7.3.1 员工沟通中的主要障碍
在现代人力资源管理中，企业内部的沟通被认为是管理工作的一项重要内容。
沟通是信息交流的重要手段，它就像一座桥梁，连接着不同的人、不同的文化和不同的理念。良好有效的沟通能够让交流的双方充分理解，达成共识。在人力资源管理学中，员工管理沟通是对沟通概念的延伸，它不仅涵盖了个体与个体之间的交流，还包含群体之间以及上下级之间的沟通。在本质上来说，它是一种管理的重要工具，应用好这个工具能使企业的人力资源管理流程更加通畅、信息交流更加充分，从而高效地实现管理目标。然而，由于传统的企业文化、组织结构、沟通渠道的影响，许多企业内部的沟通远未达到理想状态。
企业内的员工沟通障碍，一般表现为以下几个方面：
1）信息质量不好
如发送者对自己所要发送的信息内容没有真正的了解，不清楚自己到底要向对方说明什么，那么沟通过程的第一步就受到了阻碍，整个沟通过程就变得困难。信息接收者对信息的复杂性都有一定的接收限度，超过了这种限度，则会发生接受困难。此外，信息量过大，致使接收者无法完全接受，也会影响到沟通的效果。
2）沟通媒介选择不当
对内容极为复杂的信息，若采用言语为媒介，往往不易说清楚，接收者也不易明了。对内容极为简单的信息，若选用文字图表作为媒介，则又浪费时间与物力。在选用言语媒介时，发送者的口齿不清，或语言不通，或用语模棱两可，电话中有噪音而听不清；在选用书面文字媒介时，文字不通顺或有别字而生误解，字体模糊而无法看清，都会影响信息的有效传递，给沟通带来困难。
3）组织结构不合理
组织内部层次过多，影响沟通的速度；内部部门过多，增加了平行沟通的次数和需要协调的单位，从而影响到沟通的效果。另外，在上行沟通和下行沟通时，由于组织层次过多，每层主管都可能加上自己的理解和补充意见。这样，意见或信息的传递就可能走样而影响沟通效果。
4）心理因素所引起的障碍
由于个体的人格差异，使得在态度、观念、思想，处理问题的方法及情绪等方面，均具有个别差异。这种个别差异常导致沟通双方对问题的看法和态度上的不一致，往往引起沟通上的严重障碍。另外，接收者若对信息发送者抱有不信任感，心怀敌意，或由于紧张、恐惧，而影响接收效果，或歪曲了对方传达的内容等，均会造成沟通上的严重障碍。
5）文化因素所引起的障碍
传统的组织文化中，信息是不对称的，信息往往是权力的代名词，是以专制的、由上而下的方式进行控制的。即使在同一等级的员工中，信息沟通也是很难进行的，原因就在于，工业经济下的企业文化，注重对个人的激励，很少有人愿意将自己的知识和盘托出。非正式沟通的泛滥也是文化障碍的一种，极其容易形成低效率的工作态度。
7.3.2 上下级沟通障碍的解决途径
上下级之间由于缺乏信任，这种相互不信任会影响到沟通的正常进行；同时，下级人员的畏惧感也会对沟通形成障碍。在沟通过程中，如果双方在经验水平和知识结构上差距过大，也会产生沟通障碍。解决上下级之间沟通的障碍需要注意以下几点：
1）不要轻易对下级发火
身为上级，在工作中难免会遇到下属出错的情况。此时，你可能非常生气，怒火中烧之余，往往将这把火烧到下属身上，将其找来大发雷霆，但越是这个时候，越应该理智冷静，注意克制自己的情绪，如若不然，会适得其反，因小失大，既破坏了自己的形象，又影响到事业的发展。
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指出下属的错误需要发火吗
第一次世界大战中，一名黑人少校军官和一名白人士兵在路上相遇。士兵见对方是黑人，就没有敬礼。当他擦身而过时，背后传来一个低沉而坚定的声音：“请等一下。”黑人军官对他说：“士兵，你刚才拒绝向我敬礼，我并不介意。但你必须明白，我是美国总统任命的陆军少校，这顶军帽上的国徽代表美国的光荣和伟大。你可以看低我，但必须尊敬它。现在，我把帽子摘下来，请你向国徽敬礼。”
士兵只得向军官行了军礼。这位黑人少校，就是后来成为美国历史上第一个黑人将军的本杰明·戴维斯。
可见，用委婉、恰当的话来指出下属的问题，不仅可以解决问题，而且还可以取得事半功倍的效果。
2）多用鼓励的方式激发下级的积极性
感情激励就是通过强化感情交流沟通，协调上下级的关系，让下级员工获得感情上的满足，激发员工沟通积极性的一种激励方式。主要表现为：一是要尊重下级员工。尊重的需要也是人的一种基本需要，要真正把员工看做是企业的主人，切实1把尊重员工落实到实际行动上，切实维护好员工的自尊。二是要信任下级员工。领导对员工的信任，能够让员工真切地感受到自身价值的存在。
3）沟通前多了解状况
跟下属沟通时，要多学习，多了解，多询问，多做功课。了解信息自身的内容、信息对沟通对象的意义，培养积极的沟通态度。根据工作、员工的需求，与员工分享信息；在信息沟通过程中，建立相互信任的氛围，说与听具有同样的意义。
4）提供方法，紧盯过程
与下属沟通，重要的是提供方法和紧盯过程。如果你做过业务，就告诉他合约是怎么签的；如果你管过仓库，就告诉他存货是怎么浪费的；如果你当过财务，就告诉他回款为什么常常有问题。
