马蝇定律：再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，也会精神抖擞，飞快奔跑。
经典诠释：针对不同的员工，要对症下药，用不同的方式激励他，让他欢快地跑起来。
马蝇定律来源于美国前总统林肯的一段有趣的经历。
1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入您的内阁。”
林肯奇怪地问：“为什么？”
巴恩说：“因为他是个自大的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”
林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为自己比我伟大得多呢？”
“不知道，”巴恩说，“不过，您为什么要这样问呢？”
林肯说：“我想把他们全部选入我的内阁。”
事实证明，巴恩的话是有道理的。蔡思果然是个狂态十足、极其自大，而且妒忌心极重的家伙。他狂热地追求最高领导权，本想入主白宫，不料落败于林肯，只好退而求其次，想当国务卿。林肯却任命了西华德，无奈，只好坐第三把交椅——当了林肯政府的财政部长。为此，蔡思一直愤愤不平。不过，巴恩确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。
后来，目睹过蔡思种种行为，并搜集了很多资料的《纽约时报》主编亨利·雷蒙顿拜访林肯时，特地告诉林肯蔡思正想方设法谋求总统职位。林肯以他一贯特有的幽默对雷蒙顿说：“亨利，你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马他扶犁，偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，我们差点都跟不上它。犁完地，我才发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉马绳，我告诉他自己不忍心让马被咬。我的兄弟却告诉我，就是因为有马绳，那匹马才跑得那么快。”然后，林肯意味深长地对雷蒙顿说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，那么，只要它能使蔡思那个部门不停地跑，我还不想打落它。”
没有马蝇叮咬，马慢腾腾、走走停停的；有马蝇叮咬，马不跑得飞快。也就是说，要想马儿跑得快，必须给它足够的刺激。这就是“马蝇定律”。
马蝇定律给管理者的启示是：一名员工只有被叮咬着，才不敢松懈，才会提高做事效率，不断进步。这就要求管理者善于运用自己的智慧，用积极的激励方式激发员工的工作热情，使他们干劲十足地为企业的发展贡献力量。
人的欲求是千差万别的，有的人比较理想化，可能更看重精神层面的东西，如荣誉，尊重；有的人则比较功利，可能更看重物质上的东西，如金钱。针对不同的人，企业管理者要对症下药，用不同的方式去激励他。总之，要寻求适当的刺激方式，让企业中的“马儿”欢快地跑起来。
发挥薪酬这根指挥棒的激励作用
人们将那些身怀绝技云游四方的人叫“兰子”。宋国有一个兰子求见宋元君，以期得到重用。宋元君接见了他，并让他当众表演才艺。只见这个兰子用两根比自己身体长一倍的木棍绑在小腿上，边走边跑，同时手里还耍弄着7把宝剑。7把明晃晃的宝剑在他手上从左到右有条不紊地轮番而过，而空中则总有5把宝剑像一个轮回的光圈那样飘然飞舞。宋元君十分开心，马上叫人赏给这个兰子金银玉帛。
不久，一个会耍“燕戏”的兰子听说了宋元君赏赐耍剑艺人金银的事，便前去求见宋元君。这一回，宋元君却大怒，认为这个兰子一定是听说了之前的事后来献艺的，这明明是为贪财而献技的。于是宋元君命人把那个会“燕戏”的兰子抓起来，囚禁了一个月后才释放。
不管这个故事的结局如何，会“燕戏”的兰子之所以去向宋元君献艺，是因为受到金钱奖励的刺激。人们行为的目标是个人利益的最大化，但凡人们乐意去做某件事，多是因为受到某种因素的激励。
一种制度把个人利益与组织整体利益统一起来，让个人在实现自身利益的同时也实现了组织的整体利益，这样的制度就是激励机制。激励机制一旦形成，就会内在地作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响组织的生存和发展。
在知识经济时代，薪酬管理越来越成为人力资源管理的重要部分，它对激励员工、提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的自我价值。因此，薪酬在很大程度上影响着员工的情绪、积极性和能力的发挥。
心理学研究表明，当一名处于较低岗位的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，会体验到由晋升和加薪带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力地工作。这一点是任何管理者都应重视的事实。
