隔离最佳顾客
一旦高价值顾客的需求被辨别出来了，下一步就是推出一些针对其具体需求的计划以保持他们的忠诚。于是销售服务部内的三名顾客经理被指定负责三组不同的高价值顾客组合。在顾客至上政策的保护下，MCI已经在这些顾客周围建起了一道“维护栏”，禁止公司自己的产品和促销计划经理诱使他们参加任何主要针对整个顾客群的特别电话优惠活动和其它项目计划。相反，由主管顾客至上计划的销售服务部经理负责与这组顾客进行所有的交互沟通。逐渐地，越来越多的职责会移交给这三位顾客经理。
现在，负责顾客至上计划的销售服务经理会将自己的直邮营销活动外包出去，并会制定自己的对外电话营销计划，以吸引更多的现有顾客加入其中。该项目的目标之一就是获取与参加者进行互动交流的机会并得到反馈意见，所以虽然顾客成为会员不必花钱而且还有丰厚的回报，但是他们要想加入其中还是得通过电话或邮件做出回复。这是该项目的一个关键部分，能保证每位参与者都明白参与的好处以及举办该项目的原因，同时也能让MCI对个体顾客的需求有所了解。
在维护栏之外，类如往常的营销活动仍然在企业其余的95％顾客中占据主导地位，通过邮件和电话促销种类繁多的产品。但是，顾客经理的任务就是基于对这些顾客需求更加深入的了解，确保面向其所负责顾客组合的任何促销计划全都适宜、恰当并且具有吸引力。
每位顾客经理的业绩评估均是根据公司数据库算法程序所得出的、各自组合内顾客价值提高情况而做出的。由于大部分算法程序的依据都是每月长途话费，所以顾客经理的主要职责就是千方百计让其组合内的顾客拨打更多的长途电话。于是他们首先向频繁旅行者诱之以“个人800”号码，这称得上是MCI的一项创新之举，而为了满足其它民族电话用户的需要，顾客至上计划的经理说服管理层，增强了话务援助和打人电话营销的外语能力。
当然，MCI即便不委派专人负责这些顾客类组，也有可能发现诸如更多辅助语言能力之类的需求。但是这样的发现只是在抽样预测型的消费者调研中偶然获得的。直到顾客组合建立之前，没有一个人要依靠解决这些事情来开展工作。
作为整个计划的一部分，销售服务部还对MCI用于评价呼叫中心的度量标准进行了重新核定。过去，MCI所采用的惟一真正度量标准一直是来电遗弃率和来电答复时间。对销售代表的业绩评价一般都是按照其“生产率”进行的，而除了产品和电话拨打促销计划的销售情况之外，决定“生产率”的因素就是每天处理的来电次数。销售代表们很清楚，要想处理更多的来电，就得把每次来电尽快打发掉。所以虽然公司进行了不少质量抽查（比如在销售代表们接听电话时，主管会随机抽样进行监听），但是大部分代表更关心的是如何结束通话，而不是花费必要的时间让顾客满意。
这是合计市场竞争者的通病。由于这类企业光专注于将产品推出门外，而非提高顾客的长期盈利能力，所以它们往往站在成本效益而非有效性的立场上评估顾客互动活动的价值。但是处理来电时间这样的衡量标准未必与顾客的满意度相关。这种标准的主要优势在于便于汇报，而其劣势则在于它¨是错误的度量标准。
我们在第十章讨论顾客互动管理时，会回到这个话题。MCI发现既然一次来电在60秒之内就能答复完毕，那么接下来的重要评测标准就是看致电者的问题是否得到了礼貌的处理并在第一次就得到解决。于是呼叫中心开始跟踪记录顾客的第二次来电，根据投诉和一次妥善解决的问询比率评价每位销售代表。
分析MCI的顾客区分战略
具体勾画MCI公司提高顾客保持率计划的方式之一，就是在一对一企业战略图上将其描绘出来。MCI在一开始寻求提高保有率的途径时，根本无法灵活地向顾客提供产品和服务。它没有建立任何机制，无法根据单个顾客对长途业务的不同需求配备相应的产品和服务。相反，它对所有顾客都一视同仁。虽然MCI知道一些顾客比其他顾客更有价值，但是除了财务人员对信用风险所做的分析之外，该公司并没有努力去了解清楚自己都已经掌握了哪些个体顾客数据。结果，它在对待最有价值顾客并与之进行互动交流时，根本无法采取任何不同于对待最没有价值顾客的方式。
