领导应该具备的素质
工作中必要的“效率”的本质
我认为“任何改革，只要有效率就能够成功”。不管任何改革，都一定会出现反对势力和抵抗势力。如果改革伴随着阵痛，情况则更是如此。如果从做出决定到开始行动之间花费太多时间，那么反对势力就会从中作梗，使改革被迫中断甚至彻底停止。
所以说关键不在于如何避免让企业陷入危机，而是在陷入危机后应该如何起死回生。这才是在公司的经营中最考验经营者能力的时刻。
做决定的人越少“结论越准确”
“为了让所有人都满意而不停地进行讨论”，这是影响企业效率的原因之一。原因就在于“许多人”一起“讨论”。如果采纳所有人的意见，结论就只会越来越圆滑，最后变得不痛不痒。
防止这种情况发生的最好办法就是减少做决定的人数，并且做决定的人还要有将行动坚持到底的决心和意识。
“上情下达”与“下情上达”
做决定的人太多还可能导致另一个问题，那就是难以及时行动。开拓发展中国家市场的时候，越早行动越有利于成长和发展，而越晚行动则遭遇的困难和阻力越大。明明是需要抢在其他公司之前采取行动的情形，却迟迟无法开始行动——正是因为亲眼见到了这种场面，我才采取了一种“上情下达”的方式。
这种“上情下达”的方式，需要经营层拥有相当高的觉悟。另外，这样做出的决定也不一定绝对正确，有可能无法获得期待的结果。像经营方针和经营计划等重要决定通过“上情下达”的方式进行，而现场的具体问题则通过“下情上达”的方式解决，这两种方式并行，是一个企业的理想状态。
“投入”与“撤出”
对于任何企业来说，重建都要遵循以下两个原则：
1.止血
2.找到能够盈利的事业
将其称为“决定应该投入的事业和应该撤出的事业”。所谓应该投入的事业，就是今后需要加大投入的事业；而应该撤出的事业则是应该结束或者缩小规模的事业。
找到出血点
一般来说，要想给企业止血，首先要从入不敷出的事业中退出或者缩小规模，进行结构调整和削减成本。只要能发现什么地方在出血，止血相对来说就比较简单。
最后一人诞生于“健全的竞争”
是否存在竞争的环境和体制，这是区分健全竞争和不健全竞争的基准之一。没有规则、允许场外乱斗的竞争不能被称为健全的竞争。应该如何进行评价、应该与谁进行战斗、怎样才算取得胜利——必须明确这些内容，才能让人安心地进行竞争。
用“领跑者方式”来进行竞争
除了提出“竞争”的口号外，创建一个“竞争的环境”也尤为重要。尽管各个内部公司从事的事业完全不同，但仍然可以在工作方法上进行竞争。健全的竞争意识，也有利于将每一名员工培养成最后一人。员工自己作为公司的一分子，也必须为公司的发展做出贡献。在员工产生这样的意识后，企业才能真正地实现活性化。
如何拥有“经营者意识”
经常听说“让每一名员工都拥有经营者意识”，而实际操作起来却非常困难。但是，只要建立起这样的体制，不管是否自愿，每个员工都会产生经营者意识。这样一来，成为最后一人的意识也会逐渐形成。
真正紧急的时候根本来不及畏惧
要想使企业起死回生，资金是必不可少的。重整事业，为走向下一阶段的成长做好准备，这些都需要相当多费用。减少做决定的人数，利用上情下达来进行改革固然很有必要，但如果长期持续下去，则很容易出现“独裁经营”的弊端。
