革开放以来，中国民营企业家已经超过了300万，调查显示，由于找不到合格的接班人，95％以上的中国民营企业家无法摆脱“富不过三”的宿命。家族式企业深深植根于中国以家庭和血亲为核心的文化传统中，当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点，所以，经过近30年的迅速发展，家族式管理成为70%民营企业的主要管理方式。
然而，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，家族企业的生存与成长空间慢慢变得狭窄甚至没有了出路，当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端越来越明显。
解决家族企业管理难题的方法很简单，就是任人唯贤，大胆引入职业经理人，建立完善的管理制度。当然，企业不必刻意清除家族成员，也无须把所有位置都换成职业经理人，只要能够把握一个用人标准，即放某个人在某个位置完全是因为他的才干。
依赖英雄不如依赖机制
美国哈佛商学院教授拉凯什·库拉纳在《寻找企业拯救者：无理性地追求有魅力的首席执行官》一书中曾这样说过，将有魅力的救星式的首席执行官看做包治百病的灵丹妙药，在目前已经成了企业的流行病。
一个人有魅力并不是一件坏事，但是，有魅力的权威却可能是最糟糕的权威。坠机理论指出，为了防止出现企业管理者坠机，企业就群龙无首这一现象，建立管理者继任制度是非常有必要的，因为制度比英雄更可靠。
博雅全球总裁柯伟思认为，在公司中，出色的CEO需要建立起一个好的领导团队，这个团队熟知公司的一切事务，和他具有同样的理念，持有同样的价值观。这个领导团队能够保证任何时间、任何地点离开CEO后都能使公司持续发展。
任何一个企业要想获得长远发展，必须有规范化、制度化的模式保障，这就需要建立和完善企业的晋升和激励机制。因为这样可以避免因预设某一特定人选为接班人，但是因为不适任而造成双方损失以及仓促间找不到新人的尴尬现象。
中国目前最大的芯片生产企业之一的上海华虹，2002年爆出头8个月亏损7亿多元的惊人消息。华虹的CEO对此承担了责任，9月被免职下台。然而，华虹的CEO下台后，却没有继任者。9月17日，华虹集团在《解放日报》刊登的一则广告又掀起轩然大波：直接由上海市市委组织部出面，华虹集团公开向海内外招聘集团CEO。这样的大型企业集团CEO通过社会公开招聘在上海尚属首次，全国也不多见。然而，新CEO起码两三个月后才能到任，企业在没有CEO的情况下维持经营运行，企业发展战略的连续性必然受阻，亏损程度会更为严重。
由此可见，建立管理者继任制度是十分必要的。具体操作可以是在企业内设立一个培养具备管理潜能的候选人小组，为管理层提供源源不断的后备军——企业接班人。
总之，培养不是目的而是手段，培养人才最终是为提高企业的核心竞争力服务的，应培养具备实践经验，高瞻远瞩，忠诚于企业的韦尔奇式人物。一般来说，内部培养（即使是外聘人员也需要经过一定的内部培养后才可以上任）是选择未来接班人的最佳方式。
在接班人的培养上，管理者应把重心放在协助接班人经营个人魅力上，使他逐渐得到企业内外的认可，具体表现为：
1.权威培养。新生代接班人面临的最大问题是如何在企业中树立自己的权威。老一代管理者凭借自己的资历、多年来突出的管理能力以及家长般的权威在企业中形成了无形的个人魅力网，也就是当前中国企业界十分明显的“能人经济”，即企业因一个人的盛而胜，因一个人的衰而败。在这种背景下，企业管理者应在平时就注重给候选人提供发挥实力、展现自我的机会，尽力配合他树立个人权威。
2.团队再造。由于企业中老辈员工在前任管理者的带领下成长，因此与新任接班人在短时期内很难融洽地工作。所谓“一朝天子一朝臣”，人力资源的重新整合，组建一个属于自己的团队对接班人来说是十分必要的。在这方面，管理者可以给接班人推荐自己的得力干将，帮助他尽快建好自己的团队。
3.文化认同。新的领军人物的特征将代表新的权力模式。一是源于管理对象和时代环境发生变化导致的管理风格和理念的转变，二是源于个人兴趣、文化背景、成长轨迹的不同。关键要选择与企业未来的文化价值观相一致的人，才不至于酿成大错。因此，管理者在选择接班人时，一定要清楚自己企业的经营理念和风格，清楚时代对管理模式的要求，不能为求新而忽略企业文化发展的惯性。
及早培养准管理者
商场如战场，要想企业在关键时候不掉链子，要想企业在关键时候有人承担起管理责任，企业需要在日常工作中加强对员工的培养。这种培养的核心就是把每个员工都培养成具备管理素质的准管理者，这样才能保证在激烈的市场竞争中不断有人站出来，带领企业继续前进。
摩托罗拉十分重视员工领导力的培养。摩托罗拉的管理者培养指导原则主要包括：培养关键性人才成为“下一代的管理者”；留住最佳人才；通过标杆学习来使人才得到不断提高；培养全球领导型人才。摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的“四个e和永恒的E”。
