2.解决方法
由于公司价值的计算模型是各种各样，行权价没有一个统一的确定办法，“公平价格”也很难做到完全公平。对于一个企业而言，可能没有任何一种价值评估方法比市场的评价更为客观与准确，因此，在确定公司真实价值和行权价时，除了依据当时的平均市价外，将同类型上市公司的市场价格、市场平均市盈率的变化等作为重要的参考因素也是很重要的。
公司的业绩指标与行权价联系起来，这样行权价可以设计成一种可变的行权价。这种行权价将根据未来时期特定的财务指标的变化而变化。其激励的逻辑是：股票期权被授予人的表现愈佳——其导致的特定财务指标增长愈快——其股票期权的行权价愈低——其股票期权市场价格与行权价的价差愈大——其获利愈多——其激励效果愈好。
（四）业绩评价问题
1.操作难点
中国的业绩评价大多以职务和岗位来考核。从职务标准看，由于中国经理人员市场化的选择环境的缺乏，经理职务不能完整、准确地反映其贡献的大小和能力的高低。同时业绩考核体系也还很不规范，尤其是对公司的管理部门、后勤支持部门的业绩评价就更难得出一个比较公正的结论。再者，整个业绩评价体系与分配机制的挂钩性不强，不能通过奖励来明示高业绩员工与低业绩员工的差别，有时甚至使这种差别倒挂。因此，由于缺乏一套科学合理的考核标准，就很难得出令人信服而充分体现激励机制的分配标准体系，所以使得业绩评价成为整个股票期权计划中难度最大、分歧最多的部分。如果这一部分失败的话，那么整个股票期权计划也随之付之东流。
2.解决办法
要解决这一难题，有两项关键的工作：一是要改变现有的经理人员行政指派的做法，尽力培养职业经理人市场；二是将关键业绩指标（KPI）的概念引入到公司业绩评价系统，并通过对本职岗位关键业绩指标的分析和确定来考核职位，此项工作可借助于国际著名的人力资源管理咨询公司完成。完成这两项关键工作，加之其他配套条件就能得出一套科学、公正而有权威的评价考核标准，从而使股票期权充分发挥其积极的激励作用。
【案例】
股票期权计划 员工价值转移
杜邦公司的股票期权计划
20世纪80年代末，杜邦公司开始寻找一种与员工共享公司利润、共同实现公司长远发展目标的办法。杜邦公司从员工中选出一些代表组成设计小组负责开发这一项目，并对几种备选方案进行了研究。最后他们认定，最好的办法是向员工提供股票期权。这个计划被命名为“杜邦股票计划”。
董事会主席伊斯·沃拉德对计划全力支持，并亲自向员工解释其享有的权利与义务，从而使计划得以顺利实施。
一、杜邦股票计划概况
1991年，该计划正式开始实施，这一年杜邦公司将每人100股的股票期权发给了遍布世界各地的每一名员工。期权的价值决定于公司的发展状况、盈利水平和市场业绩。每个员工都将在这些目标的实现过程中起到一定的作用。在分发股票期权的同时，公司必须让员工了解什么是股票期权，个人的业绩如何对它的价值产生影响。公司的管理者则讨论计划实施的原因，以及它如何成为公司整个薪酬体系的一部分，怎样为员工创造利益。有的国家禁止本国公民持有美国证券，这些国家的员工就可以得到一个以他的名字开立的账户。该账户可以反映股票的业绩，并依据计划计算出该员工将会得到的股利收入，而最终的期权价值则是以该员工所在国的货币进行支付。
实施此种股票计划，必须做到：第一，员工必须持有期权1年以上才可以出售；第二，期权的有效期为10年，员工只可以在这10年之内执行期权、购买股票；第三，员工既可以按行权价格以现金方式执行期权，也可以采取非现金执行方式，所有的交易均以美元进行且面向全球所有的杜邦公司员工；第四，股票期权并非每年定期授予。与其他股票计划不同的是，此种期权奖励并不是年薪的一种，而是由董事会根据公司的业绩情况决定期权的授予份额。这就决定了该计划执行的随意性。
二、向员工转移价值
股票期权理论和实践告诉我们：期权的价值随公司股价的增长而变化，期权价格由授予期权时的即期市场利率决定。假如杜邦股票表现良好，而股票市场也对股价增长有利，那么期权的价值也会相应地增加。从1981年到1990年，杜邦公司的股票价格平均每年以10%的速度递增。实际上，1985到1989年间，杜邦公司的平均年增长率为21%。换句话说，如果一个人在1981年将1000美元投资于杜邦公司，到1997年这笔投资将价值2625美元。1991年期权的授予价格为37美元，而到了1997年股价已经超过了120美元（1997年股票分割之前），其价值增长了将近3倍。这种增长正是杜邦的管理者所期望的。
