请看案例：
某企业销售部接到人力资源部通知，部门内部开会讨论新的薪酬制度并拿出最终意见，这次薪酬改革调整了底薪和绩效工资的比例，并提倡的“老人老办法，新人新办法”意味着老员工不能再“倚老卖老”的享受特权和优待，新员工也可以凭借自己的能力争取加薪提拔等机会。消息一传出，销售部立即炸开了锅，每个人看法不一，令部门经理颇为头疼。
刘远首先发话：“人力资源部这样考虑是不是意味着要逐步淘汰我们这些为公司立下汗马功劳的‘老人’，用业绩说话，这个无可厚非，可是新来的就凭是本科生学历就享有津贴补助，而我们的底薪不增反减，这是不是不太合理啊，这些毛头孩子还不是要我们花自己做业绩的时间手把手带，手把手教？”
说罢，刘远气呼呼的望着老王。另一个新员工苏勇不以为然地嘟囔着：“公司改革，和我们新来的有没有关系，何必拿我们说事撒气啊！”
老王和程海也是公司里的老员工，老王斩钉截铁的说：“我不同意新的薪酬制度改革，我们部门不适用，新进员工也最好由公司统一安排培训，我和客户约了时间，先走了！”
张丽也刚从大学毕业，看到老王甩门就走，立即笑呵呵的迎上经理说：“对于改革，我们两个新人没有发言的权利，但是没有老前辈的辛苦努力，想必咱们部门也不会这么成功，我会努力好好向前辈学习，做好自己的本分，请大家多多给予指导！”
经理无奈的望向最后一个发言人，程海头也不抬的一边忙工作一边说：“做自己的事情吧，大家都有难处！”
面对一个部门内部的众说纷纭，经理头疼：这个最终意见，我该怎么办？
在这个案例里，谁与哪种动物类型对应，相信大家有一个判断了。如果你是经理的话，面对这样的争执，一边要保证公司全局的利益，一边要考虑员工个体对部门稳定和发展的影响以及他们的个人利益，你将如何作出一个具有伦理性的决策？由此可见，员工个体的差异确实影响着伦理决策。
3.频频冲突的企业文化
企业文化是企业在运作过程中以共同价值观念形成道德准则，规章制度等具有巨大影响力的文化氛围，塑造内部员工令企业长足发展不断发展壮大，这种文化可以为员工创造和谐的人际关系、宽松的工作环境，让员工能够充分发挥才干最终实现自我价值，为自己和公司创造财富。
以上是比较理想的状态，现实中企业文化的冲突很多。所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家或地域而产生的冲突。这些冲突来源于经营理念的冲突、决策管理方面的冲突、价值观方面的冲突、劳动人事方面的冲突等。
（二）企业伦理决策困境外部制约因素
1.法律与道德的选择
在我们对法律的学习中，我们明白法律具有明示、预防、校正、扭转社会风气、净化人们的心灵与社会环境的作用。但同时我们必须清醒地看到，法律的局限性也是不可忽视的，法律法规和伦理道德规范是不划等号的两个概念。
法律提供的只是最基本的原则，或者我们可以认为，法律给我们的是一个道德伦理的底线。道德伦理要求的更多的是具有发达社会文明的行为存在，这些行为可以塑造整个社会的风气，而法律可以有效的减少危害事件的发生，但对于超出仅仅遵纪守法本身的高尚品德和行为却无法给出鉴定和鼓励，例如，法律可以要求子女赡养父母，但无法要求子女对父母言听计从或者分秒不离，这些事不现实而且根本不可能得到监控和评价。法律和伦理道德相辅相成却又存在着矛盾，缺乏任何一个都无法更好管理和约束企业。所以，企业在做伦理决策时，就显得困难重重。
2.总体欠佳的商业环境
