资金驱动型企业
什么样的企业是资金驱动型企业？比如，房地产。
万科成立于1984年，1988年改制为股份公司，1991年在深交所挂牌上市。万科改制上市前，王石放弃了持有万科大量原始股份的机会，放弃了成为万科控股股东的资格，为“股权分散”打下基础。
王石曾高调认为：万科一直是股权高度分散的企业，中小股东就是万科的大股东，虽然没有绝对控股，但有相对控股。多年来，万科已经适应了这种股权结构，对董事会负责，管理层有绝对的发言权。
1994年发生“君万之争”后，王石意识到了高度分散的股权对万科控制权的影响，于是重新创建了一个控制权相对集中的新万科。王石觉得只要有了华润的庇护，自己就能高枕无忧，于是多年来他都在登山、游学、做红烧肉，最终放大了宝能系的欲望——试图控制万科。
2000年，王石与万科管理层“卖掉”第一股东，之后引入华润，王石变为专业的职业经理人，万科也就成了没有实际控制人的公司。2004年在宝能系成为万科第一大股东前，华润对万科的持股比例均维系在15%左右，一直都是万科的第一大股东，但随着宝能系的持续增股，华润失去了其第一大股东的位置。
可以发现，王石与万科管理层“卖掉”第一大股东身份后，万科就走上了股权高度分散的道路，并在这条路上越走越远，直至宝能系出现，问题才慢慢浮现。其实，万科在股权激励政策制定与实施上都做得不错，但依然逃脱不了控制权旁落的风险，根本原因还在于股权设计出现了问题。
股权设计就是公司组织的顶层设计，传统企业转型，战略和商业模式解决的是做什么、怎么做等问题，股权设计解决的则是谁投资、谁来做、谁收益等问题。股权设计理论主要包括以下核心内容：
1.股权价值
股权价值计量不仅关系着股东利益，还影响着会计信息的相关性，采用不同的方法来计算股东权益，必然会出现不同的结果。要想计量股东权益价值，就要根据资产的价值属性选择恰当的方法。在互联网时代，股东利益最大化就是股权价值最大化，可见估值比利润更重要。
2.股权架构
股权架构就像一座大楼的框架，核心主体是公司及其子公司的股权结构、关联公司的交易结构。忽视了大楼框架的设计，即使工程队再厉害，也无法建造出理想的高楼。
3.公司治理
设计股东会、董事会、管理层、监事会的游戏规则，就能使投资者获得最大收益。民营企业创始人一般都擅长独资打天下，不善于合伙合作；即使是多个能力强的人合伙经营企业，一旦公司治理出现问题，也无法取得理想的经营效果。
4.股权激励
股权激励模式主要有创客模式、持股模式和分红模式3种。目前，许多股权激励技术或方案都是基于工业化思维，但如今的很多员工都不再依附于企业，能力强的员工可能还想独自创业，不屑于拿企业的那点儿股份；另外，在工业化时代，以利润为坐标实施持股激励是极端错误的；但在互联网时代，公司价值才是持股激励的唯一标准。
5.股权融资
设计股权融资额度、融资时间点、估值范围、融资对象，既需要投入大量资金持续经营，也需要保持经营的相对独立性。这需要注意两点：一是对公司估值高预期，错过了股权融资的最佳时机，后续大都会出现资金链断裂；二是不能因为股权融资的对赌协议，失去公司的主要股东地位和控制权。
6.股权众筹
股权众筹既可以吸纳种子用户，也可以解决公司初期的资金瓶颈，将资金、人才和资源都筹集到位。但这里要特别注意股权分配问题，如果100个股东，每人持有1%股份，那么公司必然会散伙。
7.股权投资
股权投资不是债权投资，要么赚得盆满钵满，要么落个血本无归。要想跨过投资中的坑，就要找到未来的BAT。如此，今天投资10万元持有1%股份，未来就可能市值100亿元。
资源驱动型企业
什么类型的企业属资源驱动型企业？比如，星级酒店基本上都属于资源驱动型企业。这类企业如何进行股权设计呢？看下面几个案例：
案例1.锦江股份
锦江股份是锦江集团旗下A股上市平台，主要负责集团的有限服务酒店的业务。大股东是上海锦江国际酒店（集团）股份有限公司，实力强大，持有公司50.32%的股权，实际控制人是上海市国资委；二股东弘毅投资有着丰富的国企改制经验，持有公司12.32%的股权，实际控制人是实力雄厚的锦江集团，对公司在资金、物业、人才等方面都起到了重要的支持作用，在国企改革领域取得了很多成绩，曾参与过中国玻璃、中联重科、石药集团等国有企业改革项目。