杜邦股票计划的作用在于改变了员工的思维方式以及对个人与公司之间关系的看法。该计划的目的在于让员工与企业同呼吸、共命运。公司的经营状况会对员工的经济利益产生直接的影响，这种影响并不是通过工作和收入发生作用，而是通过员工与公司经济上的利害关系形成的。
目前，杜邦公司已经制定并实施了一系列行之有效的激励和认证体系来对员工的个人行为施以影响。由此可见，杜邦期权计划的主要目的在于增加一种报酬形式，而不是对员工形成约束力。另一方面，公司的股票信息即使会对员工的工作表现产生影响，这种影响的方向和程度也很难确定。将员工、公司与股东三者的利益紧密地结合起来就成了杜邦的必然选择。
有人认为这种计划只增加了员工的收益却没有给他们带来任何的危机感。持反对意见的人指出，在这种股票期权计划下，员工不用支付任何有形收入就可以得到期权。实际上，计划的制定者也考虑到了一系列的相关问题，他们认为计划的主要目的是在员工中间产生一种正面影响，是为了让员工将杜邦真正看成他们自己的公司。另外，该计划也存在以下不足：如果杜邦公司的股票价格不上涨，期权便没有价值，也就不会产生激励效果了。因而股票期权计划强调的是赋予员工机会而不是强加给他们风险。
三、消除相关顾虑
有人认为股票期权的广泛使用会稀释股价，造成无法兑现的预期收入。此外，公司的市值并不总是由公司的业绩决定，因此就可能出现无法控制的外部市场压力使股票发生贬值。如果此时人们希望股价持续上扬，公司也希望员工能够不断分享到企业业绩增长的好处，这样一来，双方就可能对股票期权的最终表现感到失望。
在计划启动的时候，13万员工每人只得到了100股，其总和只占在外流通股的5%。何况公司还在不断地发展之中，这种影响就更是微不足道了；如果公司没有继续发展，就不会再授予员工任何股票期权。可见，期权计划的稀释影响是很小的。
公司向员工说明市场波动可能产生的风险，而且不断地让他们了解公司股价的最新情况并及时报道外部市场和公司内部可能对股价产生影响的事件。期权的有效期一般为10年，10年后，员工还可以持有或者出售行权后获得的股票。当然，倘若经营不善，公司就可能不再授予员工股票期权，特别是当股价跌至发行价以下的时候。只有意识到期权计划的长期性，人们才会对期权的价值保持信心。由于此计划只是一整套报酬体系中的一个组成部分，因此股价变动对其产生的影响是有限的。
杜邦的股票期权在1991年的实施，以及在1995年和1997年的两度发放期权，提高了公司业绩，并使每名员工都从中得到了好处。
四、杜邦股票期权计划前景展望
杜邦股票期权计划随着市场和经营环境的变化也在不断的修改和完善。如1997年授予的股票期权就有一个特别的规定：员工执行期权前5天内股价必须达到75美元，这是行权的必要条件。期权的授予价格为52.50美元，公司股票的价格必须在2002年以前高于这一水平，否则期权将会被取消。这就给公司造成了巨大的增值压力。不过随后看来，杜邦公司的发展还是不错的。
杜邦公司实行此计划的压力主要来自以下几个方面：第一，该计划面向全球所有的杜邦公司员工，计划的制定人员必须了解和遵守各个东道国的投资法律。在这方面，杜邦公司已经同美林公司建立了全球合作关系，由后者负责对计划进行管理。第二，许多员工并不了解何为股票期权，拥有股票期权的意义何在。这就需要投入大量人力、物力进行有关股票、股票期权知识的培训和辅导，并不断地为公司寻找新的利益增长点。
显然，这种变化、发展与完善也是杜邦所期望的。为此，公司经常就自己的发展状况及股票业绩与员工进行沟通。讨论的话题一般都与股票有关，这就给所有员工提供了相同的知识背景。实行股票期权计划有一定的风险，这种风险不在于实际的经济损失，而在于可能会被忽略的潜在的巨大收益。
杜邦股票期权计划帮助杜邦在近几年中取得了以下诸多成果：它使管理者与员工的利益一致；它建立了员工与股东之间的紧密联系，使他们形成了共同的目标——将杜邦带向成功并分享由此而取得的成果。目标的实现虽然没有既定的规律性可寻，但只要员工齐心协力采取正确的方式为公司的成功而努力工作就足够了，成功只是时间问题。