《2007全球商业环境报告》令人记忆深刻，它指出在全球175个经济体中，中国的综合商业环境排名比去年提升了15位，但仍然位居93位，属中等偏下。中国商业环境的多项指标排名靠后，主要表现在新企业建立（第128位）、行业经营许可（第153位）、信贷获取（第101位）和税收制度（第168位）等方面，不过，中国以多项重大的法律法规和机构改革措施，荣获全球商业环境改革的第4名，革新步伐名列东亚地区第一。
******发展研究中心郭励弘曾在一篇名为《我国商业环境总体欠佳》的文章中这样说：商业环境所包含的内容十分广泛，它是某一地区为工商活动所提供的、以及所固有的所有条件的集合。美国政府认为，在确保国家的经济增长与经济繁荣的因素中，最重要的莫过于健全的商业环境。人才是可以流动的，资金是可以流动的，唯有环境是固定的，只能改善不能替代。
但是，在改革中我们还是遇到很多不尽如人意的地方，例如，首先政府对企业的约束依靠法律法规或者规章制度，但是对于企业的帮扶政策和鼓励机制不完善，繁杂的开办手续，昂贵的审批许可，这大大增加了一家企业生存发展的难度，如果说创办一家企业难，或许维持和发展是更加困难的，做大做强就更是难上加难了。国际金融公司首席经济学家麦克尔·克雷恩说，在不同国家，繁琐的准入程序总是与腐败相关联，尤其是在发展中国家。每个手续都是一个行贿受贿的机会。而这类问题在其他国家，政府给予的帮助和扶持力度很大，好让企业犹如鱼入水源般充分利用有利的条件不断发展，早在2007年，办理建筑许可程序步骤最简单的国家是新西兰和丹麦，只需7个步骤；时间最快的国家是芬兰（56天）；花费最低的国家是阿联酋（占人均年收入的2.1%）。而在中国申请建造一座商用建筑物，审批程序过程涉及29个步骤，耗时367天，花费相当于人均年收入的84%；其次，在经济飞速发展中，存在不平等的竞争机制和不公正的投资待遇，也就是说，政府总是过分的倾向于吸引引入国外资本，给予国外投资者更多的政策优惠，并以此作为衡量一个地区或者一届领导政绩的内容。而相反的对于本土资本却重重阻力，并不着力于发展和鼓励，从政策到审批程序方面，或是提供条件准入市场，划分投资层次等方面，都是“胳膊肘向外拐”，吸引外资是有利，但是忽视本土企业发展的确是大大损害了自由和谐的商业环境；再次政府比起提供机会鼓励和支持个人创业创造更依赖于来源于社会的救助。中国这个人口大国中，贫困、失业的比例较高，拿着低保和社会救助金生活的人往往没有其他的生活来源，有心创业却被高额的企业开办等相关手续费用拒之门外。有些突破阻碍的创业者进入门槛后，政府也无暇提供一些后续的指导和服务，帮助创业者更好的管理企业，致使这些企业最终夭折。尽管政府现在已经面向大学生提供了许多创业优惠的政策和待遇，这些政策被真正意义上利用的情况还是不容乐观的。
在了解了企业伦理决策的困境中内外部制约因素以及造成这些状况的原因，我们可以更进一步的了解学习相关的对策，也就是一些行之有效的解决办法，当然这些办法或许无法在短时间内立刻解决所有我们的困扰，但是好的改观最终将会推动企业伦理决策的发展和进步。
二、企业伦理决策困境的对策
（一）企业伦理决策内部困境对策
1.领导角色的伦理管理
企业的领导需要具有的综合素质包括性格、品德、知识、才能等多方面，现在谈到的是领导角色的伦理管理，所以品德和才能是我们需要重点关注的主要方面。