在管理结构层面，锦江股份由卢浮亚洲、铂涛、维也纳、法国卢浮四大酒店板块组成，后台在财务、销售渠道、物资平台等方面实现了整合，进行统一管理。
铂涛、维也纳和卢浮基本维持原班人马，各板块酒店可以保持自身的经营战略和管理特色，有利于发挥自身优势，做到优势互补，提升效率。之后，在发展过程中遇到了激励方式不足、制约发展速度等问题。为了解决这个问题，锦江股份成立了新的子公司——卢浮亚洲，其是一家国企上市公司的子公司，激励机制更加灵活。另外，卢浮亚洲采取市场化的高管聘任制度，高管团队由锦江团队、卢浮欧洲高管团队和其他酒店集团的外招团队组成，市场化倾向更明显。
铂涛采用内部创业式的孵化器模式，不同品牌的产品设计、收费模式各不相同，而后台的会员系统、财务系统则相互统一，在保证经营效率的前提下，能够充分发挥各设计团队的能力，覆盖多元化、多层次的消费群体。
维也纳采用了好的激励机制，能够充分激发一线员工的积极性，扩张速度最快，进一步巩固了中端龙头地位。同时，为了提高一线人员的积极性，采取“超额奖金+百分比提成”的方式。另外，收购维也纳80%股权后，维也纳创始人从剩余的20%股权中拿出一部分用于激励团队，进一步调动了员工的积极性。
案例2.首旅酒店
如家自创建后，股权一直都比较分散，多数大股东都是外部投资方。2015年12月，首旅酒店开始着手收购如家，收购方案分为以下三步：
第一步，从工行纽约分行借款12亿美元，购买如家65.13%流通股权，2016年4月完成交割；
第二步，以增发股份购买资产形式，向如家其余主要股东收购剩余34.87%股权，总计发行2.47亿股；
第三步，公司向8名特定对象定增募集38.73亿元配套资金，总计发行2.02亿股。
收购如家完成后，大股东首旅酒店的股权被稀释至36.74%，资源变得丰富，遂将公司定位为资源整合型平台；携程持有公司15.43%的股权，成为二股东，间接实现了混合所有制改革。
人力资本驱动型企业
人才驱动的企业有哪些？最典型的就是慧憬股权，最大的成本是人才。这类企业依靠的是人才的核心驱动能力。对这类企业进行股权设计，要注意以下几个维度：
第一个维度：创始人/发起人
在企业里，创始人是团队的灵魂，也是公司的核心人物。作为公司的创始人或发起人，要无条件享有一定的身份股比例，一般建议20%～30%。其实，只要是公司的核心人物，比如，马云、刘强东等，本来就该享有这样的身份股比例。
第二个维度：共同发起人（合作人）
创业初期，一般都是创始人与合伙人共同发起一个项目。共同发起人一般是指在创业初期就在企业一直打拼的合伙人。创业初期是公司发展的最艰难阶段，如果没有融资，就要利用团队的执行力去克服困难，一起坚持把公司做大。创业创新就是要打破原有的利益结构，重新构造一种商业模式。
创业阶段一直在一起的合作伙伴，在公司享有一定的股权比例，一般是20%左右。通常都根据人头均分，比如，四个合伙人，20%平均分，每个人就是5%。
第三个维度：资金股
如今虽然很多创新企业在创业初期都是靠融资进行驱动，但多数企业在最开始还是要依靠自有资金，因此资金还是最直观的风险成本。所以，创业初期，就需要合伙人一起出钱、一起面对风险。
资金股一般按合伙人出资的比例来分配，比如，3个合伙人，各人都出了10万元，这10万元可能用于前期市场人员的工资；做互联网，可能会涉及服务器的费用，包括办公租金等。各人出10万元，平均分，每个人就是10%。如果只有CEO一人出资，不管出资多少，都由CEO独享，资金股的比例多为30%。
第四个维度：历史贡献+职位权重股
历史贡献包括了合伙人的背景、他过去做过哪些成功案例、过去所在公司的背景、在新项目里担任的职位等。同时，在不同行业，针对不同合伙人的各职位权重也不太一样，比如，智能硬件行业，团队里负责底层技术研发的，就包括核心专利人员，在职位权重方面的股权可能要多一些。再如，社交、电商平台可能更重视产品或运营，产品合伙人和运营合伙人的股权可能就要比技术多一些。
