显然，这种偏见的问题所在是顾客显然并不平等。他们现在不平等，在以前垄断的时候也不平等。欠账客户还会收到催款信函，甚至会是来自垄断企业，而付清账单的顾客则不会收到任何讯息。即使是从垄断者那儿，大企业也能比小企业获得更个性化的待遇。尤其是在处理BZ时，企业如何看待其传统观念是决定成败的关键因素。事实上，以不同的方式对待不同的顾客更为合理。
一个顾客在贵公司的花销多，当然就该给予其较高水平的服务和关照，而且企业通过个性化地对待顾客，也常常能提高对所有顾客的整体服务水平。对于实施一对一营销战略时会遇到的这种及其它文化性路障，我们将在第十四章做更具体的阐述。
处理Bz绝对是一个棘手的问题，因为它不仅会牵扯到内部问题，而且——正如第一芝加哥银行所发现的——很可能会在公共关系方面产生灾难性的后果。当第一芝加哥银行对那些在出纳窗口办理本可以在ATM机上进行业务处理的顾客收费时，该公司不仅仅是为了弥补这种手工操作服务的高额成本，同时也是为了要打击那些Bz顾客，因为他们要耗费出纳窗口很多的时间和金钱，是其回报给银行的利润所无法弥补的。实际上，该银行的真正目的是通过得体的方式把它的不盈利顾客变成另外一家银行的不盈利顾客。
这项措施一经宣布，就引起了一片反对之声，被舆论界树为伤害顾客的典型。几乎所有的新闻报道甚至连提都没提收费只是针对那些可以轻易在ATM机上处理的业务。但是第…芝加哥银行的一位高级官员后来解释道，“忠实的顾客赢了，投机取巧者或者改变了行为方式或者转向了愿意用盈利性顾客来贴补他们的机构。”
很多竞争对手曾嘲讽地宣称，对于他们来说，第一芝加哥银行的任何顾客都不会太小或者太无利可图。而这些竞争者中有没有一家真正从这场战役中赢得的顾客身上赚到钱呢？这是一个有趣的问题。至于第一芝加哥银行，该项目在第一个月内就使得通过ATM机的存款增加了230％，从而大大减少了该公司的人均运营成本。
最后，我们应该重新审视一下企业的三个目标，并且加上第四个目标。企业之所以存在，是为了：
1.赢得顾客
2.留住顾客
3.增长顾客
4.剔除顾客
但是切记，无论你采取何种措施来提高BZ的盈利性，都容易受到公众的审视。不要陷入到像第一芝加哥银行那样的处境。先把整个项目内容告诉你所有的顾客，然后进行新闻发布，对该项目的动机做出解释（为什么不呢？你无法对此保密！）。
隔离皮特尼一鲍斯公司顾客队列的两端1993年末，皮特尼一鲍斯公司的邮件系统事业部开始全力解决其平缓的增长率和较低的盈利性问题。大约75年以来，皮特尼一鲍斯公司一直在邮资机和邮件系统领域占据主导地位，其在美国的市场份额超过了80％，在过去十年里，该公司又向其它领域拓展，例如复印机和听写设备。但是该事业部的营销主管，全球副总裁凯西·辛诺特和美国大企业客户营销总监汤姆西姆科知道，虽然公司的市场份额很高，但是顾客流失的数量却越来越多。
西姆科受命解决该问题，于是他开始对历史资料进行研究，为该公司的顾客开发一个价值评估模型。根据法律规定，皮特尼一鲍斯公司必须清楚其所有邮资机的去向，而对于这些邮资机，该公司是只租不售的。所以，虽然那些历史资料并没有进行电脑化处理，但是通过将其中的内容与新近得到的顾客服务调查结果联系起来，公司由此编写出了一个评估顾客终生价值的算法程序，然后把全部的120万名顾客从上至下排列起来。结果发现顾客群中，超过三分之二的价值是由不足10％的顾客带来的——大致上就是前100，000名顾客。此外，该公司发现在最低层的25t殇顾客当中，保持率和盈利性问题最为严重——针对这些顾客的销售和服务，主要通过电话营销和直邮方式开展。在这组顾客当中，每年增加的数量远远不及取消合约的多，取消率高达40％。
于是西姆科建立了两个顾客组合管理中心，分别负责公司的最佳顾客和最差顾客。就像MCI将其最佳顾客隔离开给予特别对待一样，皮特尼一鲍斯公司将其顾客队列的两端均进行了隔离，然后运用专门代表顾客需求的一些其它特定变量对这两组顾客群进行区分。
顾客保持团队负责那些低价值的反复无常者，他们直接以减少注销率为目的开展工作。与银行或电话公司不同，皮特尼一鲍斯公司在获取顾客和遗弃顾客时都会产生大额费用——特别是小顾客。低端的邮资机可以由顾客自行运作，但首先得把设备交付出去，而如果顾客不再使用了，还得把它收回来。
因此，顾客保持团队所要进行的工作之一属于策略性的，即消除掉这部分的费用开支。他们通过数据库标识符找出那些最有可能流失的非成长型顾客，然后在最可能取消合约的两个时段里对他们进行电话营销——即他们收到第一张收费发票和第一份合同年度末。