更有甚者，MCI定期向顾客推出的各种电话拨打方案、产品和强化服务全都同样地提供给了几乎每一位顾客。朋友与家庭、朋友遍全球、MCI卡、账户编码、短信服务、个人800号码——所有这些产品创新和辅助性服务都是以同样的方式推销给零售顾客群内的几乎所有顾客分区。这些促销活动全是由产品经理负责的，而每位产品经理都想“面向整个池塘垂钓”。所以，尽管MCI的经理知道他们的顾客有不同需求，但是作为一家企业，他们尚未准备好以个性化的方式对待顾客。
然而，虽然这家企业的自有潜能恰好将其置于第一象限，但是简单的调研很快表明MCI的个体顾客价值和需求大不相同。所以MCI的顾客群显然位于第四象限。
增添专门为频繁旅行者、其它民族电话用户或在家工作者而设计的服务是一项企业战略，而要想实施这项战略，就得对个体顾客有所了解，并且还要以不同的方式对待每位顾客。这项战略要求把对顾客和顾客关系的管理置于对产品和市场营销的管理之上。对于这些很有价值的顾客来说，MCI既需要同他们进行专门的营销沟通又需要为他们度身订做产品。这就要求MCI公司要跨越划分明晰的部门权限，对企业内的诸个不同职能部门加以协调整合。
现在报告所发生的真实情况
顾客至上计划自推出以来的几年中，就其在顾客保持率和企业整体盈利能力方面所产生出的有益效果来评判还是不错的。然而不幸的是，尽管该计划在早期取得了令人瞩目的成功，但是它最终还是被封杀了，而且它原本可以实现的更长期性成效也就永远无从知晓了。
在实施这项战略时，MCI所遇到的最大阻碍并非来自AT&；T或者其它竞争对手，而是来自其自身内的组织结构政治纷争。营销部门顾客获取导向型的目标与销售服务部门顾客保持导向型的目标之间，不可避免地引发了冲突，而且这种冲突极其难以化解。营销部门招揽新顾客并向现有顾客销售产品。该部门的心态是把每次销售都视为一次“攻克”，几乎每位经理人都依赖的是一套只奖励顾客获取率和产品销售而丝毫不涉及顾客保持率的分配计划。
只有顾客至上计划的经理人才会享有另外不同的薪酬方案，也就是针对其所提高的顾客群的忠诚度和盈利能力进行奖励，但是这些经理都属于销售服务部，而非营销部。所以，即便针对公司在顾客保持率方面不断取得的进步，进而也就持续稳定地给顾客群增加了更多的价值，营销部的官员同样会感到满意，但是顾客获取率的不断下滑无异于等同他们自己口袋里的钱财外流。
同样，那些负责将更多产品组合销出门外并从企业现有顾客群取得营业收入的产品经理也颇感心烦意乱，因为MCI公司那些占总数5％的最有价值顾客突然之间不让他们染指了。不能再像以往那样仅仅推出产品及销售方案，把每位顾客都纳入到MCI极富成效的电话营销运营当中——不能再面向整个池塘垂钓——他们现在必须获得顾客至上计划经理的许可。
销售服务部现在运行着自己的对外传播方案，吸引顾客签约加入外表上与其它营销方案并无多大区别的顾客至上计划——包括有信邮和诱惑物、优惠和利益，由此更进一步加剧了部门之间的冲突。销售服务部门拥有自己的直邮承包商，并编制自己的广告词。但是，直邮和对外电话营销是归为营销部门“所有”的媒介工具，营销部门很快就向销售服务部门提出异议，认为他们不应该利用这些媒介来发布那些未经营销部门自设标准核定的广告。
尽管如此，MCI还是不遗余力地积极化解这些冲突，首先采取的是个案处理的方式。为了监督顾客至七计划所辖传播方案的实施，并在不干扰其它对外营销活动的同时确保其持续有效性，双方建立了一个联合经理人团队。然而，此举很快就演变成了公司中层管理问的争斗。
在万般无奈的情形下，顾客至上计划最终彻底移交给了营销部门。销售服务部门同意不再从事“营销相关事宜”——诸如发放信邮和电话营销——而营销部门则同意更多地聚焦于留住高价值顾客。但是，由于企业未能对考核各部门及其经理人的基本评价标准进行变革，所以单单把顾客至上计划划归营销部门管辖的作法无疑注定会遭到失败。很快，该计划就受制于一套全然不同的成功度量标准，即一套基于顾客获取率而非顾客保持率和增长率的标准。