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松下幸之助的管理思想里，倾听和沟通占有重要的地位，他经常问下属：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂里去，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取工人的意见和建议。韦尔奇也是沟通理论的忠实执行者，为了充分了解下情，他喜欢进行“深潜”。可见，掌握与下属沟通的技巧和艺术，对领导者有着举足轻重的意义。
7.3.3 部门间沟通障碍的解决途径
部门间沟通障碍形成的主要原因有：部门主管间权力扩张的冲突；部门间竞争的负面效应；上级对部门或部门主管间不同的亲疏关系及问题处理差异；部门本位主义；关于工作理解的差异导致的误会；作业方式、作业内容与业绩的不同，对应薪酬和福利待遇的差异的理解；权责不清导致的推诿现象等。
消除部门间沟通障碍要求各部门做好以下几点：
1）主动
只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有超越的胸怀。
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让地三尺古时候，一个丞相的管家准备修一座后花园，希望花园外留一条三尺之巷，可邻居是一名员外，他说那是他的地盘，坚决反对修巷。管家立即修书京城，看到丞相回信后的管家放弃了原计划，员外颇感意外，执意要看丞相的回信。原来丞相写的是一首诗：千里家书只为墙，让他三尺又何妨；万里长城今犹在，不见当年秦始皇。
员外深受感动，主动让地三尺，最后三尺之巷变成了六尺之巷。
2）谦让
在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人的支持。
3）体谅
一个人要多体谅别人，从他人的角度去想，替他人安排时间，替他人去找预算，这才叫做真正解决问题。
4）协作
人都是先帮助别人，才能有资格叫人家帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。
5）双赢
跟平行部门沟通的时候一定要双赢。
7.3.4 同事间沟通障碍的解决途径
同事间沟通上存在障碍的主要原因有：双方文化背景上的差异；风俗习惯上的不同；社会经验的不同；处于某种需要、动机而产生的对交往对方发出的信息产生的误解、曲解、断章取义、难消化、偏见；交往双方在人格特征上差异也能造成沟通障碍。
同事之间最容易形成利益关系，如果对一些小事不能正确对待，就容易形成沟壑。日常交往中我们不妨注意把握以下几个方面，来建立融洽的同事关系：
1）以大局为重，多补台少拆台
对于同事的缺点如果平日里不当面指出，一与外单位人员接触时，就很容易对同事品头论足、挑毛病，甚至恶意攻击，影响同事的外在形象，长久下去，对自身形象也不利。同事之间由于工作关系而走在一起，就要有集体意识，以大局为重，形成利益共同体。特别是在与外单位人接触时，要形成“团队形象”的观念，多补台少拆台。
2）对待分歧，要求大同存小异
同事之间由于经历、立场等方面的差异，对同一个问题，往往会产生不同的看法，引起一些争论，一不小心就容易伤和气。因此，与同事有意见分歧时，一是不要过分争论。客观上，人接受新观点需要一个过程，主观上往往还伴有“好面子”、“好争强夺胜”心理，彼此之间谁也难服谁，此时如果过分争论，就容易激化矛盾而影响团结。二是不要一味“以和为贵”，即使涉及原则问题也不坚持、不争论，而是随波逐流，刻意掩盖矛盾。面对问题，特别是在发生分歧时要努力寻找共同点，争取求大同存小异。实在不能一致时，不妨冷处理，表明“我不能接受你们的观点，我保留我的意见”，让争论淡化，又不失自己的立场。
3）在发生矛盾时，要宽容忍让，学会道歉
同事之间经常会出现一些磕磕碰碰，如果不及时妥善处理，就会形成大矛盾。
俗话讲，冤家宜解不宜结。在与同事发生矛盾时，要主动忍让，从自身找原因，换位为他人多想想，避免矛盾激化。如果已经形成矛盾，自己又的确不对，要放下面子，学会道歉，以诚感人。退一步海阔天空，如有一方主动打破僵局，就会发现彼此之间并没有什么大不了的隔阂。
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美国一家公司的总经理非常重视员工之间的相互沟通与交流，他曾有过一项“创举”，即把公司餐厅里四人用的小圆桌全部换成长方形的大长桌，这是一项重大的改变，因为用小圆桌时，总是那四个互相熟悉的人坐在一起用餐，而改用大长桌情形就不同了，一些彼此陌生的人有机会坐在一起闲谈了，如此一来，研究部的职员就能遇上来自其他部门的行销人员或者是生产制造工程师，他们在相互接触中，可以互相交换意见，获取各自所需的信息，而且可以互相启发，碰撞出“思想的火花”，公司的经营得到了大幅度的改善。