从战略角度讲，保持团队发现要留住更多的小企业客户，很大程度上应该在一开始筛选潜在顾客时就要更加留心，而后同其签订与更长期关系密切相关的合约。该公司不再提供90天的免费服务，而是尝试许多阶段性的优惠，就像MCI那样——头30天免费，而后在合同年度末给予返利，等等。同样，这些让利活动只能把较少的潜在客户转化过来，但是归依的顾客都更加忠诚。在第一年年底，这组顾客的流失率降低了20％，而且虽然所吸收的顾客数量不及前一年，但是其市场份额却扩大了。
在保持小组所负责的小企业客户组合当中，存在着很多缝隙市场客户和小群组顾客，他们对邮资机都有着独特的不同需求。
于是该公司推出了一个“专业办公”项目，帮助成千上万的专业人士处理邮件——例如，对牙医有牙医计划，对医生、会计师、律师等有别的计划。每个计划都包括事先设计好的自己动手邮寄创意和促销活动。
保持团队关注的是顾客队列的低端，而忠诚小组关注的则是更高价值的顾客，这就是西姆科所谓的“少一些获取，多一些丢弃”
方案。低端流失率的下降比较容易度量，但是把本已经很有价值的顾客变得更加忠诚、更加有利可图，由此所带来的利益却很难量化，需要从长计议。然而，在对这些消费较多的MVC的交易进行跟踪记录时，该公司了解到了许多有助于其销售流程改善的事项。
例如，它发现向有直接影响力的人员进行销售往往比向决策者进行销售能产生出更好、更可靠的结果。西姆科认为这其中的一个原因是，大公司的决策者在决策时往往围绕数字，只看重事实，而只要向有影响力的人（如秘书或主要负责使用该设备的收发室经理）说明企业借助该设备即可提供必要的工作支持，就能很容易地说服他们。
该公司以其它公司为基准，继而提出了很多顾客服务方面的创举，包括用户小组研讨会、专门用品优惠、限制性免费服务专线、在线识别符，从而每个员工都能把MVC识别出来，西姆科甚至还在公司通讯上向MVC宣传该公司的品牌，其成本要比传统广告成本低得多。该公司还从MVC中挑选出最精英的顾客——将近1000位企业客户，不足顾客群的0.1％，占据了12％的业务量。这些超级精英中的大部分都已经被该公司的销售部门认作是关键客户，而现在他们对其它产品和服务的需求又受到营销部的密切关注，并被用来确定出能赶在竞争对手之前填补上去的空白。
皮特尼一鲍斯公司的整个举措需要两个部门的配合。产品营销部仍旧负责产品线的盈利状况、新产品的推出以及产品线之问的定位，而新设的顾客营销部则负责把顾客终生价值（LTV）和顾客份额最大化。西姆科发现要设立这个新的职能部门，可以通过对现有的资源进行重组，儿乎不会给组织增加任何成本。这样一来，对产品营销部的评价仍旧依据每项产品的年度销售情况，而对顾客营销部的评价则依据其所负责的顾客组合的年终收入和利润增长情况。
将顾客区分作为一对一营销的基础皮特尼一鲍斯公司的经验是直接捕捉到了以产品为中心的传统营销——即合计市场竞争——与一对一企业所进行的顾客驱动型竞争二者之间区别的实质。传统经营者总是致力于获得尽可能多的顾客，而一对一企业不仅注意获得他们，而且还注意留住和增长他们——不是针对所有的顾客，而只是最有价值的顾客。
西姆科现在是负责皮特尼一鲍斯公司美国地区营销的副总裁，他发现这两种竞争角度并不矛盾。没有理由不可以既设产品营销部又设顾客营销部。顾客区分是一对一型企业在这种新型竞争领域进行探索所要把握的最重要准则之一。一对一企业要想成功，必须能够清楚地判断哪些顾客值得留住，哪些顾客经培育后有利可图，哪些顾客根本不值得发展。
顾客对此感到满意。他们并没有抵触情绪。顾客不想受到同等对待。他们希望获得个性化的服务。从长期来看，个性化地对待顾客比个性化地对待产品所能带来的效益要多得多。
了解顾客间的差异只是一对一企业的一部分任务。对于所有可以逐一区分顾客的方式无论我们描述得多么详细，任何旨在从了解这些差异中获益的战略要想成功，还得依赖于根据这种了解采取不同的方式对待每一位顾客。
企业若想成功，就必须将正确的顾客与正确的产品和服务进行匹配。传统的竞争者先生产出一系列产品，然后尽量使得每位顾客都尽可能容易地与正确的产品相匹配。但是在互动时代，顾客甚至可以在产品生产之前就告诉企业他们的需求。
越来越多的公司现在正运用计算机技术，具有成本效益地根据个体顾客的具体情况量身订制产品——根据要求生产，每项产品都有特别的性能、配置或式样。只有通过量身订制才能完成与个体顾客之间的“反馈循环”，从而使一对一企业得以建立学习型关系。批量订制只是一种现已演变成为具有成本效益的常规性订制流程。
到此为止，我们已经结束了对顾客差异的讨论。在后面几章所要展开的话题是，公司该如何对每位顾客采取特定的对待方式——它所提供的产品或服务，以及公司该如何开具发票、包装、促销以及配送产品或服务。其中批量订制是我们要讨论的第一个问题。
