在一个周末的下午，我们认识的一位零售业管理顾问来到一家繁忙的体育用品商店购买运动鞋。他注意到售货员总是递给顾客一种不知名的运动鞋——每次都是那一种。在目睹了这种毫不知名的运动鞋从一种全围知名品牌鞋眼前中抢到两笔生意后，这位顾问的好奇心油然而生。他走到售货员的身旁，想搞清楚为什么顾客会对那种品牌的鞋感兴趣。难道这种不知名的鞋子给顾客提供了特别的销售奖励吗？还是商店里这种鞋子存货太多？而售货员解释说其实原因很简单，只是因为这种鞋子在到货时鞋带都已经穿好了，这样一来，在繁忙的星期六下午，售货员就不必再为要求试穿的顾客现场在那些名牌鞋上穿鞋带了，从而省去了大量的时问和不便。
排除顾客与你之间的路障
如果你想采用一对一模式经营公司，那么问问自己：你是不是在让顾客自己为自己的鞋子系鞋带？如果你希望设备采购人员寄回保修卡，你是不是很方便地将卡片放在了包装物的外面并且填好了设备编号？如果你希望你的银行客户下次申请住房贷款时还来找你，那么你有没有代顾客填写贷款申请表上的全部内容，亦或是完全让顾客自己完成他们自己的文案工作？
任何一家企业与其顾客之间都存在着种种障碍。每当顾客想买某种商品时，却被告知优惠商品暂告售罄而不得不接受一张货到优先供应券，或是没有人接听电话，得不到融资，找不到合适的型号，得不到销售人员的建议，或者根本找不到合适的人交谈，这对你的财务底钱都会造成重大损失。一对一企业会努力查明这些路障并予以排除。
在大多数情况下，一个企业的销售通路和分销系统本身就构成r转向一对一经营模式最为至关重要的单一路障。在这一章中，我们将探讨对于那些打算从合计市场竞争向顾客驱动型竞争转变的公司来说，这种分销系统的深刻含义。以下是其中一些必然会出现的问题：
·企业应该如何处理分销系统可能造成的路障——即横躺在企业与最终用户顾客之间的路障？公司在什么情况下应该冒险“绕开”现有的分销商？
·什么时候将分销链自身中的成员当成顾客对待才会对一对一企业有意义？这种战略的优缺点是什么？一对一模式能否用来最大限度的减少在各行各业都会频繁发生的通路冲突？
·如果一家企业本身就是其它公司产品或服务的分销商，那么为了应对这些新的技术趋势应该采取什么样的战略才会最有成效？而且许多这种新的技术走势都在威胁要“剔除中间商”。
提防合计市场模式
即使企业同顾客间的关系极其密切，以至于他们之间根本不存在正式的“分销”通路，但很有可能阻碍公司与顾客正常交易的路障仍旧可以被归结到分销相关的问题上。等下一次你参加聚会的时候，问一问其中有多少人真正按要求做到了每行驶3000英里就给车子更换一次润滑油。有一些人会声称他们是按要求去做的，但大部分人会承认他们没有这么做。现在再问一问有多少人愿意除了润滑油更换费用之外再花上15美元让他人在通往住宅的私人车道E代做这项工作。虽然不是每个人都认为这种便利值15美元，但大家还是愿意接受这种便利。一对一企业所要做的并非以同样的方式对待每一位顾客。
事实上在方圆10英里内，大多数润滑油更换中心除了从事换油业务外，都有可能从这类送货上门服务项目中赢利。这种服务能够：
1.激发出与各个顾客之间更多的交易。
2.在与这些顾客的每笔交易中获得更多的利润。
3.更持久地巩固每位顾客的忠诚度。
换油服务中心与顾客之间并不存在“分销”系统。既没有需要悉心呵护的零售商，也没有极力要求更低单位价格或促销费用的分销商。但是，送货上门式的换油服务可以被视为分销通路的改进形式。换油服务中心可能会将送货上门视为一条销售通路的附加部分。但是，换油中心很可能就是将此看作是排除了一道服务路障。
合计市场竞争者就关注那些合计路障，而非那些阻碍个体顾客的路障。尽管这种方式在很多情况下都可能很有效果，但是合计市场模式确实存在着两大缺陷：常常没有成本效益，而且对那些最值得保持和增长的顾客往往最难以奏效。事实上，任何全面针对所有顾客并意图在各种情形下都能让企业受益的政策，很可能至少会损害到与一部分顾客问的关系。