营销部门采用了一项名为个人致谢的计划取代了原来的顾客至上计划——一种基于奖励的频次营销计划，现在的名称为朋友与家庭奖励。虽然这是营销部门实施的惟一一项真正的顾客忠诚度计划，但是它却逐步放宽了参与者的资质标准，并且还稀释了奖励结构，以此吸引更多顾客的参与。随着奖励的逐步缩减，这项计划在提高公司较高价值顾客的忠诚度方面越来越缺乏效力；而营销部门所做的这一切却是为了证明其计划的成功。问题的症结就在于，他们评定成功的标准不是依照最有价值顾客忠诚度的提高，而是根据该计划所招揽的顾客总数而做出的。
MCI的企业文化也与注重长期顾客保持率的理念背道而驰。
这家公司快速前进中的创业型管理层极无耐性，他们知道如何计算每天所获取的顾客数量；而要对那些顾客中有多少被留住的进展情况进行评测，那就得花费大量更多时间。毫无疑问，较高的顾客保持率会带来长期的利润增长，但是要想这样做就得采用长期的评判标准和耐心谨慎的方法。MCI的高级管理层恰恰就是缺乏这种注意广度。MCI公司有一句流行的格言是，只有具备网络电视潜力的营销汁划才真正值得开展。显然，朋友与家庭计划具有这种潜力，网络MCI也有，而顾客至上计划却没有。
此外，管理层也从未花时间对营销部门的激励结构进行变革，这就意味着顾客流失并不会受到任何惩罚，而只要超越前一年的顾客获取数量，就能得到大笔的奖金。每一片余暇都被用来极力劝服另外的潜在顾客光顾门下，或是将其它产品诱惑物销至门外。
而营销部门如此做法的缘由正如威利·萨顿（美国银行大盗——译注）谈及抢劫银行时所言，“那才是有钱的地儿。”
培育“上上之选”——附笔
尽管顾客至上计划因为各种冲突而以失败告终，但其中有一点却幸免于难，并且直到本书动笔时为止仍然颇富活力，给MCI带来了源源不断的收益。MCI公司借助顾客至上计划将位居顶层的5％顾客隔离出来之后，又在这组顾客中努力找寻出一组更为突出的高消费群体。结果发现在这一最高层级中大约有3％的顾客每人每月的住所长话话费常常在500美元以上。这15000位顾客——只占MCI全美国总零售顾客群的千分之一稍多一点儿——占据了公司营业收入的7％强！
MCI公司将顾客至上计划推向了一个更高层级，针对这些精英顾客，导入了某种真正贵宾式的一流服务。他们在这些精英级顾客周围筑起了一道密致隔墙，甚至比早已在顾客至上计划周围所构筑的还要严密。由40名最佳顾客服务代表组成的核心小组被视为一个完全与众不同的顾客服务组织，位于某个呼叫中心的一个特别区域。他们以小型团队的形式开展工作，按自己的管理计划行事。他们没有正式的主管，代之以接受来自上级、同僚和下级的“360度”人事评测。
每位服务代表都配有随身携带的传呼机，此外还配有一套名片。每人都被指派负责一组特定的精英顾客，这些顾客会收到其服务代表的电话或信函，向他们推荐该项计划，并愿意化解任何未来出现的事项和帮助解决所发生的任何问题。MCI公司发现，这些顾客从不拨打其服务代表的传呼机，但是单单配备传呼机本身就提高了代表们的服务意识，以及对待“他们”顾客的态度。
正如MCI一位前任经理人所言，该公司巴不得有足够的资源能这样殷勤地对待每位顾客。但是在这个资源有限的世界里，只能是有主有次，有先有后。很显然，同其他所有顾客比起来，MCI最想保住的就是这些顾客的忠诚度，而这正是该公司现在在做的。
虽然顾客至上计划因MCI自身的内部冲突而以失败告终，但是即便成功了，它也几乎没有触及到我们将会在后面勾画的顾客保持战略的皮毛，这一点很重要。电信公司——例如MCI，或者美国技术公司，或者有线无线公司——实际上处于一个理想的位置，可以为个体顾客提供高度订制化的协作型服务。这些服务可以演变成与企业顾客创建学习型关系的平台，不但能提高他们对企业的忠诚度，而且同时还能保证较高的单位利润。我们将于第七章开始对这种顾客保持工作背后的机理加以讨论，在第八章我们将再次回到电信产业，以获取一些更为具体的想法。
但是，我们想首先回到顾客是如何彼此不同的这个话题上来，这样就不仅可以了解哪些顾客是最应该留住的，而且可以了解哪些是最易于培育的。通常情况下这两类顾客并不一样，而企业用来留住顾客更长时间的战略与用来将顾客培育更大的战略也并不尽然相同。