管理者必须认识到薪酬对于激励员工以及增强企业竞争力的重要意义。在人们的普遍想法中，高薪不仅说明企业的效益好，有发展潜力，还说明员工受到企业的重视。在员工心目中，薪酬绝不仅仅是口袋中一定数目的钞票，还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。不同的部门之间、同一部门的不同职业之间都普遍存在着这种攀比心理。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么，但是在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是能力不如别人的表现。
薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种很复杂的激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。巧妙地运用薪酬激励方式，不但能调动企业员工的士气和工作激情，还可以吸引优秀人才，极大地丰富企业的人力资源。
把握员工的这种微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用，是一个优秀管理者所应具备的能力与技巧。当今企业竞争的焦点是人才，只有采用有效的激励措施，实施适合企业各方面条件的薪酬激励，才会留住人才，才能让他们大展身手，从而使企业效益不断提高，在市场上占据优势地位。
因此，管理者要制定出激励性薪酬模式。激励性薪酬的基本构成包括基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。激励性员工薪酬模式的设计就是将上述五个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有三种模式可供选择：
1.高弹性模式：这种模式的薪酬设计主要是根据员工近期的绩效决定的。在一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但会使员工缺乏安全感。
2.高稳定模式：这种模式的薪酬与员工个人的绩效关系不太大，主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担较大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高，奖金主要根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例平均发放。
3.折中模式：这种模式既具弹性，使其具有激励员工的功能，又具有稳定性，给员工一种安全感，使其向长远目标努力。现在，很多企业在制定激励性的薪酬体系时大多采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的效益。
你所给予的，最好是员工想要的
美国通用电气公司的杰克·韦尔奇是20世纪风头最劲的企业家，然而在1961年，来到通用电气还不足一年的韦尔奇却有过辞职的念头。当时他是一名普通的工程师，虽然年薪不低，但他觉得公司的官僚主义作风让人窒息，平均主义式的加薪更使胸怀大志的他觉得屈辱，于是他萌生去意，接受了伊利诺伊州国际矿产化工公司的聘请。
当时，作为部门负责人的鲁本·古托夫听到韦尔奇即将离职的消息后非常震惊，他决心不惜一切代价留住这位与众不同的年轻人。于是，他在韦尔奇告别宴会的前一天邀请韦尔奇夫妇共进晚餐。在就餐之际，古托夫对韦尔奇展开了四个小时的说服攻势。他保证以后使韦尔奇不受官僚作风的影响，并将利用大公司的资源为韦尔奇创立一个小公司的工作环境，每月的工资增加2000美元。古托夫恳求说：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部门进行工作，最差的部分将离你远远的。”
“这样，你就要经受考验啦。”韦尔奇说。
古托夫回答说：“我乐意接受考验，把你留下来才是最重要的。”
第二天，韦尔奇终于做出了肯定的答复。12年之后，韦尔奇在他的年度工作报告中地写下了他的长期目标是成为通用电气的首席执行官。数年后，他做到了，并且一干就是20多年，把通用电气发展成为全世界最有实力的公司之一。
多年之后，鲁本·古托夫回忆说：“我今生最成功的推销行为就是为公司留住了韦尔奇，因为留住了韦尔奇，才留住了通用电气今天的辉煌。”
千军易得，一将难求，有时候留住一个人才比研发一种产品、推销一批产品的价值要高出数倍。管理者应尽一切可能等留住对企业有用的人才，比如提高人才的待遇、改善他们的工作环境等，以此来激发他们的工作热情。
激励方式要因人而异是马蝇定律的一个核心原则，其具体内涵是：在管理学上，同一种激励方式并不一定对所有员工都能起到预期作用——有人想要更多的钱，有人需要归属感并融入团队，有人希望得到认可和尊重，有人则寻求自我价值的实现——不同的员工有不同的激励需求。因此，企业管理者在设计激励计划时，最好能运用几种不同的激励方式，根据不同员工的不同需求进行激励。这样，每一位员工的工作积极性才能够被调动起来，才能为企业的发展贡献自身最大的能量。
张森和郝亮是公司两个不同部门的经理。张森的下属们一天到晚笑呵呵的，工作热情高，工作的氛围也很融洽。而郝亮的下属总像霜打了的茄子似的，一天到晚拉个苦瓜脸，即便有新员工来，一段时间后也是这种状态。更麻烦的是这个部门员工流动性太大，经常有人辞职，郝经理不得不忙着招人补缺。有时候新员工来得不及时，直接导致工作环节配合不到位，业务经常因此受损。而张经理的部门却很少有人离职。