康涅狄格州有家银行在纽约市郊的高级住宅社区中设有一个最重要的零售营业部。这个城镇住有很多的企业高层管理人员，而且每个星期六商业区都拥满了购物者，根本难以找到停车位。
因此，这家银行为了排除交易路障并为顾客提供额外服务，随即颁布了一项星期六免费向其全体顾客提供停车场的政策。把车子停放在银行所属场地上，然后去进行周六大采购，在该银行办理各种业务，并将违章停车罚单注销，显然银行希望这项措施能够给自己的所有顾客带来利益——排除阻碍顾客周六来银行办理业务路障（商业区停车空间太少）的一种方式。
一个星期六的早晨，一位男士停好车后走进这家银行，但随即想起来他妻子前一天来过并已处理好了要办的业务。于是他又从银行走出来，花了一小时购物，买了一双鞋，然后再次返回银行，请银行职员将他的罚单注销。然而，这位职员则引用银行的政策，认为他只有先在银行处理业务后才能注销罚单。这位男士却坚持说他原本打算在这里办理一项业务，但是突然想起他的妻子已经在前一天办好了，而不管怎么样，他们都是常客，如此等等。
你可能已经预见到了这件事注定的结局。银行职员坚持立场不变，她要遵守政策，天哪，她把一套政策不加变通的用在每一个人身上，毫无例外。那位男士被银行明显的固执激怒了，而且根本不习惯于受到一视同仁的待遇。他可是一家总部设在纽约市、名列《财富》50强企业的首席执行官，而且他说过他确实打算在这里处理一项业务。最后他几乎取走了该银行内的所有存款——分放在几个账户上的近50万美元——然后将这些钱存到了另一家银行里。或许只有到这个时候，那个职员才可能会将他的罚单注销。
任何一家采取“一视同仁”方式对待每一位顾客的公司实际上就是将顾客当成了无足轻重的人物。
同合计市场模式截然不同的是，一对一企业是一次一个顾客地处理路障问题。
分销系统路障和通路管理
对于大部分探求顾客驱动型经营模式的公司来说，销售和分销通路本身就是所面临的最大问题。一家生产销售型企业通过建立具有成本效益的货物存储流程和强大的配送系统，就可以获得竞争优势。然而，一家订制型企业根本没有库存，而且仅需要准确和高科技化而非强大的配送系统。
因此，如果一家企业不是将产品直接销售给最终用户顾客，而是通过一个或多个不同的中间商来分销产品或服务，从经销商、零售商到增值商家、仓储分销商，那么一系列各种各样的路障无疑就会阻碍企业向一对一模式进行成功转型。企业本身对这些路障基本上无能为力。这不像换油服务站或零售银行，只要简单地增加一项服务或记住哪个顾客最有价值就可以了。
通路的错综复杂性经常会阻碍企业努力改善同最终用户顾客间关系，特别是当企业试图对一般流经各自独立而且时有竞争性通路的若干产品进行协调时，这种复杂性就会更为突出。同许多其它的公司一样，3M公司一直努力想为其每一个公司客户提供一个更加整合的界面，并且采取了许多措施，旨在交叉利用各个分部所收集到的顾客信息更好地为顾客服务。例如，由于该公司同时向宝洁公司和金佰利公司提供用于生产一次性尿布的粘性胶带，因而可以从中获得每个客户生产进度方面的准确信息。3M公司的另外一个分部生产可用于尿布包装箱的封口带，而封口带所处的产品领域竞争异常激烈。由于粘性胶带分部能计算出客户的生产量，所以3M公司希望能利用这一信息优势，在正确的时间恰好以正确的数量发送包装箱封口带。很明显，3M公司只要在装运粘性胶带的同时自动运送正确数量的包装箱封口带，便可提高每个客户的忠诚度。
然而不幸的是，3M公司要想做到这一点绝非那么简单。与用于一次性尿布的粘性胶带不同，包装箱封口带适用于各种各样产品的厂家。包括宝洁公司和金佰利公司在内的生产厂家平常都是通过一家分销商购买封口带，3M公司及其它胶粘剂生产商与之也有业务来往。如果3M公司打算“瓜分”那块销给两家一次性尿布生产厂商客户的封口带业务，那它就会在自己与那家重要而又强大的分销商之间挑起一场不堪一击的竞争。此外，金佰利和宝洁两家公司同时从该分销商及其直接竞争对手处购人包装箱封口带——甚至将其用在一次性尿布以外的产品上。