从品德方面而言，首先企业领导诚信是企业生存和发展的基础。领导的诚信可以直接影响到企业文化，无论是开会的准时与否，还是给生产商提供原材料质量好坏，或者是对于给员工的承诺是否兑现等方面，都将成为一面镜子；其次，领导应公平处理问题，自古就有君子犯法与庶民同罪的说法。在企业内部，对待员工要人人平等，不偏私护短，努力用公正公平的态度为员工创造一个和谐的工作环境；再次，领导应该具有民主意识，这也是一种难得的品德。民主意味着听取多方的意见，不是一己裁决而快之的强调领导权力。民主可以听到更多真实的声音，更优化机构配制；然后，一个宽以待人的领导是员工所拥戴的。宽以待人不意味着放任自流，领导应该允许员工在为企业创造利益的实践、创新工作中犯一些错误，并能够给予指导和帮助，激发起员工对企业、对自己负责的心态来避免失误再次发生，营造一个积极向上，用动力激励员工的文化氛围，而不是员工一犯错，非罚即责，人人恐慌不敢进步创新，固步自封；最后，领导应有好的习惯，亚里士多德曾说过“品德即习惯”。一个人一次做了好事，不能说他善良，只有做好事成为他日常的行为习惯时，这才是真的善良。一个领导一次讲信用，一次的民主，公正对待员工，不能说明什么，关键在于，和企业同成长的时光中，领导能一直坚持不懈，自审不倦的让自己的优良的品德成为一个习惯。
领导所具备的才能，有这样的几个方面：
（1）学习能力。学习能力是人不断发展自我、完善自我的一种最基本的能力，也是人的生存能力、竞争能力和创造能力的基础，领导只有具备一定的学习能力，才能不被时代淘汰，保持自身和企业的先进性，从繁杂的社会，激烈的竞争中看到机遇。
（2）沟通协调能力。有些领导学富五车，博学多识，对于管理很有一套，可是沟通协调困境严重制约着领导才能的发挥。这里的沟通不仅仅是口头上，还有文字书面的，协调也不单纯是领导对下属，还有领导与政府、媒体、同行、合作伙伴等各个方面。好的沟通协调能力可以团结一切力量在企业周围，上下一心，共同为企业的发展群策群力。
（3）知人善任。领导观察人，了解人的能力在管理中也是很重要的，清楚地掌握一个人的优点、缺点，在一个合适的工作岗位中让长处得以发扬，短处得以规避，充分调动工作积极性，激发员工潜在的能力，让对的人在对的位置做出最大的贡献，实现自我价值，创造企业财富。
（4）领导能力。企业中的领导是领头羊，俗语说：要想火车跑的快，全凭头来带。领导在企业中不仅要“领”着员工实现企业的宏伟蓝图，还要在遇到困难时指导员工如何解决问题。这种领导力也被认为是企业号召力，号召力更多的是在企业文化的层面，我们将在企业文化的伦理依赖里做出分析。
（5）执行能力。中国企业最大的通病就是执行力差，执行力指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。往往我们对目标做出了计划和部署，在落实的环节，不具备执行力的领导会拖沓工作，无法按照时间计划严格执行，导致的直接后果就是无法达到目标完成任务。具有执行力的领导会剖析目标环节，对每个环节做出具体并能够符合实际的时间安排，按照进度，严格落实，并不断的反馈和评估，直至目标达成。具有好的执行力的领导，其所在团队的执行力也一定很强，团队的执行力必将推动整个企业的战略目标的完成。
（6）决策能力。美国麻省理工学院一位著名的管理学专家认为，作为领导者，在其综合素质上，有三方面是属于核心能力的，即决策、用人、专业。对于领导者而言，最重要的是决策，企业的创办、生存、发展都是无数个决策构成的，任何一个决策的不同会造就结果的不同，正确的伦理决策引导企业更好的发展，错误的决策或许会导致全盘皆输，这不但要求领导者远见卓识，具有战略性眼光，也需要领导犀利准确的把握时机，在恰当的时候做出完美的决策。
一个优秀的领导角色，所需要的品德和能力远远不及以上所述，在不同的企业环境中，对于领导的角色有不同的要求，但是无论侧重点有何不同，目的都是一致的，希望领导在不断提高自身综合素质的基础上，减少对企业伦理决策的制约，能更好的发挥领导在企业伦理决策过程中的作用。