四个e分别是“前瞻”（Envision）、“实施”（Execute）、“激励”（Energize）和“果断”（Edge）的英文缩写，E是“道德”（Ethics）的英文缩写。这一标准要求员工在激烈竞争的商业环境中，要有远见和创新精神；不断激励自己和领导团队达到目标；迅速行动，以结果为导向；在复杂情境中勇于决策，敢于冒险；在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和坚守诚信。
摩托罗拉人力资源部门为员工提供“领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和自己在组织中的位置，系统地制定自己的长期职业规划和个人发展计划，与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导者储备机制。
摩托罗拉的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班（CAMP-A）、基础班（CAMP-E）和领导效力强化培训项目（LEAD），这些项目以提升绩效为核心，提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务，培养出来的领导型人才为摩托罗拉的全球发展起了举足轻重的作用。
从企业发展的角度来讲，准管理者培养制度的完善和加强是至关重要的一个环节，不仅关系短期内企业的发展速度，还关系企业在飞速发展的市场洪流中能否生存下来。
那么，在具体的管理实践中，企业管理者如何培养准管理者呢？关键注意以下几点：
1.挑选合适的人
企业应避免无论什么样的人都参与准管理者培养计划的“一窝蜂”培养形式。因为企业资源有限，培养的目标也很明确，职位就那么几个，培养的准管理者应该是企业中的精英。
2.理论与实践培养双管齐下
（1）理论是基础。理论学习中，比较有效的培养方式仍然是学习MBA、MPA课程或者参加在职管理培训等。但是管理者关注的不应是准管理者是否毕业，而应看他是否掌握了系统思考的能力和看待问题的思维方式。
（2）实践出真知。这里强调准管理者是否掌握了有效的管理技巧、可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有干部轮调制和一带一制两种。
平时养人，临事用人
企业不注重人才梯队建设，这是一件极其可怕的事情。如果企业在用人时没有长远观点，压根儿不考虑人才建设，那就会陷入临事用人的境地。临事用人，对企业来说，有很多隐患，比如因为急于招人而不注重人才的质量；人才资源储备不足，因为招聘不到合适的人才致使延误发展良机；“空降兵”的忠诚度不高，等等。临事用人不慎，将使企业陷入危机。
某公司核心业务部门经理辞职，公司管理层一下子陷入慌乱状态中，因为公司平时就疏于对人才的培养，所以公司内部根本没有合适的接班人选。更为要命的是，当时正好有一大堆任务急需该部门的经理谈判和处理。紧急情况下，公司只好匆忙外聘。他们面试了一个表面看上去很不错的人，决定录用。但是，此人的性格和工作阅历根本不适合这个职位。上任后不久，不仅搞砸了一笔大生意，还让该部门的员工士气大大下降，给公司造成了很大损失。
所以说，企业管理者不能短视，在工作过程中，要长期坚持培养人才，要不断挖掘人才、重视人才。只有加强人才的梯队建设，才能保持企业的活力，避免企业陷入临事用人的尴尬境地。
明基逐鹿在人才梯队建设方面为企业管理者树立了一个可以借鉴的榜样。
明基逐鹿始终坚持这样一个理念：要想在竞争中立于不败之地，人才是关键。为了保持持续领先的竞争优势，明基逐鹿公司非常重视人才的储备工作，专门在内部设立了取意为“留得青山在，不怕没柴烧”的“青山计划”。青山计划意在为公司储备骨干人才和管理人才，构建有层次的人才队伍，使公司更有序、更高效、更健康地发展。
为确保青山计划的实施，公司制定了“多出人才、快出人才”的机制。这里的“多”指的是人与事的最佳结合，“快”指的是人才培养的速度要快。为能给人才发展提供广阔天地，明基逐鹿开辟了管理职和专业职双元晋升的发展路径，为企业多出人才打下了坚实基础。“双元晋升”的执行以组织能力的提升为目的，实现员工与企业的共同发展。
正是因为持续推进“青山计划”，最大限度地保证了人才的活力和连续性，所以，明基逐鹿软件在国内企业信息化管理方面一直处于领先地位。
总之，加强人才梯队建设，就要在重要职位需要填补之前，开始进行培训或轮岗。不要等有了空缺后才临时抱佛脚，慌慌张张地找人接替。人才梯队建设不需要考虑每个职位，但一定要考虑到那些重要职位。加强人才梯队建设是作为公司战略思考的一个组成部分，每个公司都需要针对一些重要职位采取有计划的继任方案，这一计划至少每年都需要重新审视，如果有特殊情况，还应更频繁。另外，要留出足够的时间去培养接班人，使培养计划进行得更顺利、更有效，不要期望参加培训的人一夜之间就成为职业达人。