因此，两家公司都不太可能愿意、甚或能够为了支持一项单一的生产运营，而接受这样一种特别的订制送货，无论这种想法起先看上去有多么简单便捷。
重建新的分销系统
通常，要想更容易地避开企业现有高效率分销系统所设置的路障，不能通过改造现有分销系统，而是要靠建立一套全新独立的系统。比如，在最成功的新车品牌中有凌志、无限和土星，这三种品牌车全都由于其生产质量、服务和顾客关怀而受到了不同程度的赞扬。然而，三种新品牌车的生产厂家不约而同地决定建立一套全新的分销网络，而非借助已经拥有的广泛而又完善的汽车经销商网络。每家企业都选择组建一套全新的经销商队伍，依照不同的规则运行，以确保新车的成功。凌志经销商签署了不同的经销商协议——与标准的丰田经销商协议相比，新协议在经销商的服务和销售经营方面赋予了厂商更多的控制权。
这三家汽车厂商还在提高顾客对于经销商的总体满意度方面做出了努力。其中的一个方面就是每家公司均要求其经销商在服务领域加强协作；另一方面，每家厂商通过公布固定的、“不得商议”的汽车价格，努力减少顾客与经销商关系中的对立情绪。三家公司在施行单一价格政策方面均取得了一定的成功，但意图很明确：通过去除掉购车经历中激烈的讨价还价，厂商希望由此改善顾客与经销商之间的关系。
这些厂家一直孜孜以求的，就是排除那些阻碍顾客与其进行业务往来的路障。生产厂商本身对其中～些路障也拥有控制权——那些涉及整体产品质量和成本与价值关系的路障——但大多数其它路障均产生于分销网络内部。在每种情况下，企业都发现重新建立一套全新的分销系统而非在旧有系统上施行新的规则更为简单易行。
在旧车领域，一家新的进入企业正在全面重建分销网络。汽车大家族（Car Max）是回路城电子超级连锁店所拥有的一家旧车供应商，在汽车行业没有以前建立好的分销网络，因而可以从头开始，不用冒险在现有系统投入。一走进汽车大家族公司的停车场，马上你就会被眼前一大片明晃晃的金属板吸引住——一排排车况良好的新款旧车。一辆车要想进入汽车大家族卖场，必须满足一定的基本要求。车检流程中包括有110项，而在检查过关的车子中，有95％的车龄不超过3年，行驶里程不超过36000英里。一旦旧车获准接收，汽车大家族的服务人员就会平均在每辆车子上投入约8小时的工作量——修理、清洁并做好销售前的准备工作。因此，一道交易路障很快得到了排除：这些车全都整洁可靠。另一道路障也排除了：汽车大家族的价格全都是固定不可商议的，因而也就无需任何针锋相对的讨价还价。
汽车大家族公司的库存数量庞大，因此顾客均有充分机会找到合适的旧车。然而，为了克服由如此巨多的选择分类所形成的交易路障，公司还引入了一套灵巧的高科技挑选协助软件。比如，购车者可以要求具有用户友好界面的电脑查询所有的美国产四座折篷汽车，片刻之后他就会得到一份场内所有符合条件汽车所停放的区域编号，另外还随附有列明汽车位置的车场示意图。接着顾客就可以找到标定位置的车子看看。如果顾客想试驾或者希望得到销售人员的帮助，那么他可以在附近的灯柱处找到电话，随后销售人员就会来到他的身旁（这是他同销售人员的第一次接触）。
试驾时，销售人员会拿出车钥匙并陪伴顾客。在汽车大家族公司的大门处，保安要对销售人员身份证件及汽车挡风玻璃上的条形码进行扫瞄，记录下该车正在外面进行试驾。在这部车送回车场之前，电脑里的库存记录上一直会标有“外出试驾”，这样其他购车者就不用浪费时间在车场里寻找这部车了。车场内的所有停车位也都编有条形码，而且在每天早上开门营业前，会有一位员工走遍车场各处，将停车位和汽车上的条形码全都扫瞄一遍，以保证电脑内的库存资料绝对正确。
汽车大家族公司一个接一个地扫清了购买旧车流程中的各种路障，而且在此同时，还建立了一个极富效率且又成本可控的组织。他们下一步要做的可能就是记住个性化购车者各种兴趣范围内的采购申请，而且还要开发出可以通知昨天来的顾客符合他要求的车子明天能否到货的能力。
